1、天津工业大学工商学院人力资源管理系,陈洪艳E-mail: 13212192860,教材及参考书目,教材：刘昕， 薪酬管理，中国人民大学出版社，2002年版参考书目：1）文跃然，薪酬管理原理， 复旦大学出版社，2004年版2）李新建，企业薪酬管理，南开大学出版社，2003年版3）仇雨临，员工福利管理，复旦大学出版社，2004年版,课程要求,1）全面了解人力资源管 理的理论体系2）熟悉掌握工作分析的教学内容3）熟悉掌握绩效考核的理论知识,本课程解决的问题,吸引和留住员工：人力资源管理，选人、用人、育人和留任，而薪酬解决的是吸引和留人组织所需要的员工的问题调动员工工作积极性：激励，通过薪酬设计达到人
2、的需求与组织提供报酬之间的匹配，最大程度的调动员工的工作积极性如何解决以上问题：进行薪酬设计本课程的主要内容,薪酬的演变过程,基本薪资浮动薪资奖金高层股权,基本薪资职位描述职位评价,基本薪资和浮动薪资股权奖金福利,薪资(含股权)福利工作体验,构成,全面报酬Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪资Pay,第一章薪酬管理总论,第一节薪酬的基本概念一、薪酬的概念从不同的学科角度，薪酬的含义不同，经济学中谈工资，关注工资的性质以及工资水平有什么机制决定，而管理学中谈工资的效率以及如何达到效率。Wage ：工资 Salary：薪水Co
3、mpensation：补偿Reward：报酬,Wage、salary、compensation之比较,Rewards：报酬,近些年薪酬领域出现的新概念，指员工为组织工作而从组织获得的全部回报。报酬可以分为两大类，一种是基于是否以金钱形式表现出来的经济报酬和非经济报酬，另一种是以工作本身对员工所产生的激励还是来自内部心理强化作为划分依据的内在报酬和外在报酬。,外在报酬、内在报酬、经济性报酬和非经济性报酬,外在报酬：组织以金钱、实物等形式提供的报酬。如经济性的报酬、宽敞的办公室、停车车位、诱人的头衔、私人秘书等。内在报酬：基于工作本身的报酬，如工作的胜任感、成就感、责任感、个人未来发展。经济性报酬
4、：员工看得见摸得着的以金钱或实物形式支付的劳动回报，如工资、奖金和福利。非经济性报酬：有兴趣的、挑战性工作、舒适的工作环境和便利的交通、对工作的承认、培训、弹性的工作时间。,薪酬,基本薪酬,浮动薪酬,间接薪酬(Indirect Compensation),直接薪酬(Direct Compensation),（一）基本薪酬一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。1、基本薪酬的确定方式：1）根据员工所承担工作的重要性、难度或对组织价值大小,2）根据员工完成工作的技能的高低来确定3）根据员工完成工作的能力的高低来确定2、基本薪酬的特征稳定性
5、、保障性、比例低3、影响因素1）总体生活费用的变化或通货膨胀的程度2）其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化3)员工本人所拥有知识竞妍技能的变化以及由此导致员工绩效变化,（二）浮动薪酬薪酬中与绩效直接挂钩的部分，或者是根据雇员是否达到超过某种事先建立的标准而浮动的薪酬。1、特征激励性、持续性2、影响因素绩效（个人、团队及组织的绩效）,3、可变薪酬与绩效加薪的区别1）绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，而可变薪酬是为影响员工未来行为或业绩2）绩效加薪具有累积效应，而可变薪酬是指要绩效周期结束即告结束3）绩效加薪的长期性对组织运行成本构成威胁，而可变薪酬一般不会对组织成本构成威胁。,
6、（三）间接薪酬不以员工向组织供给的工作时间为单位计算的薪酬部分1、特征保障性2、功能1）避税2）提高保障3）调整员工购买力,二、薪酬的功能,第二节薪酬管理概述,一、薪酬管理的概念薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的管理活动。在这个过程中，组织必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策。,五大层面,具体问题,解决办法,战略层面,配合薪酬调查、差异、水平,第二章第三章,基本薪酬层面,薪酬结构导向工作评价外部公平性,第四章第五章,浮动薪酬层面,依据、多少、形式,第六章,间接薪酬层面,合法性、体系,第七章,特殊
7、群体薪酬,技术、营销、高管,第八章,制度层面,如何使薪酬制度化,第九章,二、薪酬管理的相关概念1、薪酬公平性2、薪酬的有效性3、薪酬的合法性4、薪酬体系：组织基本薪酬的确定方式,三者经常处于矛盾状态,1）公平和有效性间的矛盾2）合法性与有效性间的矛盾,5、薪酬水平：组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平。6、薪酬结构：同一组织内部不同职位所得到的薪酬之间相互关系。7、薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成部分。,三、薪酬管理的重要内容及其决策,四、薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,五、薪酬管理的基本流程,第二章战略性薪酬管理,一、战略的内涵战略是组织外部竞争策略和内部管理优化的组合
8、。对外而言战略是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优化经营管理的方法。,二、战略性薪酬管理与企业竞争力,三、薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位,高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为
9、基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策
10、略,以客户为中心提高客户的期望,第三章薪酬水平与薪酬调查,第一节薪酬水平一、薪酬水平的概念薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，是组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定组织薪酬的外部竞争性。薪酬外部竞争性是指组织薪酬水平高低以及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争力的大小。注意：薪酬外部竞争性的比较挤出更多地要体现在不同组织之间类似职位或职位族之间，而不是广义的不同组织间的平均薪酬水平。二、薪酬水平及其外部竞争性的作用1、吸引、保留和激励员工2、控制劳动力成本3、塑造企业形象,三、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型（一）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）企业薪酬水平高于市场平均水平1、
11、适用范围：适用于规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业总经营成本中所占比率较低，产品市场竞争者少的企业。2、利弊（1）利：吸引大批求职者、减少甄选费用、降低离职率、节省薪酬管理成本、减少劳动纠纷，有利于提高企业形象和知名度（2）弊：注意高投入必须转化为高产出，否则组织负担过重（二）市场追随政策（市场匹配政策）企业薪酬水平相当于市场平均薪酬水平利：风险小弊：不利于吸引非常优秀的求职者,（三）拖后政策企业薪酬水平低于市场平均薪酬水平1、适用范围：企业规模小边际利润率低，成本承受能力弱2、短期内可以达到降低成本的目的，长期不利于吸引和保留重要员工，适用时注重于长期薪酬的结合（四）混合政策1、企业确
12、定薪酬水平时，根据职位类型或者员工类型分别制定不同的薪酬水平2、优点：灵活性和针对性、有利于合理控制薪酬成本、有利于传递自己的价值观,第二节薪酬调查,一、薪酬调查的概念组织通过一定的方法搜集其他组织的薪酬支付状况，以确定本组织薪酬支付水平和支付结构的过程。二、薪酬调查的种类薪酬调查的种类很多，经常使用的是从调查的组织者的不同分类，分为：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。1、商业薪酬调查：咨询公司组织实施调查，以营利为主要目的2、专业薪酬调查：专业协会组织实施调查，以研究为主要目的，美国管理学会、美国薪酬管理协会、美国行政管理协会3、政府薪酬调查：国家的相关部门组织实施，用于社会决策
13、,三、薪酬调查的目的1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估计竞争对手的劳动力成本4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势四、薪酬调查的实施步骤（一）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定薪酬调查的必要性及实施方式（二）选择准备调查的职位及其层次1、提供调查职位的总体职位描述2、与被调查职位相关的组织结构图,制造总监：职位名称：制造总监职责描述：对整个制造工厂的总体制造活动的有效进行负有全部责任。工作活动包括为确保产品按照质量要求生产出来所必需执行的生产时间安排、工艺流程制定以及自动化开发等各项工作。对于制造工厂的维护、建筑物管理、设备和办公场所的陈设以及安全保障等负有责任，以确保最大限度地
14、利用工厂的所有空间和设备并且确保工作场所的安全性。 建议并参与新产品以及制造工艺的开发，控制所有的产出和损失率，以确保以最低的成本达成最高的生产率，同时负责协调与质量保证部门之间的关系，达成质量控制和保证方面的要求。任职资格：工程技术或相关领域大学毕业学历，1012年的制造业高层管理经验,（三）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量依据要调查的职位的层级，确定调查范围（四）选择所要搜集的薪酬信息内容1、基本薪酬及其结构2、年度奖金和其他年度现金支付3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划4、各种补充福利计划5、薪酬政策等方面的信息（五）设计薪酬调查问卷并实施调查薪酬调查的方法
15、：邮寄、电话、网络等（六）调查结果的统计、分析1、频度分析：将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的企业数目,2、趋中趋势分析：简单平均数或非加权平均数、加权平均数、中值3、离散分析（1）百分位：是指有百分之多少的企业的薪酬水平低于调查比较的企业薪酬水平75分位：意味75%的企业的薪酬水平低于调查的企业或比较的企业50分位、25分位（2）四分位4、回归分析,第四章基本薪酬管理,第一节职位薪酬体系一、职位薪酬体系的概念及优缺点（一）概念职位薪酬体系是指对职位本身的价值作出客观评价，然后依据评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一
16、种基本薪酬制度。职位薪酬体系暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与该工作的难易水平相当的能力,（二）优缺点优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配的体制2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低3、晋升和薪酬连带性增强，加大了提高自身技能和能力的动力缺点：1、由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或离职现象2、由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速反应，也不利于及时激励员工,二、实施职位薪
17、酬体系的前提条件1、职位的内容是否已经明确化，规范化和标准化2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变化3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4、企业中是否存在相对较多的职级5、企业的薪酬水平是否足够高,三、职位薪酬体系的设计流程,工作分析,职位说明书,职位评价,职位结构,第二节职位评价与职位结构,一、职位评价的概念系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价的基本假设：第一，根据职位对组织目标的达成作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工会感到比较公平第三，组织能够通过维持一种基于职位
18、相对价值的职位结构而促成企业目标的实现,二、排序法（一）排序法的内涵根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列（二）直接排序法简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体的排队。,（三）交替排序法先从待评价的职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的职位，然后继续从剩余的职位中找出价值最高者和价值最低者，如此循环，直到所有的职位都被排列其来为止,排列顺序,职位价值高低程度,职位名称,1,最高,市场部部长,2,高,人力资源部部长,3,较高,财务审计主管,.,3,较低,安全生产主管,2,低,行政采购主管,1,最低,总经理办公室行政秘书,
19、（四）配对比较法,A,B,C,D,总计,A,B,C,D,-,-,-,-,3,2,1,0, 表示职位重要； 表示职位不重要,(五）排序法的操作步骤,步骤一：获取职位信息,步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类,报酬要素：存在于组织各职位之中，组织愿意为之付酬的一些具有可衡量性的因素。步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果,（六）排序法的优缺点优点：快速、简单、费用低，而且容易与员工进行沟通缺点：在价值差异不明显的制为之间很难进行排序；人的主观因素影响大；职位之间的价值差异难于解释；组织中职位多工作难度大。三、分类法（一）分类法的操作步骤步骤一：确定合适的职位等级数量 确定职位价值的层级结构步骤
20、二：编写每一职位等级的定义,编写职位等级通常需要阐述以下几方面：职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导与监督美国联邦政府的职位等级描述中包括以下几个因素：职位要求的知识、监督控制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、接触的目的、体力要求及工作环境步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类（二）分类法的优缺点优点：简单、容易解释、快捷、不需对评价者进行大量培训缺点：建立职位等级体系比较困难,四、计点法（要素计点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术，产生于20世纪40年代，直至今天仍广泛被使用。先确定组织为职位评价需要的报酬要素，对每个报酬要素进行等
21、级划分和界定，并赋予不同的点值，确定每一职位在每一报酬要素上的等级并赋予相应的点值，最后对每一职位的总点值相加，并对评价的每一职位的点值依据大小进行排序形成组织的职位等级序列。,（一）计点法的操作步骤步骤一：选取合适的报酬要素最常见的报酬要素：责任、技能、努力和工作条件及其子要素责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者共做的风险性以及在没有监督状态下完成工作任务的能力技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能以及监督技能努力：任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问题解决要求、技能的体力运用及得到协助
22、的程度,工作条件：工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作过程中的不舒服感、暴露性或肮脏的程度,选取报酬要素应注意的问题：1、报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系2、报酬要素必须能够得到清晰界定和衡量，并且工作评价人员对其认识一致3、报酬要素必须对在某以及定职位评价系统中进行评价的所有职位既有共通性4、报酬要素必须涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容,5、报酬要素必须是与被评价的职位相关6、报酬要素之间不能出现交叉和重叠7、报酬要素的数量应当便于管理第二步：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定（也就对每种报
23、酬要素确定相应等级）每一种报酬要素等级的多少取决于被评价职位在该报酬要素上的差异程度，差异程度越高等级越多，差异程度越低等级越少。,第三步：确定不同报酬要素在职位评价中的所占“权重”或相对价值报酬要素的权重代表不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或所扮演的角色的重要程度。第四步：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值点值的大小取决于被评价职位数量的多少和价值差异的大小，被评价的职位多价值差异大，点值大，反之，就少。经常使用的有1000点、800点、500点。确定报酬要素每个等级的点值可以采用几何方法和算术方法。,几何法：确定报酬要素等级之间的点值比率差，然后将点值比率差换算成为十
24、进制表示法，将等级总点数除以换算的十进制表示法，即可得出每等级的点数算术法：利用报酬要素的总点数除以该报酬要素的等级数即可得出该报酬要素之间的等级差,报酬要素,报酬要素等级,几何法,算术法,知识,12345,7091118154200,4080120160200,第五步：运用报酬要素进行职位评价确定每一职位在每一个既定报酬要素上的等级及每个等级的点数，汇总每一职位在所有报酬要素上的等级及点数，确定该之为最终的评价点数。第六步：将所有被评价的职位根据点数的高低排序建立职位等级结构,（二）要素计点法的优缺点优点：1、评价较为精确，评价结果容易为员工接受，而且允许对职位之间的差异进行微调2、可以运用
25、可比性的点数对不相似的职位进行比较3、适用范围广4、能够反映组织独特的需要和文化缺点：1、方案的设计和使用耗费时间2、在报酬要素等级界定、等级定义以及点数权重等方面存在主观性,五、要素比较法（一）要素比较法的操作步骤第一步：获取职位信息，确定报酬要素第二步：选择典型职位第三步：根据典型职位内部报酬要素的重要性对职位进行排序第四步：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一报酬要素上来第五步：根据每一典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序第六步：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位第七步：建立典型职位报酬要素等级基准表第八步：适用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工
26、资,（二）要素比较法的优缺点优点：1、量化，比较精确2、容易向员工解释缺点：1、评价过程比较复杂2、报酬要素的选取因行业、因组织而异,第三节技能薪酬体系,一、技能薪酬体系的内涵技能薪酬体系是组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。适用于：从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员二、技能薪酬体系产生的背景三、技能薪酬体系实施的条件（一）从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于1、深度技能2、广度技能3、垂直技能（二）技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识,雇佣关系,组织形式,有机的,官僚的,敌对
27、的,合作的,四、技能薪酬体系的优缺点优点：1、 技能薪酬体系向员工传递的是关注自身的发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新的技能，从而有助于员工和组织适应快速的技术变革2、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的了解3、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不是谋求报酬较高但是并不擅长的管理职位4、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5、技能薪酬体系有助于高度参与性管理风格的形成,缺点：1、组织在员工培训方面的投资较大，可能回导致薪酬在短期内的上涨2、如果培训投入不能转化为生产力，组织可能不会获得必要的利润3、薪酬管理复杂,五、技能
28、薪酬体系的几个关键决策（一）技能的范围（哪些技能要付酬？）（二）技能的广度和深度（通才or专才）（三）单一职位族/跨职位族（四）培训体系与资格认证（五）学习的自主性（六）管理方面的问题（达到技能登峰后）,六、技能薪酬体系的设计流程（一）成立技能薪酬计划小组 指导委员会：把握战略和薪酬管理哲学 设计小组：HR、财务、信息管理人员以及执行这一薪酬制度的部门员工 主题专家：技术问题专家（二）进行工作任务分析 工作分析，详细分解每一项工作，甚至细分到每项工作的工作要素,（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单。 在上一步的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合
29、，为技能模块的界定和定价打下基础。（四）技能等级的确定与定价（五）技能的分析、培训与认证,习题,利用要素计点法对以下各职位进行工作评价评价职位：经营考核主管、税务会计、网络管理员、女工主任和档案管理员评价要素：工作责任、技能、努力程度和工作条件各要素权重：40% 、35% 、20% 、5% 各要素分为：5个等级总点数：1000点,第五章薪酬结构设计,第一节薪酬结构设计原理与设计方法一、薪酬结构的概念薪酬结构是指同以组织内部的不同职位或者不同技能之间的工资率安排。它强调的是职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么的问题。,3000,3500,4000,4500,5000,5
30、500,6000,6500,7000,7500,8000,8500,9000,9500,10000,466038853110,513042703420,540047003760,626052154170,695057904630,778064855190,827072655810,1003083556680,等级,1,2,3,4,5,6,7,8,薪酬结构模型图,二、薪酬结构的相关概念,薪酬结构包括：薪酬的等级数量、同一等级的薪酬变动范围和相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系（一）薪酬变动范围与薪酬变动比率薪酬变动范围：某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值与
31、最低值之差与最低值之比,薪酬变动比率=,某一薪酬等级内部薪酬最高值该等级内部薪酬最低值,该薪酬等级内部薪酬最低值,上半部分薪酬变动比率=,薪酬最高值薪酬中间值,薪酬中间值,下半部分薪酬变动比率=,薪酬中间值薪酬最低值,薪酬中间值,薪酬变动范围及其变动比率,6680元/月最低值,10030元/月最高值,8355元/月中值,薪酬变动比率=,100306680,6680,=50%,上半部分薪酬变动比率=,83556680,8355,=20%,下半部分薪酬变动比率=,100308355,8355,=20%,薪酬比率大小如何确定?,薪酬变动比率大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素一般情况下，技能水
32、平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的便动比率大一些,为什么？,（二）比较比率,比较比率员工比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值之间的关系。组织比较比率：组织薪酬中值与市场平均薪酬水平之间的关系。比较比率反映某一员工在相应薪酬等级的薪酬水平。比较比率是组织薪酬成本管理的工具。,（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠,交叉重叠,无交叉重叠,衔接式,非衔接式,相邻薪酬等级之间,薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠度取决于两个要素：薪酬等级内部的区间变动比率和薪酬等级的区间中值之间的级差。1、不同薪酬等级之间的中值级差PV=,FV,(1+i)
33、 n,其中，PV代表最低薪酬等级的区间中值；FV代表最高薪酬等级的区间中值；n为两个薪酬等级之间的薪酬等级数量；i为恒定的中值级差,2、不同薪酬等级之间的区间重叠度薪酬等级区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间重叠区域越小。薪酬等级的区间中值级差月下，同意薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。,示例,薪酬区间变动比率、中值级差与薪酬区间交叉与重叠,各等级之间均没有交叉和重叠,个等级之间有共同的交叉和重叠,前个等级之间有交叉和重叠,前个等级之间有交叉和重叠,第二节宽带薪酬,引例: 电焊工李师傅，工作近二十年 工作兢兢业业，工作资质不断提高 希望：多劳多得 加薪与职
34、位晋升紧密挂钩 希望破灭，想到跳槽 河北省的一家大型民营建筑企业 薪酬与员工的技能水平挂钩 李师傅跳槽了,分析案例,李师傅离开原企业的原因：一岗一薪制,不平衡心理 、工作积极性降低甚至辞职,一岗一薪制的缺点：同岗同薪，忽视员工个人差异,My broken heart.,新企业吸引李师傅的理由： 薪酬与员工技能水平挂钩，技能水平高工作绩 效好就能加薪,宽带薪酬,一、宽带薪酬的概念,宽带薪酬是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使组织内部只有相当少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围的一种薪酬结构形式。,事务助理类,专业技术类,职能管理类,2000,6000,12000,21000,3
35、0000,宽带薪酬结构图,月/元,领导类,1、薪酬级别减少（一般4-6个）2、薪酬变动范围 增大（200%-300%）,一 岗,二 岗,三 岗,四 岗,五 岗,六 岗,七 岗,八 岗,九 岗,十 岗,十一岗,十二岗,十三岗,十四岗,10000,2000,元/月,一岗一薪制薪酬结构图,二、宽带薪酬的特征及其作用,（一）适应扁平化组织结构（二）注重引导员工重视个人技能的增长，促进组织整体绩效的提升（三）宽带薪酬有利于职位轮换（四）宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化（五）宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理人员角色的转变（六）宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效,三、宽带薪酬实施中注意的几个
36、问题,1、公司的文化、价值观和战略2、注重加强非人力资源管理经理人员的人力资源管理能力3、引发员工的参与，加强沟通4、要有配套的员工培训和开发计划,第六章绩效奖励管理,第一节绩效奖励概述一、绩效的概念及其影响因素二、绩效奖励（一）绩效奖励的概念绩效奖励是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织整体绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计,（二）绩效奖励的优缺点优点：1、有利于组织灵活调整员工行为2、有利于组织灵活调整自己的薪酬支付水平，不至于因为薪酬成本的压力而陷入困境3、有利于组织整体绩效的提高缺点：1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励可能会流于形式2、绩效奖励可能会导致员工之间或群体之间的
37、竞争，而这种竞争可能不利于组织总体利益3、可能会增加管理层和员工之间的摩擦4、可能会破坏组织和员工之间的心理契约,（三）绩效奖励计划的实施要点1、与其他薪酬计划配合使用2、与组织的战略目标相一致3、建立有效的绩效管理体系4、有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系5、绩效奖励计划必须建立有效的沟通战略的支持6、绩效奖励计划需要保持一定的动态性,第二节绩效奖励计划的种类,一、按奖励的对象划分，由个体奖励和群体奖励个体奖励：基于个人对组织的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式的奖励。群体奖励：基于群体对组织的贡献而发放的奖金和其他奖励。二、按奖励时间可分为长期奖励和短期奖励短期奖励：
38、对员工某一时期的工作成效予以奖励，多表现为年度及年度内期限的奖金，如月度奖、季度奖、年度奖长期奖励：主要针对高层管理人员，大多采用股票权益实现而较少采用现金支付目的是激励经营者为企业长时间的生产经营做出贡献。,三、个人绩效奖励,（一）个人奖励计划的内涵及其使用条件1、内涵个人绩效奖励计划是根据员工个人的工作绩效提供奖励的一种计划2、个人绩效奖励的目的提高生产率、降低生产成本和提高员工收入3、个人绩效奖励使用条件从工作角度：员工本人对自己的工作进度和完成情况有充分的控制力从组织的状况：组织所面对的经营环境是相对稳定的从管理方面：鼓励员工在同一岗位上长期工作,（二）个人绩效奖励计划的优缺点,优点：
39、1、与绩效加薪相比，降低薪酬成本2、降低监督成本3、可以预测和控制劳动成本缺点：1、使用范围有限2、产出标准不确定的情况下，可能会造成员工对组织的不信任3、忽视组织整体利益4、不利于员工掌握多种技能,（三）个人绩效奖励计划的种类,1、直接计件工资计划2、标准工时计划3、差额计件工资计划4、与标准工时相联系的可变计件工资计划海赛尔50-50计件工资计划罗曼计件工资计划甘特计件工资计划,四、群体绩效奖励计划,（一）利润分享计划1、概念 利润分享计划是根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种奖励模式2、优点员工可以直接参与组织的利润分享，提高员工的责任感、身份感和使命感有利于组织控制经
40、营成本3、缺点在推动员工绩效改善方面的作用不大,（二）收益分享计划,1、概念组织提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式2、收益分享与利润分享的区别1）收益分享并不使用整个组织层次的绩效衡量指标，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，对员工的激励性较强2）收益分享的支付周期比利润分享的支付周期短3）收益分享不会对组织的收益存量产生压力,（三）成功分享计划,1、概念运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，对超越目标的部分进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励的一种奖励计划2、成功分享计划与收益分享和利润分享的区别1）成功分享计划关注的目标包括财
41、务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等领域的各方面2）成功分享计划关注的是组织中团队层次的表现以及更为广泛的绩效结果,五、短期绩效奖励,（一）内涵短期绩效奖励：对员工某一时期的工作成效予以奖励，多表现为年度及年度内期限的奖金，如月度奖、季度奖、年度奖。（二）种类1、一次性奖金优点： 1）在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加； 2）保障组织各级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工，同时保护了高薪酬员工的工作积极性,缺点：对员工而言，一次性奖励比绩效加薪所获得的奖励数额少；对即将退休的员工不适用。2、特殊的绩效认可计划1）定义
42、 员工个人或团队作出超出绩效标准的优秀绩效时，组织以现金或非现金的方式对员工或者团队的特殊绩效进行奖励的绩效模式。前提：特殊的绩效组织意想不到的绩效奖励幅度：大奖励范围：广（开发新产品、开拓新市场、 高销售额等等）,2）特殊绩效奖励计划对组织报酬战略的贡献提高整个报酬系统的灵活性和自发性扩大了员工在报酬系统中的参与机会有利于激励与组织价值和文化相一致的行为实现报酬系统的成本有效性最大化3）特殊绩效奖励的局限性对于绩效不良者激励作用差激励的随机性大，很难与员工沟通,4）特使绩效奖励计划的设计与实施步骤一：确定特使绩效奖励计划的目标步骤二：决定计划的类型（正式、非正式和日常）步骤三：确定需要激励的
43、活动类型步骤四：决定谁有资格参加奖励计划步骤五：决定奖励的类型和水平（货币、非货币）步骤六：决定奖励的频率步骤七：决定奖励的成本和资金来源步骤八：确定提名和获奖者的挑选过程步骤九：确定如何授予奖励,年薪制,年薪制,一、年薪制的概念年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。,二、年薪制的产生产权：所有权、占有权、使用权
44、、收益权和处分权 企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。 随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。 委托代理、信息不对称、逆向选择、道德风险激励约束机制,三、年薪制的方式（一）评估职业经理人的业绩通过利润指标对经理人的业绩进行评估利用股票市场对经理人的业绩进行评估 通过所有者对经理人的行为直接进行评估（二）年薪制方式1、准公务员型模式 报酬结构：基薪津贴
45、养老金计划,报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。 考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。,
