1、供应链与物流管理发展趋势,SCM,主要内容,第一章 供应链管理基础第二章 库存管理发展趋势第三章 采购管理发展趋势第四章 供应链管理发展趋势,控制,能力,技能,知识,信息,经验,实践&反馈,应用,学习&培训,怎样才能成功？,第一章 供应链管理基础,供应链管理作为管理学的新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。,1.1供应链管理定义,1998年10月美国物流管理委员会修改了物流的定义，将物流定义成供应链管理（Supply Chain Management, SCM）的一部分。 可以认为，20世纪70年代和80年代是“市场的二十年”，90年代是“物流的十年”，21世纪的前10年，将是“供应链管理的
2、十年”。,1.1供应链管理定义,1.1供应链管理定义,1.1供应链管理定义,生产预测/生产计划,规划预测客户需求,客户服务平台,客户,产品库存,物资库存,需求计划,供应商,典型的供应链,1.2供应链管理特点,资料来源：Professor Martin Christopher,更好,更近,更便宜,更快,供应链,生存环境,1.2供应链管理特点,价值杠杆有许多影响和风险差别很大的级别,顾客交互和销售渠道,供应链,增值焦点,增值区域,一般费用与行政费用合理化,改善营业毛利,增长最快,收益的时间,企业投资,顾客和产品组合,采购,研究设计,共享服务和业务外包,定价,新的收入来源,缩减运营资本,收购和并购,
3、高,高,低,低,24-36 月,6-12 月,制造整合,1.3供应链管理理论基础,商业集聚的发展,信息集聚是形成物流产业集聚的前提。,促使商业集聚发展的原因：人才、资本的可得性增强供应链合作体系的形成知识传播能力和生活水平的提高,第二章 库存管理发展趋势,库存是生产所必须的降低不确定性，在激烈的成本竞争中获得优势。,基本概念,库存管理目标是：“.以便低成本地保证生产和经营。”,2.1 库存策略,基于服务水平的库存管理和控制策略,2.2 供应商管理库存的模式,风险转移模型,2.2 供应商管理库存的模式,成功伙伴关系的构成要素,2.3 供应链管理库存模式的发展,CPFR供应链体系结构,BASF公司
4、全球化物流中心,案例,BASF公司物流变革过程,案例,BASF公司优化集中和分散之间的组织结构,案例,BASF公司供应链指标体系,案例,第三章 采购管理发展趋势,采购成本 是企业管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。,基本概念,采购管理目标是：“.以便降低采购综合成本。”,3.1 采购管理的价值,采购的发展,3.1 采购管理的价值,价值,技术,变化,效率,有效性,过程优化,交易自动化,战略外包,集成,合作,采购管理的发展,3.1 采购管理的价值,业务外包简史,Source: Michel F Corbett & Associates Ltd,1980s：战术性和直接的对支
5、持服务的业务外包应对公司机构重组或某种特点的问题强调“以更低的代价做同样的事”,1990s：战略采购业务外包的范围扩展认识到业务外包能加强对所有功能的控制焦点从供应商转移到了业务伙伴,2000s：转换的业务外包（transformational outsourcing）现在使用业务外包来重新定义业务重视业务外包带来的革新焦点从业务伙伴转移到变革的机构,3.1 采购管理的价值,业务外包不仅仅在于缩减成本,性能,-,核心,非核心,非战略性,战略性,运输和仓储设计,信息技术,人力绩效管理,客户关系管理,物流,供应链管理,供应链管理和协作,生产策略和运行管理,产品设计,策略,管理报告,库存,利益管理,
6、薪酬管理,器材 (如食品服务, 清洁, 安全),产量审计风险,市场营销,销售,未实现价值（Unrealized Value）,竞争优势,商品（Commodity）,降低成本,3.1 采购管理的价值,业务外包提高了企业的价值潜力,部门内部共享服务,单项业务外包,多项业务外包,多项、多代理业务外包,价值潜力,对组织的影响,部门内部配送,转换的外包,竞争力,市场,效 率 质 量,低 成 本 资 源 服 务,高 效 益,3.2 采购管理的决策过程,标准驱动下的采购资源,时间采购提前期交货及时率,成本货价采购成本,质量可用性可靠性,标准驱动力,3.2 采购管理的决策过程,每一次运送的质量控制,每一次运送
7、的质量控制,每一次运送的质量控制,产品或生产的认证,产品或生产的认证,整个供应链的认证,质量控制的发展,3.3 伙伴供应商关系,战略合作,合作的买-卖关系,紧密的买-卖关系,传统的买-卖关系,3.3 伙伴供应商关系,采购目标,商品策略,合作目标,采购转换,细化,实现,早期供应商参与（Early Supplier Involvement，ESI）是供应商管理的高级阶段要求，是真正的伙伴供应商的必要条件，是采购与开发工程之间联系重要纽带，也是企业技术创新的成功要素。,3.4 早期供应商参与策略,早期供应商参与的原因（1）面临激烈的竞争 （2）技术进步的加速 （3）价格的敏感性 （4）技术复杂性的增
8、加（5）产品的扩散（6）内部产能的限制（7）致力于核心业务（8）优秀可靠的供应商,3.4 早期供应商参与策略,3.4 早期供应商参与策略,美国密执根州立大学(Michigan State University) 一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明：,在所有的降低采购成本的方式当中：1.供应商参与产品开发最具潜力，成本降低可达42%；2.利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%；3.利用供应商开展即时生产可降低成本20%；4.供应商改进质量可降低成本14%；5.通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。,资料来源:http:/ 战略目标 方案拟订 选择评价,归核化 外包 合作 双赢,战
9、略类型,业务流程,物流层次,供应商,采购,生产,销售,客户,分公司1,分公司2,分公司n,集团公司,物流战略定位思路,案例,供应商资源整合策略,案例,第四章 供应链管理发展趋势,新的供应链管理实践 随着供应链管理的发展，供应链金融管理、供应链风险管理、绿色供应链管理和国际供应链管理成为新的发展趋势，已经引起企业经营管理人员的高度关注。,供应链管理发展的挑战,价值差异,价值变化,战略集成,信息共享,“挑战”,基本概念,供应链管理发展趋势目标是：“.高效率、高效益、低成本、低能耗、低损耗、低污染。”,4.1 供应链金融管理,概念 供应链金融是指对供应链成员提供全面的金融服务,以促进供应链核心企业及
10、其成员的价值链平稳运营,并通过金融资本与实业经济之间的协作,构筑银行和供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。服务的范围：商品流通的全过程服务提供者：金融企业和物流企业, 以及某些有能力提供相关服务的企业服务的对象：供应商、制造商、销售商、金融机构等,4.1 供应链金融管理,银行的作用 在中小企业融资环节中，银行无疑扮演着重要角色。 一项统计显示，目前中国企业融资中80%左右来自银行信贷，但信贷总量中80%左右是投给大企业；而另有80%左右的中小企业从来没有向银行贷过款。 值得关注的3-80%。,4.1 供应链金融管理,问题，风险与优势共存,供应链金融聚集风险缺乏完整的信用体系相关主体存
11、在利益偏差供应链核心企业的缺乏,问题,优势,融资更具柔性便于吸收银行贷款便于进行直接融资便于开展民间融资便于发现培养优质行业客户群体资金运行呈现出相对的安全性资金运行具有可靠的增殖价值,风险,供应链自身风险,企业信用风险,运营风险,汇率风险,4.1 供应链金融管理,供应链金融与银行传统信贷的差异,4.1 供应链金融管理,供应链金融与非供应链金融的差异,4.1 供应链金融管理,最早：1803 年荷兰一家银行开办的仓储质押融资业务。根据Demica公司的研究报告（2008），发达国家供应链金融市场呈现高速增长的趋势：2007年，各银行通过供应链融资手段发放的授信平均增长了25%；80%的大银行认为
12、，供应链金融产品对于商业银行业务的差异化竞争十分重要。截止到2008年，全球最大的50家银行中，有46家向企业提供供应链融资服务，剩下的4家也在积极筹划开办该项业务。墨西哥国家金融开发银行（Nafin）的“生产力链条”计划：通过在线方式为中小供应商提供保理服务，是供应链反向保理（reverse factoring）融资的成功典范。,（1）国外的发展,2005年，摩根大通银行收购了一家物流公司Vastera，并在亚洲组建了一支新的物流团队，专门为供应链及分销链提供金融服务和支持。此举被誉为“实体供应链和金融供应链的联姻”。,4.1 供应链金融管理,深圳发展银行1999年，开始涉足“货押授信业务”
13、；2005年，先后与中外运、中储和中远签署了“总对总”战略合作协议，正式拉开了我国供应链金融活动的序幕。,（2）国内的发展,2009年4月18日，深圳发展银行供应链融资模式荣膺第三届中国管理学院奖“十佳管理创新”奖项第一名。,4.1 供应链金融管理,应收账款融资模式应收类,4.1 供应链金融管理,融资企业,商业银行,第三方物流（融通仓）,申请,评估证明,信用贷款,质押,融通仓融资模式存货类,4.1 供应链金融管理,保兑仓融资模式预付类,4.2 供应链风险管理,消除薄弱环节：降低供应链风险,4.2 供应链风险管理,供应链脆性分析,内生因素分析需求供应生产物流,外生因素分析供应链全球化业务外包单一
14、渠道采购,4.2 供应链风险管理,典型的食品供应链风险,饲料供应商,家禽养殖户,零售商,4.2 供应链风险管理,供应链应急预警组合策略元素,http:/,4.2 供应链风险管理,供应链成员之间风险学习过程,4.2 供应链风险管理,供应链柔性管理模型,4.2 供应链风险管理,冷却贮乳,奶粉制作流程,案例,三鹿奶粉事件的思考,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,奶粉供应链关键环节,奶牛养殖,原奶采购,生产加工,饲料添加剂有未知风险,安全隐患更多，最容易出问题,标准化生产是关键,哪一个是核心业务?,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,奶粉制作关键控制点,4.2 供应链风险
15、管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,奶粉制作关键控制点容易出现的质量安全问题,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,企业不正确的产品质量观,奶源管理混乱,质量检测部门疏于监管,分散的质量控制体系,食品质量免检制度,食品安全立法不足,发生原因,三鹿事件产生风险的原因,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,三鹿奶粉供应链风险存在机理,奶粉供应链中断,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,食品供应链应急管理效率低下,三鹿品牌价值149.07亿元，几代人形成的资产化为乌有集团职工3万多人也将面临失业与安置问题,僵化的食品供应链应急管理模式食品安全监管不力奶粉质量风险控制
16、滞后,召回奶粉1万多吨，退赔金额约达7亿元以上上万名肾结石婴儿的医疗费以及索赔数额巨大,6万多户奶农巨大的经济损失多个国家对中国产品的质疑与抵制,三鹿集团一夜颠覆,巨额治疗赔偿费用,奶农和国际贸易的冲击,奶粉供应链结构的脆弱性多层级供应链中的风险传导阻塞缺乏有效的供应链应急管理机制与策略,食品供应链应急管理,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,食品供应链应急管理,检测出含有三聚氰胺的产品名单,4.2 供应链风险管理,案例,三鹿奶粉事件的思考,提高食品供应链应急管理效率的措施,4.2 供应链风险管理,案例,小龙虾事件?,据南京餐饮协会统计，南京餐饮业的年产值约为210亿元，其中小龙
17、虾就有48.7亿元，占据23%左右。,4.3 绿色供应链管理,ISO14000成为众多企业进入国际市场的通行证。,在经济全球化过程中，传统的关税壁垒和非关税壁垒日益下降，环境壁垒（绿色壁垒）成为一种新兴的壁垒在世界上尤其是在发达国家中逐渐兴起。,IS014000的两个基本思想预防污染持续改进,4.3 绿色供应链管理,一方面，通过立法限制物流对环境的影响。 欧盟国家、美国和日本等国家都制定了严格的法规限制机动车尾气排放。 -如2004年和2005年欧盟分别颁布了废旧电子电器设备指令、耗能产品环保设计指令。 另一方面，提出发展循环经济的目标，积极扶持逆向物流的发展。 施乐、柯达、美孚、惠普等大型跨
18、国公司都实施了逆向物流的项目，并且收益显著。 -如德国政府规定运输包装要100%回收，销售包装按“谁生产谁回收”、“谁销售谁回收”的原则进行回收再利用。,发达国家的绿色物流,这些政策和法规也对我国出口企业提出了更高的环保要求！,4.3 绿色供应链管理,随着经济的发展，人类的生存环境遭到严重破坏，可持续发展成为时代主题。绿色物流是现代物流可持续发展的必然。,低污染 低能耗 低损耗,绿色物流是建立在维护地球环境和可持续发展的基础之上，主要思想（“三低”）：,构建绿色物流体系，将极大促进长三角地区循环经济的发展。,太湖蓝藻,4.3 绿色供应链管理,4.3 绿色供应链管理,生态效率的先决条件,4.3
19、绿色供应链管理,生态园区,S,H,4.3 绿色供应链管理,把铁路、汽车、船舶、飞机等基本运输方式有机地结合起来， 吸取它们各自的长处，实行多环节、多区段、多运输工具相互衔接进行商品运输的一种方式。,（1）企业间联合实施共同配送,发展共同配送可以最大限度地提高人员、设备、资金等有效利用率，尤其是车辆空载问题，并可实现经济效益、社会效益和环境效益的最大化。,（2）实施复合一贯制运输,资源共享：让“1”成为“”,企业实施策略,4.3 绿色供应链管理,加工过程带有明显的生产特性。这些环节处理不当将对环境造成严重的危害。 应实行专业化集中式流通加工和规模作业方式。,（3）采用绿色包装和绿色流通加工技术,
20、包装的要求：4R,少耗材可再用可回收再循环,企业实施策略,4.4 国际供应链管理,国际供应链的驱动力,全球化,全球化的三大驱动力,物流,信息,客户,经济因素,4.4 国际供应链管理,高品质的一致性产品的生命周期缩短快速的时效性要求成本的降低物流业务外包经营售后服务的要求,国际供应链,驱动力,经济全球化,供应链集成,时间竞争,过程整合,提高期望绩效,4.4 国际供应链管理,全球市场,政治经济,全球成本,科学技术,国际供应链,驱动企业融入国际供应链的四种力量,4.4 国际供应链管理,总部位于瑞士的雀巢集团，是世界上最大的食品公司，在中国有着长久的历史。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运
21、营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品。现在雀巢在中国大陆销售的产品中98%是在本地制造的。,全球化+本土化,案例,国际食品供应链,4.4 国际供应链管理,1990年投资中国以来，直接投资已累计70亿人民币。总部设在北京，在中国经营22家工厂，在华员工超过14,000名。2009年，雀巢在中国的销售额为157亿人民币。全球拥有28个研发中心和3000多名研发人员。 2001和2008年分别在上海和北京成立了研发中心，致力于应用科技和营养研究，开发中国消费者喜爱的，适合中国人口味和消费能力的营养食品。,2009年度全球乳业二十强雀巢公司乳品2009
22、年营业额达到259亿美元，排名第1位；蒙牛公司乳品2009年营业额377亿美元，排名第16位；伊利公司乳品2009年营业额354亿美元，排名第17位。荷兰合作银行2010年6月16日发布,案例,国际食品供应链,4.4 国际供应链管理,2010年5月28日，娃哈哈推出的娃哈哈爱迪生婴幼儿配方奶粉为100%原装进口，合作方是荷兰皇家乳品公司，该公司拥有130多年历史，被荷兰皇室授予“皇家”荣誉称号。中国品牌荷兰造，从侧面体现了娃哈哈品牌的强大。 娃哈哈在奶粉的运作上，使用的是轻资产运营的战略。奶源、罐装都采用国外的资源，在荷兰直接将鲜奶喷装成奶粉，既保证了产品的新鲜又降低了成本，产品运到后娃哈哈同合作企业进行费用的结算。,全球化+本土化,案例,国际食品供应链,4.4 国际供应链管理,海外合作最好的方式：用人家的技术，用人家的设备，用人家的人才。荷兰是荷斯坦乳牛的故乡，海洋性气候造就了优良的牧场资源，加上荷兰拥有先进的饲养技术，科学的管理程序，严格的品质控制，奶牛吸奶全部采用信息化控制，科学、安全、营养。娃哈哈正是看中了这些优势资源，让国外百年企业为中国品牌贴牌生产，为国内消费者增加了新的选择。,全球化+本土化,案例,国际食品供应链,Thank You!,http:/http:/l-2018/7/4,
