1、1第一章 组织激励（被管理者）第一节 需要与动机一、需要与动机考点：需要的概念;动机的概念 ;内源性动机和外源性动机1.需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。2.动机的概念：概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。动机的分类：(1)内源性动机(内在动机)：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。(2)外源性动机(外在动机)：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行
2、为是为了行为的结果，而不是行为本身。【例题 1单选题】(2007 年) 在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是( )。A.社会地位B.奖金报酬C.避免惩罚D.实现潜能答案D【例题 2多选题】(2006 年) 关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是( )。A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制E.内源性动机也称为外部动机答案ABC二、激励及其类型考点：激励的概念和作用、激励的类型1.激励的概念和作用(1)概念：激励就是通过满足员工的需要而
3、使其努力工作，从而实现组织目标的过程。(2)作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励2从激励对象的角度：他人激励、自我激励第二节 激励理论一、需要层次理论考点：马斯洛的需要层次理论的内容及主要观点;需要层次理论在管理上的应用及局限性1.马斯洛划分的五层次人类需要(1)生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。(2)安全需要，主要针对身体安全 (如脱离危险的工作环境 )和经济安全(如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。(3)归属
4、和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。(4)尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。(5)自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。2.主要观点：(1)人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要
5、，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。3.在管理上的应用( 简单了解)(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。(3)该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4.局限性五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。【例题 1单选题】(2007 年) 马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次，属于第三个层次需要的是( )。A.生理需要B.尊重的需要C.归属和爱的需
6、要3D.安全需要答案C【例题 2单选题】(2008 年) 与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是( )。A.人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要以及自我实现需要B.人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同C.只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要D.自我实现是人类的基本需要答案D二、双因素理论考点：赫兹伯格的激励保健双因素理论的内容及在管理上的应用赫茨伯格提出，又称激励保健双因素理论。1.内容激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。传统：满意不满意(具备各种因
7、素，员工满意;不具备，不满意)赫茨伯格：满意没有满意(具备激励因素，员工满意 ;不具备，没有满意)没有不满意不满意(具备保健因素，员工没有不满意;不具备，不满意)2.在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工;要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。【例题案例分析题】(2008 年)刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积
8、极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观; 有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是( )。A.保健因素B.激励因素C.工资因素D.安全因素答案B三、ERG 理论考点：ERG 理论及其在管理上的应用1.ERG 理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：各种需要可以同时具有激励作用;挫折退化(较高层次需要不能满足时，对满足低层次需要的欲望就会加强)。2.在管理上的应用：多层次需要的激励;不同文化、环境背景下，个体需要的差异。【
9、例题多选题】(2007 年 )ERG 理论认为，人的核心需要包括( )。A.生存需要B.亲和需要C.权力需要D.关系需要E.成长需要答案ADE四、三重需要理论考点：三重需要理论中三种需要的概念;成就需要高的人的特点、权力需要与领导的关系、领导的亲和需要对管理的影响(07 年案例分析题 )4麦克里兰提出。1.三种需要：成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.观点：(1)成就需要高的人的特点-选择适度的风险;-有较强的责任感;-喜欢能够得到及时的反馈。在实际中，大公
10、司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。(2)权力需要与领导的关系喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令” ，十分重视地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。(3)领导的亲和需要对管理的影响往往充当被管理者的角色。亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。【例题 1单选题】(2008 年) 有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是( )。A.成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高B.成就需要较
11、低、权力需要较高、亲和需要较低C.成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低D.成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高答案B【例题 2案例分析题】(2007 年) 小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。1.从小张的表现可以看出，他具有较高的( )。A.亲和需要B.安全需要C.权力需要D.成就需要答案D2.具有小张这种较高需要的入，通常
12、有以下特点( )。A.责任感较弱B.希望别人顺从自己的意志C.喜欢得到及时的反馈情况D.经常选择做有适度风险的工作答案CD3.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常( )。A.不易受他人影响B.在组织中充当管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜欢能体现其地位的场合答案C五、公平理论考点：公平理论的内容;恢复公平的五种方法; 公平理论在管理上的应用亚当斯提出。1.公平理论的内容：(1)人不仅关心自己的绝对报酬，也关心产出投入比与他人的产出投入比的比较，以判断是否公平。52.恢复公平的五种方法( 员工)(1)改变自己的投入或产出(2)改变对照者的投入或产出(3)改变对投入或产出的知觉(4
13、)改变参照对象(5)辞职3.公平理论在管理上的应用(1)根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。(2)因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。【例题多选题】(2006 年 )关于公平理论的陈述，正确的是( )。A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较E.辞职也是一种恢复公平的方法答案AE六
14、、期望理论考点：期望理论的内容、模式1.主要内容：(1)动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价 );个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望);个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具) 。(2)关系式：效价期望 工具= 动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度(个人对努力产生成功绩效的概率估计)工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念【例题 1单选题】(2008 年) 员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为( )。A.效价B.动机C.期望D.工具答案C【例题 2案例分析题】(2008 年) 刘先生是某广告公司设计
15、部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观; 有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。从期望理论的角度分析，刘先生的激励措施之所以没有效果，问题出在( )因素上。6A.效价B.期望C.工具D.激励答案C七、强化理论考点：强化理论的内容及在管理上的应用主要内容：(1)行为的结果对行为
16、本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。(2)是一种行为主义的观点。(3)忽视了人的内在心理状态，而是注重行为及其结果。【例题单选题】(2007 年 )在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是( )。A.目标设置理论B.强化理论C.能力与机遇理论D.认知评价理论答案B第二章 领导行为一、特质理论主要观点：7领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。1. 交易型：(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2)关注任务的完
17、成和员工的顺从。(3)更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。2. 改变型：(1)通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。(2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导 改变型领导一致性的奖励 差错管理（积极型） 差错管理（消极型） 放任魅力 激励 智慧型刺激 个性化关怀三、魅力型领导理论1.罗伯特豪斯提出。2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。3.主要观点：(1)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自
18、身与领导者的关系中获得自尊。(2)魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。(4)魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表 2-2(魅力型领导者的道德特征和非道德特征)【例题 1单选题】(2008 年) 关于魅力型领导理论的陈述，错误的是( )。A.魅力型领导是指自信并且信任下属，对下属有高的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者B.魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效
19、以及强烈的归属感C.在追随者自我意识和自我管理水平较低的情况下，魅力型领导更加有效D.魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化答案C【例题 2多选题】(2007 年) 魅力型领导理论认为，领导者的非道德特征包括( )。A.使用权力为他人服务B.提升自己的个人愿景C.指责或批评相反的观点D.从危机中思考和学习E.单向沟通答案BCE四、路径目标理论罗伯特豪斯提出。(一) 主要观点：81.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员
20、工需要的满足相结合;第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。3.权变因素( 不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征)：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队;第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。主要结论：(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。(2)对于能力
21、强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。【例题 1单选题】(2007 年) 将领导行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式的领导理论是( )。A.特质理论B.权变理论C.路径一目标理论D.领导一成员交换理论答案C【例题 2单选题】(2008 年) 根据目标路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是()。A.指导式领导B.支持型领导C.参与式领导D.成就导向式领导答案B【例题 3案例分析题】老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长
22、调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火” 。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。” 老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照豪斯的路径一目标理论，老赵的领导行为属于( )。A.指导式领导B.支持式
23、领导C.参与式领导D.成就取向式领导9答案A五、权变理论1.费德勒提出。2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。(1)领导方式：工作取向 (关心生产)与人际取向( 乐于与同事形成良好的人际关系)测量量表：最不喜欢的工作伙伴(2)情景因素：三个维度 (八种情景)*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能情景类型 一 二 三 四 五 六 七 八上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低情景维
24、量职权 大 小 大 小 大 小 大 小关系取向 低 高 一般 低领导效能工作取向 高 低 一般 高【例题多选题】(2006 年 )在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是( )。A.领导与下属的关系B.工作结构C.职权D.员工导向E.生产导向答案ABC六、领导成员交换理论1.乔治格雷恩等提出，简称 LMX 理论。2.主要观点：(1)团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“ 圈里人”和“圈外人”的类别。(2)属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“ 圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。(3)领导者倾向于对“圈里人”比“ 圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导
25、权威。(4)在工作中，“圈里人”比“ 圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。(5)领导成员间的交换是互惠的过程。(6)领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。【例题单选题】(2007 年 )关于领导成员交换理论的陈述，正确的是( )。A.领导对团体成员同样对待B.领导往往对“ 圈外人“投入更多的时间和更少的正式领导权威C.领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈D.领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响答案C小结本节主要内容：(理论内容 )一、特质理论 -有什么特质的人可以当领导?二、改变型领导理论 -两种领导类型三、魅力型领导理论 -一种
26、特殊领导类型四、路径目标理论 -领导怎样通过其行为影响下属五、权变理论 -团队绩效的高低取决于领导者与情境的搭配六、领导成员交换理论 -圈里人、圈外人第二节 领导风格与技能10考点：领导风格和领导技能在组织中的运用;有关领导风格研究的思路和内容：勒温的民主与*模式;俄亥俄和密西根模式以及管理方格图、生命周期理论;领导者的技能以及如何发展这些技能。一、早期关于领导的研究(一) 勒温的民主与* 模式不同的领导风格(独裁、民主和放任 )在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为。(二) 斯道格迪尔的研究( 非考点)1.1948 年的研究：(1)领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力
27、、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。(2)领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974 年的研究：人格和情境都是决定领导的因素二、俄亥俄与密西根模式(一) 俄亥俄模式领导行为的两个维度：1.关心人：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。2.工作管理：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。 三、管理方格图 布莱克和默顿提出。管理方格的纵坐标：关心人;横坐标：关心任务。1.(1 ，1)管理(无为而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系。2.(1 ，9)管理(乡村俱乐部型) ：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围。3.(9 ，1)管理(“任务”领导风格)：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小。4.(9 ，9)管理(最理想的领导风格) ：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。5.(5 ，5)管理(中庸式) ：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。
