1、核心业务系统改造的转型规划,项目专家介绍 Peter Lowe先生和Zoe Corino女士将为某某银行带来核心业务转型方面丰富的国际经验,Dr. Peter Lowe,Dr. Peter Lowe是金融市场变革规划方面的高级规划经理。他拥有超过八年的交易处理经验，并领导过欧洲，美国，南非许多银行的流程改善的实施 。他也曾在两个大型的商业和零售银行担任过高级职务。相关的核心业务系统经验： 领导一个在非洲32个国家拥有480家分行的国际银行业务集团的核心业务平台改造规划评价南非最大的银行业务集团的核心业务系统改造新规划重新设计英国一家商业银行的按行业部门的跨国银行业务活动从前曾在Nedcor 银
2、行担任交易处理部门的总经理Dr Lowe是英国证券交易委员和APAC的顾问委员会成员 现在是一家商业银行的IT部门主管,科尔尼核心业务系统专家,Ms. Zoe Corino,会议目标,会议目的 展示项目最新的进展情况讨论某某银行的目标运营模式和转型变革确认我们在目标核心业务系统范围和架构上的思路展示招标过程的最新进展讨论一些关键问题期望成果对整个项目进度的评价对目标运营模式的反馈对如何驱动将要进行的结构性变革的指导对目标核心业务系统范围的共识对关键问题的决定,今日议程,项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录: 国际核心业务系统供应商研究
3、,2004年将是某某银行的“变革之年”，某某银行将利用核心业务系统改造项目加速其整体转型,截至目前重要成果,在2002年第3季度制定了5年业务发展战略八大系统项目中的重要系统正在实施中完成了新的业务单元结构组织的设计并将于2004年第二到第三季度实施后台流程整合项目正在进行中，已进行效率改进机会的初步识别,转型影响,通过规制/结构的变革，向革新性的经营模式转型通过系统定义的流程确保一致性和标准化，强制性的改变人的思维与行为通过稳定性，可扩展性和灵活性的增强，提升全行的运营能力通过构建可靠单一的客户和交易数据源，实现真正的以客户为中心的业务系统,战略，组织，管理,核心业务系统改造,2002年1月
4、,2005年第二季度,2004年6月,转型规划,某某银行转型的高层视图,核心业务系统改造将成为整体转型规划的加速器,为达到积极的转型目标，某某银行应该采取解决方案驱动的核心业务系统改造,解决方案驱动的转型的基本原理,方法1：解决方案驱动的转型,利用已证明的流程，以及基于其它银行运营实践而设计和改进，并内嵌于解决方案软件包中的功能性聚焦于定义必要的业务变革和差距分析变革管理注重尽快进行用户验收和采用,方法2：再造驱动的转型,再造全部业务流程体系，定义详细的业务需求对相关的核心业务软件包进行客户化，以适应重新定义了的业务需求注重功能性测试和系统稳定性,对某某银行的可能影响,利用国际上银行已证明的解
5、决方案，风险较小，避免了“ 从根本进行重新设计” 由于客户化工作量不多，减少了项目实施的时间注重变革管理，突出转型中的问题,全新设计流程和功能，未经证实，需要定制，风险较大由于额外的设计和客户化工作，拖长了项目周期注重定义和实施技术上正确的解决方案而不是驱业务变革,4,本项目的目标是定义进行某某银行技术驱动的转型规划，并推动跨国核心业务软件产品的选择,定义目标运营模式，新的核心业务系统也将基于该模式进行设计决定新的核心业务系统的范围，架构设计与需求，确保与某某银行的业务发展目标一致定义转型规划，以驱动和管理向目标运营模式迁移所必需的结构性变革制定分阶段的转型路径图，以获成果，并逐步提升业务与I
6、T能力推动最佳跨国核心业务解决方案的选择，维持转型的良好势头,项目目标,在某某银行的未来运营模式和业务上必需的结构性变革的共识与选定的技术合作伙伴达成协议，开始着手系统的设计和实施对转型规划的接受和信心银行全体动员进行变革,期望的项目成果,核心业务改造 项目目标,我们采用了机构化的项目方法，以定义某某银行核心业务改造的转型和选择最合适的软件产品,核心业务改造的转型方法,1. 收集事实,1.2 某某银行核心业务系统/IT概述,1.1 业务战略/计划回顾,5. 定义变革规划,6. 进行供应商选择,1.3 核心业务产品研究,2. 定义目标运营模式,3. 设计核心业务架构,3.4 核心系统需求定义,4
7、. 定义投资战略,4.2 核心投资战略和实施配评估,4.1 核心业务支出和预算研究,6.2 供应商回复评估,6.1 招标文档制作,6.3 供应商谈判,5.2 制定变革管理,5.1 实施计划,2.1 目标运营模式定义,2.2 核心流程定义,3.1 核心业务范围定义,3.2 核心业务指导原则定义,3.3 核心业务技术架构设计,我们在定义目标运营模式，核心业务架构和软件供应商筛选方面进展顺利，并计划下周开始招标,项目高层时间表和里程碑,截至目前重要成果,业务方面定义了目标运营模式确认了所需要的业务能力和产品优先度和时间性发现了技术对未来核心业务的影响技术方面制定了目标核心业务的范围、指导原则和架构向
8、16家供应商发出了信息征询函，并选出其中6家进入招标环节开发了招标文档和评估准则分析了可能的筹款方案以及对某某银行的影响,目标运营模式制定,目标核心业务架构制定,征询函发布,招标,供应商选择,确认推荐,讨论筹款方法,确认选定的供应商,全球专家讨论会,今天,今日议程,项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录: 国际核心业务系统供应商研究,某某银行的目标运营模式、目标组织结构和业务展望将决定新的核心业务系统框架,国际上业务实践和趋势,某某银行的战略和志向,中国业务系统的约束,目标运营模式,目标组织结构,业务展望,目标业务与IT能力,新的核心业
9、务系统框架,着重的产品和服务,业务如何组织,未来银行的基石,业务与IT需求,银行转型 核心业务改造的关联处,某某银行转型的主干,业务上的展望和战略上的回顾指出，某某银行需要一系列战略行动，以推动银行在下一阶段的发展,某某银行战略/方向概述,公司业务仍然是核心，但零售业务也必须获得发展分别建立零售与公司业务单元,提高产品开发和管理能力，以及交叉销售能力,必须增强相互协调的渠道管理能力,业务和银行规模发展的同时保证高效性和良好的管理,顾客,产品,渠道,竞争,对于公司业务，某某银行应该继续注重主要行业内的大型企业，提供定制的业务解决方案对于零售业务，主要城市中的高净值客户和中产阶级客户最具发展和获利
10、潜力,必须对新产品进行优先级排序，确保产品的有效性，并与银行战略保持一致产品设计必须和渠道以及其它产品保持协调，提高销售活动和交叉销售的有效性某某银行需要建立销售第三方产品的能力,分行将是零售客户的主要接触渠道，某某银行需要根据零售业务单元的需要增加分行某某银行也需要开发和协调其它可选渠道，如网络、电话银行和关系管理小组等，以更好的满足业务单元的需要,某某银行需要快速增长资产规模，以进行竞争并避免在市场开放后成为收购目标某某银行必须利用市场细分和差异化竞争战略，避免和强大的竞争对手进行直接的价格战,都在中国国内领先的商业银行某某银行是一家在零售和公司业务方面,业务展望,特定的战略行动,为达到上
11、述目标，某某银行必须快速转向业务单元结构，并考虑主要运营模式驱动力的必要的折衷trade-offs,业务单元结构转型 运营模式驱动力,主要运营模式驱动力,主要问题?,某某银行如何以及何时可以从单一业务线德管理转型到跨业务线的管理？,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,某某银行需要建立怎样的思维和能力，以向真正的以客户为中心的组织转型？,随着产品和交付渠道的增加，某某银行如何确保客户体验的一致性？,如何进行产品开发和管理，而不会错过本地知识和客户需求？,随着后台整合的进行，运营功能的过渡状态和最终状态是怎样的？,在向业务单元结构转型的过程中，某某银行
12、如何加强管理和控制？,某某银行需要何时企业风险管理？何时风险管理才可以成为可能？,业务单元结构 转型的基石,例如，某某银行的产品管理是分散化的，而许多国际领先的银行都采用全行级别的集中化方法,产品管理 战略选择实例,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,本地级别,全行级别,某某银行2004年,某某银行2006年年中,理想,运营模式驱动力,集中协调,研究与分析摘要大部分国际领先的银行都在全行级别上进行产品管理、设计和生产银行将产品设计和生产与分销工作分离，以增进专业化和高效性三个显著特点：新产品的审批是集中进行监督和评估的产品开发和管理功能属于各个业务
13、单元（如汇丰银行个人金融部负责零售产品的开发）针对需要特殊技能的产品，可以成立特殊产品生产的附属机构（如法国兴业银行在集团内部成立产品生产附属机构）初步建议：某某银行可以按照集中协调模式，在各业务单元内组建产品设计和生产功能，并增强各分行之间的沟通,Updated by William,“集中协调模式”需要某某银行在组织结构、业务流程和系统方面进行变革,产品管理 战略选择影响,运营模式驱动力,分行级别产品协调,业务单元产品经理,全行级别产品管理委员会,产品生命周期管理 图解,收集需求,设计,批准,发布,维护/监测,回收,配置,IT需求:,CRM 分析设计协同工具,参数驱动的配置灵活的架构以支持
14、客户化,产品效用和获利性的数据产品分析,客户转移的CRM 销售活动管理工具,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,根据标杆比较，我们为某某银行确定了设计合适的目标运营模式时几种理想状态,单一业务线,横跨所有业务线,孤岛,全面整合,业务线级别,当地级别,全行级别,分散,整合,分散化,公司级别的集中化,集中协调,部分整合,战略选择,全行级别,业务单元级别,全行级别,运营模式驱动力 分析摘要,运营体内模式驱动力,集中协调,集中维护,主要业务,部分集中控制,业务单元级别,业务线管理,客户拥有管理,渠道与交付管理,产品管理,运营处理,内控管理,风险管理,某某银
15、行2004年,某某银行2006年年中,理想,目标运营模式将为某某银行提供业务的基础设施，以推动增长和国际化进程,目标银行运营模式（初步）,目标运营模式 中国某某银行,智能和数据管理,（客户、渠道以及产品智能）),业务线 2,业务线 ,业务线 1,技术与运营基础设施,渠道和交付管理,业务线管理,内控与管理,工具与引擎,客户管理和细分,产品,运营处理管理,目标运营模式的各组成要素组成了可扩展的健壮的业务基础，增强了银行的竞争力,目标银行运营模式 主要特性,客户管理和细分全行级别上对客户进行集中管理，向各业务线提供可靠的数据和分析工具，实现全行级别的销售能力,渠道和交付管理全行级别上横跨所有业务线的
16、客户服务解决方案，根据银行的竞争定位，确保在所有接触点上客户体验的质量和一致性,产品依据业务线，利用本地知识，在全行级别上的某某银行和第三方产品的开发和管理，并允许本地客户化以维持灵活性,运营处理管理全行级别的运营处理管理，以提高效率，服务水平和生产率，并根据当地需求开发解决方案,内控管理将不同的内控功能集中至总部，以提供有效的协调，并全面审查银行的业绩全行级别上集中化综合管理各种不同类型的风险，并注意随业务线的发展增长专门知识,智能与数据管理数据管理集中至集团级别，以加强交叉销售能力，并更有效的分配投资与资源,业务组合管理战略上全行级别的管理和产品与服务的组织，以满足客户的需求。相关的产品服
17、务归入战略事业单元，以更好的识别目标客户与潜在客户,在向目标运营模式转变的过程中，某某银行必须致力于核心业务改造中主要结构性变革,运营模式的结构性变革的优先度 讨论,结构性变革的优先度,建议的时间表,是否致力 Commitment (Yes/No),1. 建立集中的运营处理功能建立总部级别的运营部门开始公司业务流程的集中化/整合成立零售业务处理单元,2. 产品试点在业务单元结构下，成立总部级别的零售业务产品部门在业务单元结构下，为通用的全行性产品成立总部级别的公司业务产品部门,3. 将智能与数据管理实践公式化形成总部级别的数据管理功能,4. 将刻客户管理原则制度化形成总部级别的客户管理功能,2
18、004年第4季度2005年第2季度 2005年第1季度,2005年第2季度2005年第2季度,2004年第4季度,2004年第4季度,这些结构性变革对某某银行如何组织业务有着深远的影响,结构性变革对组织结构的影响,建立集中的运营部门从会计部门分离出来管理全行的交易处理 公司、零售业务和理财在全国/区域级别上将处理集中至各处理中心以区域为侧重组织零售业务单元区域副行长协调本区域内的各种产品线产品开发的平衡 集中化还是本地化通过集中的标准化的产品开发，提高产品达到市场的速度更快的对各区域的本地需求作出响应以行业为侧重组织公司业务单元产业集中以反映区域特性Concentration of indus
19、tries tends to reflect regional characteristics 大公司的产品开发与客户需求更多是与行业本质相关，而不是区域中小企业由各区域管理，以反映集群特性集中IT和数据管理功能，保证标准化和一致性在各业务单元内和总部级别分别建立集中的客户管理功能,在转型中，某某银行需要精心设计分行的治理结构，确保业务的连续性，并保留有能力的分行经理,分行治理结构 过渡,CEO,金融机构 / 理财,公司业务,IT,分行经理,金融机构 / 理财,公司业务,会计,财务,人力资源,运营,IT,零售业务,零售业务,其他共享服务,分行,基于对过渡性的组织结构的功能性分解，我们的团队为某
20、某银行进行了初步的业务展望，并分析了相应需求,业务展望/业务需求 公司业务初步范例,为了核心业务改造的顺利进行，我们定义了一个产品和服务优先度的初步视图,核心业务改造 重要的产品和服务,战略重要性,重要产品,低,高,高,低,年内能力就绪状况,产品优先度矩阵,中,储蓄与定期存款货币市场账户共同基金借记卡住房贷款/抵押贷款信用卡网络银行与电话银行公司贷款信贷额度/承诺额保理汇票；票据贴现货币市场, 衍生工具市场与外汇市场,核心业务产品与服务,今日议程,项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录: 国际核心业务系统供应商研究,在定义核心业务的范围
21、和架构中，某某银行将首先考虑核心业务的行业定义,Gartner集团(1):“核心业务系统由五个组件构成：- 存款处理子系统- 贷款会计与服务子系统- 总账子系统- 客户信息子系统- 报告子系统”,Celent公司(2):“核心系统是指那些负责处理和过账等关键任务的应用，包括进行存款处理，维护贷款账户，保持证券头寸，清算支付等。这些系统形成了银行技术基础设施的主干，组成了金融服务行业的使命关键元素。简单的说，没有核心业务应用，大多数银行的业务将立即陷于停滞状态。”,来源: (1) “什么是核心业务系统？”, Gartner集团, 200年7月21日(2) “核心系统改造：花旗的案例研究”, Ce
22、lent公司, 2002年7月,核心业务定义,核心业务系统为某某银行提供了针对核心产品和服务的基础运营和主干处理能力,财务数据,客户数据,企业数据仓库,渠道,分行,网络/PC银行,ATM/自助服务,呼叫中心,电话银行,全行总账,核心业务系统,核心业务系统的概念视图,手机银行,其它 ,这一定义阐明了某某银行核心业务系统的涵盖范围,典型的核心业务系统范围,核心业务系统应该包括,Deposit origination and processing贷款会计与服务核心业务系统总账客户信息报告子系统贸易融资理财系统信用卡交易处理系统,核心业务系统不应该包括,Credit products originat
23、ion财务会计 管理会计 人力资源管理客户关系管理风险管理,核心业务系统不应该包括但应该紧密整合的,全行总账分行自动化网络银行企业数据仓库,Needs more thinking!Issue: Do we want to discuss the industry definition of CBS here, or Minshengs definition?,国际领先的核心业务软件产品普遍的按照其支持的核心业务产品进行定义和区分,核心业务系统,产品,产品存款,产品贷款,计费服务零售,其它,信用卡,人民币储蓄,人民币定期存款,借记卡,经常账户,外汇储蓄,外汇定期存款,商品 (如黄金),其它,人民
24、币汇款,银行本票,外汇汇款,外汇兑换,不循环公司贷款,表外会计,循环公司贷款,其它公司贷款,无担保零售贷款,担保零售贷款,其它零售贷款,公司业务服务,先进管理,投资银行顾问,其它,支付（如公用事业费，税款）,其它 (如保险库、航班预订、福利彩票),第三方产品 (如保险),贸易融资,机构理财 (包括货币市场、外汇、证券),保理,信托/受托(如监管、离岸银行业务),保险,国际领先的核心业务软件结构,我们的研究表明这些领先的核心业务产品都只注重了特定的产品领域，没有一家供应商的软件包涵盖所有的领域,业务线 信用卡,业务线机构,客户信息文件,1. 典型的零售业务系统,3. 典型的批发业务系统,业务线
25、信用卡,业务线零售,客户信息文件,2. 专门业务系统,业务线零售,业务线公司,业务线零售,业务线公司,运营处理,后台处理,产品,产品存款,产品贷款,服务零售记费,其它,人民币储蓄,人民币定期存款,借记卡,经常账户,外汇储蓄,外汇定期存款,商品(如黄金),人民币汇款,银行本票,外汇汇款,外汇兑换,不循环公司贷款,表外会计,循环公司贷款,其它公司贷款,无担保零售贷款,担保零售贷款,其它零售贷款,公司业务服务,现金管理,投资银行顾问,Others,支付(如公用事业费，税款),贸易融资,机构理财(包括货币市场、外汇、证券),保理,信托/受托(如保管人，离岸银行业务),保险,信用卡,其它 (如保险库、航
26、班预订、福利彩票),第三方产品(如保险),其它,业务线 信用卡,业务线机构,运营处理,后台处理,产品,客户信息文件,产品存款,产品贷款,服务零售记费,其它,人民币储蓄,人民币定期存款,借记卡,经常账户,外汇储蓄,外汇定期存款,商品(如黄金),人民币汇款,银行本票,外汇汇款,外汇兑换,不循环公司贷款,表外会计,循环公司贷款,其它公司贷款,无担保零售贷款,担保零售贷款,其它零售贷款,公司业务服务,现金管理,投资银行顾问,其它,支付(如公用事业费，税款),贸易融资,机构理财(包括货币市场、外汇、证券),保理,信托/受托(如保管人，离岸银行业务),保险,其它,其它 (如保险库、航班预订、福利彩票),第
27、三方产品(如保险),信用卡,市场上的核心业务软件包可以分为三类：零售业务系统批发业务系统专门业务系统,业务线公司,业务线机构,运营处理,后台处理,产品,产品存款,产品贷款,服务零售记费,其它,人民币储蓄,人民币定期存款,借记卡,经常账户,外汇储蓄,外汇定期存款,商品(如黄金),人民币汇款,银行本票,外汇汇款,外汇兑换,不循环公司贷款,表外会计,循环公司贷款,其它公司贷款,无担保零售贷款,担保零售贷款,其它零售贷款,公司业务服务,现金管理,投资银行顾问,其它,支付(如公用事业费，税款),贸易融资,机构理财(包括货币市场、外汇、证券),保理,信托/受托(如保管人，离岸银行业务),保险,其它 (如保
28、险库、航班预订、福利彩票),第三方产品(如保险),信用卡,其它,Switch Sequence 2 and 3,鉴于此，我们建议某某银行采用“最佳组合”的方法实施核心业务系统，以满足即期和未来的需求,核心业务系统前景 评估摘要,零售,批发,零售,卫星系统,现存应用,基于“一步到位”的方法，我们的团队为核心业务系统改造制定了几种方向性的建议,核心业务系统 方向性的建议,This is Peters pagenot sure if it fits here. Will need to make it more MECE,“一步到位”的方法与我们在高效性、可扩展性、灵活性、安全性以及容错性上的指导原
29、则相一致,TRANSLATE,除核心业务的功能外，我们建议在招标中涵盖如下三个组件,全行总账,理由：现在的全行总账功能由核心处理系统执行，该系统将于年底停止使用我们浏览的大多数拥有总账模块的核心业务产品都支持全行总账,分行自动化系统,理由：不改变分行提款机系统，核心业务改造的收益不会显现整合现有的分行提款机系统（或新的基于客户的解决方案）将会拖延实施的进度并增加实施的风险,网络银行,理由：实施全新的网络银行模块将比分析和创建与现有系统的接口容易将现有的网络银行系统整合进入新的核心业务系统中将会拖延实施的进度并增加实施的风险,我们将制定一个积极的实施进度计划，将在项目启动后的12个月内展示核心业
30、务系统的第一阶段成果,初步的实施路径图,项目启动,开始在选定的支行进行试运行,系统向所有分行推广,试运行结束，所有新的分行和支行开始使用新系统,第一阶段,6 个月,D: 展示,C: 试运行,1个月,2004年10月,2005年9月,完成差距分析，需要在目标流程上达成一致,2 个月,B: 实施,A: 差距分析,2 个月,建议的招标范围将包括如下软件、硬件和服务,软件,包括如下组件：客户信息系统总账系统（GL）贷款系统存款系统理财系统贸易融资系统全行总账分行自动化系统网络银行,硬件,包括：基础数据中心、备份中心和未来的灾难恢复中心的硬件配置不包括：数据中心的基础设施（如光纤和额外的空调设备）分行和
31、支行的设备,服务,包括：项目管理系统整合实施试运行分行设置培训训练师协调展示质量保证与本地支持,招标评估过程中的指导原则,以客户为中心建立以客户为中心的数据模型，而不是以产品为中心推行单一的客户信息文件（CIF），拥有每位客户的所有数据支持个性化和个人自助服务,产品提供 building blocks 和参数化配置，缩短新产品和服务达到市场的时间提供大规模定制产品和服务的引擎允许创造和管理产品组合,多渠道能力支持所有产品和服务在任何时间内无缝的通过所有渠道支持新渠道的开发和整合允许渠道负荷平衡和将客户转移到低成本渠道,现在,客户,扩展,新类型,已有账户,现有产品的账户的扩展,新产品,产品,现有
32、渠道,现有渠道类型的扩展,新渠道类型,渠道,To take out if section is too long,招标评估过程中的指导原则,To take out. This is the detail content of page 30,Projected Business Volumes,今日议程,项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录: 国际核心业务系统供应商研究,基于“解决方案驱动转型”的方法，在供应商的选择过程中，我们着重于选择合适的合作伙伴和产品，而不是定义详细的业务需求,选择过程的本质,1. 信息征询,2. 招标,3.
33、商业谈判,建立基于共同利益的关系讨论可能的合作关系,确认最合适的参与者已证明的产品和广泛的功能性针对中国和某某银行强大的承诺,着重于选择最合适的解决方案，而不是定义详细的需求避免大规模的客户化工作鼓励供应商提供创新性的筹款方案，减轻某某银行的财务负担,目的,4. 实施,避免“从根本开始重新设计使用解决方案驱动业务变革，而不在奥所有的业务流程，快速实现成果，减少风险,阐明范围和期望，选择最合适的合作伙伴,Michael to modify!,基于“解决方案驱动转型”的方法，供应商选择和系统实施将着重于最大程度利用解决方案软件包，以减少总花费时间,供应商选择和系统实施过程的着重点,Michael
34、to modify!,基于行业标准需求和中国的特殊情况制定详细的业务/功能需求,定义必需的业务变革和差距分析详细的业务流程重新设计/再造,利用软件包内嵌的流程简化客户化工作客户化解决方案以适应详细的业务需求,注重变革管理，尽快进行用户验收和采用注重测试全新设计的功能，达到稳定性,应着重于,不应着重于,解决方案驱动转型的方法将显著缩短项目时间，实现某某银行迫切的展示目标,我们将进行三轮筛选，以通过招标选定合适的供应商,最终供应商选定,信息征询15家供应商,招标：第一阶段5家供应商,招标：第二阶段 概念验证 + 定价 3家供应商,否,否,否,可选的核心业务系统供应商,初步筛选出19家全球供应商,供
35、应商筛选过程纵览,供应商评估将着重于五个主要领域：组织、功能性、技术、实施、定价,功能性,产品覆盖所要求的全部功能本地化能力以适应中国国情易于使用,适宜性与可用性,技术,与国际标准接轨最大程度利用现有的硬件可扩展性和灵活性支持业务发展的需要稳定性和可靠性确保客户有良好的体验,灵活性与容错能力,实施,大胆但可行的实施进度测试，验收以及首次展示等的已证明的方法论强大的实施后支持能力,时间进度与风险,组织,建立了庞大的客户基础最近为相似规模银行实施系统的丰富经验亚洲市场上表现优异长期财务稳定,稳定性与相关经验,信息征询的着重点,招标的着重点,定价,有竞争力的总拥有成本 (TCO)灵活的定价方法创新性
36、的融资建议,价值,信息征询/招标评估方法的主要着重点,、,根据对信息征询函回复的情况，我们将5家供应商列入短名单，它们最有可能提供中国某某银行需要的产品,未列入短名单的供应商,未回复信息征询函的供应商,列入短名单的供应商,接下来的招标程序将进行详细分析，以区分5家供应商,国际招标之后的招标文档制作和标书评估将会注重全面、透明以及快速转向quick turnaround三个方面,全面,招标文档内容将超过300页，包括招标程序，要求和评估方法等的细节将有超过1200个项目用于评估投标商的系统的功能性将提供当前IT环境的详细数据，以便投标商可以准确估计费用，并衡量里用现存基础设施的机会,快速转向qu
37、ick turnaround,考虑到招标竞争的激烈性，我们将：利用信息征询筛选供应商，并提醒潜在的投标商即将到来的招标定制招标回复的模板，以确保投标商致力于关键条目，使得评估过程更加顺畅简化概念验证的需求,透明,结构化的和详细的评分方法保证对投标商的评估是没有偏见的评分方法将告知所有投标商，每家投标商都可以平等的进行准备和竞争,通过国际上供应商评估过程常用的权重和公式，达到功能性、技术和定价三者之间的平衡,提议的,招标程序预计将在6个星期内完成,13/8,20/8,开始招标,3 星期,招标关键步骤和时间安排,被选中的供应商准备进行概念验证,概念验证,最终选定的结果,沟通和商业谈判,3/9,13
38、/9,16/9,25/9,28/9,评估供应商递交的标书,选出最终的供应商,3 星期,选择进行概念验证的供应商,26/8,供应商准备招标中的问题,供应商准备递交标书,准备对供应商的问题进行回答,招标 截至期限,今日议程,项目简介与项目进展汇报银行转型与目标运营模式某某核心业务系统架构招标书进程汇报关键问题与决策附录: 国际核心业务系统供应商研究,1. 招标评估小组2. 投资战略3. 实施方法4. Relationship with the BO consolidation initiative,主要的讨论话题,1. 招标评估小组 为achieve business users buy-in和正
39、确理解某某银行现在的IT环境我们建议成立联合评估小组，确保选定的供应商/产品最适合某某银行,某某银行在招标评估过程中的角色,最终推荐,概念验证,招标回复评估,招标文档制作,某某银行的角色,理解文档中的细节,理解回复文档理解评估方法协助评估,协助评估“对用户的友好性”,协助分析和讨论,招标过程,业务需求 零售，公司和金融机构业务的代表各一名理解核心业务在业务支持中的战略地位能够把握大局，而不是来自具体的操作层面具有快速学习能力，能在短时间内浏览超过300页的招标文档和供应商的回复最好熟练掌握英语技术需求 理解现有IT环境，包括应用系统，硬件和网络对核心业务系统的功能有战略观点熟练掌握英语 最理想
40、的人选是穆新宇先生，贾凤军先生以及曹惠彬先生所需承诺 9月15日至9月26日全职参与预先拥有足够的时间理解招标文档，评估方法和供应商回复,对某某银行评估小组的需求,2. 投资战略 核心业务平台的改造需要在硬件和软件上进行重大的预先投资,来源：坎特伯雷大学2003年ABC论坛/银行业协会；科尔尼公司分析,硬件和软件支出的细目表（百万美元）,一家跨国银行的亚洲部分（320个分支机构）,一家大型的德国银行（125个分支机构）,一家中型的印尼银行（400个分支机构）,一家大型的印尼银行（380个分支机构）,一家中型的澳大利亚银行（25个分支机构）,一家南非银行的非洲部分（34个分支机构）,一家跨国银行
41、的非洲部分（23个分支机构）,121,103,43,28,24,19,17,硬件软件 基础、配置和许可证软件 客户化,多国家实施,IBM 大型主机系统,硬件和软件上的投资大约占总资本支出的70%和总拥有成本的?%,来源：坎特伯雷大学2003年ABC论坛/银行业协会；科尔尼公司分析,总拥有成本的细目表（百万美元）,资本支出(?%),硬件与软件(70%),网络与基础设施升级(?%),运营支出(?%),增加职员的成本(?%),咨询(?%),总拥有成本 (开始五年中),To take out if section is too long,Our assessment of CMBCs current
42、requirements suggest that the costs will come in at the lower end of the examples provided,资本支出 硬件与软件,资本支出 其他,总资本支出(1),五年内的运营支出(2),某某银行预计的总拥有成本（百万美元）,17 - 24,7 - 10,24 - 34,16 - 23,前提假定： (1) 硬件与软件的资本支出 = 70% of 总资本支出(2) 年运营支出 = 20% of 总运营支出；未来五年净现值的折现率为15%,总拥有成本,40 - 57,某某银行可以考虑几种可选的结构性方法，管理新的核心业务系统
43、的成本和风险,以下比较的基准,负面影响中性正面影响 ,国际领先的银行采用了不同的结构性方法，获得了不同的效果,Source:(1) IBS Trade Services Research Brief, Jan/Feb 2003,To take out if section is too long,某某银行将特别针对硬件部分考察可选的合同安排，以更好的管理对资产负债表的影响,以下比较的基准,负面影响中性正面影响 ,招标过程中，供应商任何对某某银行有利的方案都将被鼓励,招标过程选择“首选供应商”,针对工作的范围和合同条款进行协商,在某某银行内实施和展示新系统,作为投标需求的一部分供应商任何对某某银
44、行有利的可选方案都将被鼓励,可选的结构性和财务方案将通过协商写入合同之中。某某银行也可能会引入供应商没有提议的方案,只有在系统在某某银行全行内充分展示后才会考虑内营/ 商业化,To take out if section is too long,3. Deployment Approach Boon-teck, can you discuss with Zoe and have a go first?,Overview of the Options Concept,This is basically the kick-out Accenture slide!,4. Relationship w
45、ith the BO consolidation initiative,Overview of the Options Concept,Boon-teck and Michael to provide,Todays Agenda,Project Introduction and Progress UpdateBank Transformation and Target Operating ModelMinsheng Core Banking System Architecture RFP Process UpdateKey Discussion Points and DecisionsClosing Appendix: Global Core Banking Vendor Research,Change Management and TransformationInvestment Strategy. . .,Items That Require VP Attention,
