1、第五章 领 导,案例导入,福特“野马”之父 李亚科卡,企业家的传奇 李亚科卡,亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。,传奇之一 ：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增
2、。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘
3、于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元，出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高
4、级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,亚科卡说： “ 天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？说明了优秀领导人和领导工作的重要性。,课堂讨论,第一节概述第二节领导理论,一、领导的概念和特征,（一）领
5、导的含义（具有双重含义）名词 领导：指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。动词 领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。（二）领导的要素领导者主导地位被领导者从属地位领导环境组织内部和外部,第一节 概述,美国学者斯蒂芬P罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。,领导者与管理者,3领导与管理的区别与联系,共性：,从行
6、为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。,从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。,区别：,从本质上说：,管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。,领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,两者所担负的工作内容不同。,管理小故事：刘邦为何能取天下？,“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”。刘邦 点评： 领导的本质不在于领导
7、者自己有多能干，而在于他是否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组织的目标前进。三国演义中的刘备、水浒中的宋江，还有西游记中的唐僧等等。文才武略都不如别人，但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。,二、领导者的影响力,（一）领导者影响力的来源1、法定影响力：管理体系中所规定的证实影响力。因管理职位而产生，所以被组织、法律、传统习惯以及组织内外成员所接收和认可。2、强制影响力：领导者通过精神、感情或物质上的威胁，强制他人服从的一种影响力。惩罚性的，给人以不良刺激，易引起大家怨恨和仇视，谨慎使用。3、奖罚影响力：给予或取消他人报酬的影响力。管理者控制的报酬手段越多，这些奖酬对下属来说
8、越重要，其拥有的奖罚影响力就越大。4、专家影响力：来源于个人所掌握的信息和拥有的专业特长。,（二）领导影响力的种类（综合使用效果好）1、权力性影响力强制性的，对下属有想迫性（1）传统因素（2）职位因素（3）资历因素2、非权力性影响力自然影响力（1）品格因素（2）才能因素（3）知识因素（4）感情因素,2领导的素质 思想（品德）素质：事业心、纪律性、理想抱负、言行抱负 知识素质： 能力素质：统驭能力 、创新能力、应变能力、社交能力身体素质：生理素质、心理素质,毛泽东 和咏蛙诗,独坐池塘如虎踞，绿荫树下养精神。春来我不先开口，哪个虫儿敢作声。 讨论： 这首诗反映了毛泽东什么样的性格特征？,（二）领导
9、的作用,1、指挥作用 领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。2、协调作用 组织成员个性、背景不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。3、激励作用 人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。 4、营造和维持良好环境作用,第二节领导理论,特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。,一、领导特性理论,斯托格迪尔（Sto
10、gdill）的领导个人因素论,领导者天生特质有5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人关心9项社交特征 如合作、正直、诚实、与人共事的技巧等2种社会背景特征 社会经济地位和学历,领导特质理论的缺陷,它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,二、领导行为理论,（一）里克特的领导方式论（二）领导行为的四分图理论（三）管理方格理论,（一）领导方式论,（1）独裁型领
11、导风格（2）民主型领导风格（3）放任型领导风格 观点：只有民主领导风格是效率高的领导方式,组织,1你喜欢咖啡馆这一类生意吗？ 是（ ）不是（）,练习: 领导行为测试,8郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断你认为还是星期四去比较好。你认为不要自己做主。 是（）不是（）,7与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？ 是（）不是（）,6让部属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。 是（）不是（）,5流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 是（）不是（）,4在你所管辖的部门有以为陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的
12、名字。 是（）不是（）,3在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，不如从事计划、草拟细节等管理性工作。 是（）不是（）,2平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 是（）不是（）,组织,9当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃召人即可做的事，你一定自己去以身作则，以便他们跟随你做。 是（ ）不是（）,练习: 领导行为测试,15.你是否让下属为了他们的私事而自由与外界的人们去会晤？ 是（）不是（）,14.假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 是（）不是（）,13.充分处罚犯规者是防止犯规的最
13、佳方法，你赞成吗？ 是（）不是（）,12.你花了不少时间拟定了某一问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他开始找这个方案的毛病。这时，你并不生他的气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。 是（）不是（）,11.越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 是（）不是（）,10你认为要把一个人撤职，并不困难。 是（）不是（）,组织,16.你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚之心吗？ 是（ ）不是（）,练习: 领导行为测试,独裁 : 1、4、7、10、13、16民主 ：2、5、8、11、14、17放任自流：3、6、9、12、15、18,18.不少专家认为在一个团体中会发生不同意见是正常的，也
14、有人认为为了团结，意见的不同是团体的弱点，你赞成第一个看法吗？ 是（）不是（）,17.与其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对吗？ 是（）不是（）,（二）领导行为的四分图理论,以工作为中心的领导风格。着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，狠抓工作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。,关心员工,高,低,关心任务,低任务高关怀,高任务高关怀,低任务低关怀,高任务低关怀,高,（二）领导行为的四分图理论,（三）管理方格理论,1,1型-贫乏管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责,1,9型-乡村俱乐部式
15、的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产,5,5型-中间式管理,对人和生产都有适度的关心,9,9型-团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点,9,1型-专制的任务性管理,只注重任务 完成,很少甚至不关心人,案例：亚历山大的领导方式,亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比
16、平常花更多的时间，来点这些钱。公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。,案例：亚历山大的领导方式,20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定
17、，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。 比尔非常地伤心。“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作!”“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？,案例：亚历山大的领导方式,简析： 亚历山大既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关心下属的需求，灵活的处理所发生的事
18、故。 因此，亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导，表现了协作型的领导风格。,三、权变领导理论,（一）费德勒的领导权变理论（二）情境领导理论,（一）费德勒权变模型,美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,菲德勒的权变领导模型,诊断领导风格的指标LPC（Least Preferred Coworker），即“最不愿与之共事的同事”。菲德勒认为，人们如何描述自己的LPC恰能说明自己的内在倾向与领
19、导风格。LPC分高的人表现了重关系的风格，LPC分低的人表现了重任务的风格。,领导风格的诊断 (LPC量表 ),指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,令人不愉快的1-2-3-4-5-6-7-8 令人愉快的不友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 友好的不随和的 1-2-3-4
20、-5-6-7-8 随和的使人泄气的1-2-3-4-5-6-7-8 乐于助人的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的不好合作的1-2-3-4-5-6-7-8 易合作的敌意的 1-2-3-4-5-6-7-8 支持的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的优柔寡断的1-2-3-4-5-6-7-8 自信的效率低的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率高的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高
21、采烈的怀有戒心的1-2-3-4-5-6-7-8 开诚布公的,1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。,领导情境有利性的确定,费德勒的权变领导观,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效领导曲线,高,LPC分数,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,费德勒的理论在实践中的应用,1.改变工作情境（改善上下级
22、关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 2.把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。,对费德勒模型的评价,大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。1.对LPC的实质还存在争议；2.有些领导者的LPC分数并不稳定；3.对权变变量的评估过于复杂、困难。,（二）情境领导理论,领导的生命周期理论（life cycle theory of leadership)由赫西和布兰查德开发。主要观点：有效的领导者应根据下属的不同成熟程度采用不同的领导风格。下属的成熟程度：成就动机、承担责任的意愿与
23、能力、与工作相关的学识与经验等。,成熟度：指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿的大小，包括：工作成熟度：一个人从事工作所具备的的知识和技术水平。心理成熟度：从事工作的动机和意愿。,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,（二）情境领导理论,指示,高任务低关系,高任务高关系,推销,高任务低关系,参与,高任务低关系,授权,高,低,重关系,低,高,重任务,1,指示,说服,
24、参与,授权,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,2,3,4,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,1. 指示（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。2. 说服（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。3. 参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4. 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。,（二）情境领导理论,保罗的领导,保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他
25、的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业
26、人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。,保罗的领导,但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工
27、感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。,保罗的领导,问题： 1保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？,保罗的领导,点评：1保罗的权力部分来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在工作能力、情感等方面。2此案例说明了领导的权变理论。 因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。3保罗在达拉斯没能成
28、功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。,2、目标路径理论,目标路径理论的概念 豪斯（ R. House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。,领导行为有效性的基础,领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。 领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。,领导风格类型,指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。,路径目标理论（Pathgoal theory）,
