1、国美电器的财务报告共分为四个部分： 一：国美电器的简介 二：国美电器的财务报告以及与苏宁的电器的对比 三：国美股权之争 四： 一：国美电器的简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造
2、企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 （一）：企业现状目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2007年中国连锁经营前30强中，国美电器以869.3亿元位列第一，并再次蝉联家电连锁第一名，2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国
3、美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 在22年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度
4、、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国企业500强排名中名列第53位，销售额是426.67亿，（苏宁电器是第33位，销售额是583亿元）2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功
5、并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。 截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。 （二）：企业创始人国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌
6、至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。 1：强势领导1黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业
7、中的任何人都不得反对他。 :2：宏图大业选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。 3竞争策略在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大
8、量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。 4经济理念在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用北京晚报中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而
9、黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。 5品牌意识20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。 （三）：企业文化国美使命 成就品质生活 国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持
10、正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 创新 开放 合作 竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。 人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；
11、坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。 国美象征 鹰 翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧
12、险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，
13、成为家电零售行业世界第一。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。 （四）：成功之道在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”： 第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如
14、市面上寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。 二：国美电器的财务报告（对比苏宁） 重要的
15、财务指标： 币种:人民币 单位:元 录入时间:2010年11月12日 2010-06-30同期增长率2009-12-312009-06-30会计资料 每股账面值 0.8046 11.73%0.7839 0.7202 每股盈利 0.0640 42.22% 0.1030 0.0450 短期负债 100,000,000 （1亿） -67.74% 350,000,000 310,000,000 长期负债 0 - 0 0 估值比率 股价/账面值(倍) 3.6913 -10.50% 3.7886 4.1241 市盈率(倍) 46.4063 -29.69% 28.8350 66.0000 派息比率(倍) 0
16、.0000 - 0.0000 0.0000 损益表 纯利 962,326,000 （9.62） 65.83% 1,409,288,000 580,308,000 销售额 24,873,283,000 21.55% 42,667,572,000 20,463,322,000 盈利 边际利润率 3.87% 36.43% 3.30% 2.84% 其它比率 资产回报 2.86% 40.00% 3.94% 2.04% 股东权益回报 7.94% 25.78% 11.94% 6.32% 流动比率(倍) 1.1709 15.06% 1.1252 1.0177 长期负债/股东权益 28.21% 3,211.27
17、% 27.78% 0.85% 债项/股东权益 177.49% -15.02% 203.02% 20资产与负债表:2010年11月12日 2010-06-30同期增长率2009-12-312009-06-30 非流动资产 12,439,943,000 （124.39亿） 37.07% 12,490,460,000 9,075,880,000 流动资产 21,173,859,000 9.69% 23,272,720,000 19,303,109,000 净流动资产(负债) 3,091,123,000 821.42% 2,590,343,000 335,473,000 总资产 33,613,802,
18、000 18.45% 35,763,180,000 28,378,989,000 总负债 21,500,230,000 12.03% 23,960,720,000 19,190,730,000 股份数目 15,055,332,000 18.00% 15,055,332,000 股权构成： 黄光裕家族33.98%贝恩资本10.81%摩根大通9.75%摩根士丹利7.38%陈晓1.47%其他36.61% 2010年上半年业绩，财报显示国美电器上半年收入为248.73亿元（人民币），毛利26.74亿人民币，同比增加21.6%；经营利润为12.49亿元，属于母公司拥有者的应占净利润为9.62亿元，同比增
19、加65.9%。财报显示，二季度销售收入为130亿元，为国美上市来单季最高。国美集团在期内关闭无效门店25间，并在多个城市的核心商圈和优势区域新开门店39间；同时完成了对原有门店中的75间(包括北京大中家用电器连锁销售有限公司“大中电器”的门店)进行新模式改造，累计达到102间。国美电器2009年年报显示曾显示，在门店数量上，国美上市公司部分2009年全年关闭了189家门店，新开56家门店，门店总数降至726家。收入报告期内，本集团的收入约为人民币248.73亿元，相比2009年同期的约人民币204.63亿元，上升约21.55%；本集团有651间门店合资格用作可比较门店，实现收入人民币234.8
20、2亿元，对比2009年同期的人民币188.16亿元上升24.80。销售成本及毛利报告期内，本集团的销售成本约为人民币222.00亿元，占销售收入的89.25%，比2009年同期的销售成本率为90.19%略有下降；实现毛利约为人民币26.74亿元，而于去年同期则约为人民币20.08亿元，上升约33.17%，大幅高于销售收入21.55%的上升幅度，主要由于本集团注重产品差异化经营，拉升了产品销售毛利。毛利率持续过去三年的增长趋势反映出本集团不但进一步扩大其规模优势，更在品类管理和定价策略得到了较好的体现。综合毛利率报告期内，本集团的综合毛利率达到了17.04%，相比去年同期的16.48%，提升了0
21、.56个百分点，综合毛利率=（毛利其它收入及利得） 收入。诚如前述，毛利率与其它收入均增加，使本集团综合毛利率也逐年稳步提升。本集团综合毛利率的上升，反映了产品差异化经营的优势，规模效益以及营运效率的进一步提高。营销费用报告期内，本集团各项营销费用总计约人民币23.51亿元，主要为门店租金、薪酬、水电费、广告费、送货费等，仅上述五项费用合计约占营销费用总额的86.56%。营销费用占收入约9.45%。管理费用报告期内，本集团的管理费用占销售收入为1.84%，对比2009年同期为1.74%。如扣除税前利润报告期内，本集团的税前利润约为人民币12.56亿元，比去年同期的人民币7.50亿元劲增67.4
22、7%。税前利润占销售收入约5.05%，相比2009年同期的税前利润率3.67%增长1.38个百分点。报告期内，本公司基本每股盈余为人民币0.064元，比去年同期的人民币0.045元增长42.22%。存货截至报告期，本集团存货金额约为人民币57.94亿元，比2009年的人民币65.32亿元下降11.30%，存货周转天数约50天与2009年同期的47天相比，基本保持稳定。：竞争对手苏宁电器的财务报告苏宁总市值已达国美三倍 上半年净利预增56%。店面首次突破千家苏宁电器（002024）公布今年上半年的业绩预报。受益于家电下乡限价提高、以旧换新政策实施期限延长和实施区域增加等因素，苏宁预计今年上半年营
23、业收 入超过360.55亿元，同比增长31.9%。 苏宁业绩预报显示，上半年苏宁电器归属于上市公司股东的净利润19.74亿元，同比增幅达56.08%，利润增长幅度明显高于收入。每股收益0.28元，同比增长47.37%。截至今年上半年，苏宁电器总资产达394.76亿元，比2009年年底的358.40亿元增长10.14%。此外，上半年苏宁电器新开149家连锁店，首次突破千家店面规模，在中国大陆地区的214个地级以上城市拥有1075家连锁店。记者查阅苏宁四年中期财报发现，尽管苏宁电器上半年营收额由2007年的189.83亿元增长至360.55亿元，增长189.93%，但苏宁电器单店营收能力却不如当年
24、。2009年上半年，苏宁营收273亿元，拥有门店847家，单店销售额为3223.14万元；2008年上半年，苏宁营收259.19亿元，716家店面平均单店销售额为3570万元；而2007年苏宁上半年营业总收入189.83亿元，拥有店面数量413家，平均单店销售额为4596.36万元。股东名称持股数量(万股)持股比例持股变化(万股)股本性质1张近东195181.1427.90%新进流通受限股份2苏宁电器集团有限公司94209.3513.47%+31403.12流通A股3陈金凤23802.203.40%新进流通A股4中国工商银行广发聚丰股票型证券投资基金17000.002.43%+5410.00流
25、通A股5金明12035.301.72%新进流通A股,流通受限股份6中国建设银行银华核心价值优选股票型证券投资基金9999.991.43%+3673.04流通A股7交通银行富国天益价值证券投资基金7787.571.11%+2777.72流通A股,流通受限股份8中国工商银行博时精选股票证券投资基金7700.001.10%+3700.00流通A股9中国银行易方达深证100交易型开放式指数证券投资基金7434.491.06%新进流通A股10中国建设银行富国天博创新主题股票型证券投资基金6381.890.91%+2518.89流通A股,流通受限股份总计381531.9754.53%+0.59%主要的财务
26、指标：报告期2010-09-30同比变化2010-06-302010-03-312009-12-312009-09-30财务指标每股收益0.4042-8.14%0.28000.13000.64000.4400每股净资产2.45002.94%2.33003.31003.12002.3800净利润率5.338.51%5.615.405.134.91资产负债率60.67-7.76%57.6657.0358.3665.78经营业绩(万元)主营业务收入543015298.66%1671198583001541573942733386主营业务利润920276103.73%27390698428469513
27、5451715利润总额378298120.78%119451392637266661171350资产负债（万元）流动资产2716944-232212218422311718823-长期投资-固定资产352050-351148337637338044-无形资产及其他资产73816-745947524879961-资产总计3238366-278093922833742161853-流动负债2117663-173635413178021247856-长期负债12132-954853872289-负债合计2130231-174635113236521250621-股东权益1065573-9950929
28、25092877596-负债及股东权益总计3238366-278093922833742161853 11月15日，位于香港皇后大道中中环中心61楼的国美电器控股有限公司，显得低调而平和，与门口保安员近乎倨傲的态度形成了鲜明的对比。这天下午，国美电器（0493.HK）发布了股权百日争夺后的首个季报。数据显示，前九个月国美电器实现营业性收入372.7亿元，比去年同期增长18.58%，净利润约14.4亿元，同比增长49.22%。国美电器董事局主席陈晓显然对这组数据相当满意。国美电器公告中引用他的话说，虽然公司经历纷扰，但前9个月业绩依然骄人，公司的各项战略计划都得以顺利推进和落实，董事会乐见能有一
29、个稳定的环境逐渐形成，让管理层的工作重心得以回落到业务发展和经营上。10天前，苏宁电器（002024.SZ）公布了其第三季财报。其前三季度营收543亿元，同比增长30.61%；实现净利润28.28亿元，同比增长43.58%，总门店数达到1235家。照此计算，国美电器前三季度营收为苏宁的68.6%，而净利润仅为苏宁的56%，约是苏宁的一半。或许国美管理层也注意到了这个比较之后的数字，于是在今年的第三季度报告中，国美电器公布了非上市部分的资产，这在以往财报的公布中尚属首次。国美电器方面称，国美上市公司、大中电器、三联商社和母集团共取得收入583亿元，总门店数达到1255家。相比之下，今年前三季度总
30、营收比苏宁的543亿元多出整整40亿元，门店数量也比苏宁多出20家。 三：国美股权之争（一）国美之争的起源：起因国美股东会之乱 大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。 冲突黄光裕狱中投票反对 贝恩三股东依然连任 由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化黄光裕
31、要求罢免陈晓 国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 “国美案”罗生门 黄光裕方面称，ShinningCrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持
32、续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。 该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。 陈晓：结果只会是鱼死网不破 按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。 在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。 “仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。”
33、国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是鱼会死，网不会破！” （二）国美之争的五阶段 我们至少可以从三条线索司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。舆论诉求 情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但
34、这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。从理上看，陈晓略占上风，国美是谁固然重要，但谁能给国美一个更好的未来更重要。陈黄两人的战略路线是迥异的，一个奉行市场占有率第一，全面领先的策略，一个奉行利润导向，精细化管理的策略。至少，管理层召开的业绩发布会拿出的漂亮中报业绩
35、在某种意义上是对其战略正确性的有利注脚，而投资者从表面上看，对陈晓的战略思路及结果是持认同态度。但黄对业绩的回应迅速而尖锐，严密而精确的数据分析让本应为管理者加分的业绩牌失色不少。相对娃哈哈此前在达哈之争中舆论战的业余表现，陈黄两人可谓是专业级选手对抗。几年前达哈之争中，娃哈哈坚决奉行情感路线，主打民族牌，可说是悲情公关。一开始娃哈哈占据优势，舆论一边性压倒。然而，随着时间推移，在达能法理战术贯彻下，舆论开始中立，并逐渐形成对达能有利的舆论氛围。这反映了传播学的一个规律，在双方争夺对一个议题的舆论话语权时，一开始舆论会倾向于情，而后偏向于理，最后倒向于法。因此博弈双方如果至始至终只打一张牌，输
36、的可能性很大。而且出牌的秩序要符合公众的心理诉求，这样的组合才会胜算加大。国美此次控制权之争，陈黄两人情理法三线并举，寸土不让，显示了对舆论战的驾驭能力，只不过前期黄强调的是情理法，以情感为主，理法为主；而陈强调的是法理情，以法理为主，情为辅。当舆论争夺战进入后期时，黄除了强调情之外，在理上要加强出牌；而陈同样如此，除了继续强调理之外，在情方面不要无所作为。舆论交锋 步步为营战略上的布局既然是难分高下，战术上的设定成为关键。如果将9月28日设定为最终决战时间点的话，之前的舆论战可以分为五阶段。第一幕：开局短兵相接8月5日，国美向香港高院针对黄光裕回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信
37、任的行为(统称“违反行为”)正式起诉，掀起了这轮大战开端。黄光裕第二日凌晨发表声明迅速回应，谴责对此事毫不知晓，并要求重组董事局。双方一交手就短兵相接，更多在事实层面，并未就此展开论战，国美电器停牌一天后爆出重大新闻，黄光裕独自拥有的Shinning Crown Holdings Inc.公司8月4日向国美电器发函要求召开股东大会，要求撤销陈晓、孙一丁的职务，而国美董事会驳回了该函并在香港起诉了大股东黄光裕。该信函要求包括：1.撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权；2.撤销陈晓的公司执行董事及董事会主席职务；3.撤销孙一丁的公司执行董事的职务，但保留他为公司行政副总裁职务；4.提名邬晓春为公
38、司执行董事；5.提名黄燕虹为公司执行董事。该信还称，国美电器近一年来业绩下滑，主要原因是前董事长陈晓领导的董事会管理不当，要求撤销陈晓现任董事会主席和孙一丁董事会职位，但保留孙一丁的副总裁职务。国美董事会决议称，虽然按照规定，董事会可以在二十天内回复该信，但国美只用一天就得出结论，并驳回了该信的要求，并表示，目前的管理层管理情况较好。国美公告称，今天已向香港特别行政区高等法院递交诉讼文件，正式起诉黄光裕，追偿其在2008年一月二月前后的违规行为。这也意味着国美电器和大股东黄光裕方面正式决裂。国美董事会已经做出决议，坚决反对上述要求。董事会认为撤销发新股的授权同时撤销陈先生及孙先生的职位将再一次
39、对公司业务的稳定和持续发展造成严重的破坏，极大限制管理层获取资本的灵活性，并限制了公司未来发展潜力，进而导致公司在极具竞争的市场环境里面对竞争对手时处于明显的劣势。国美董事会同时认为黄先生提名的董事候选人根本不具备陈晓先生及孙一丁先生深厚的相关经验和行业普遍认可的领导力。有行业专家表示黄光裕对公司在过去近一年半的短短时间里迅速走出危机，实现业绩恢复的事实的漠视，是对所有员工饱受公司创始人个人问题所承担的风险，以及为公司发展付出的不放弃，不抛弃的艰辛劳动的全盘否定。这也标志着大股东和管理层的彻底决裂。第二幕：双方代言人隔空发炮在短暂沉默之后，双方分别透过传媒“发炮”。8月10日，大股东黄光裕二妹
40、黄燕虹开腔，提出重组董事局是因为“看到陈晓为私欲改变国美发展方向”；陈晓则反指黄光裕“一些举动没有顾及国美死活，只是为争取董事局控制权”8月12日，国美电器四位副总裁李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青、及首席财务官方巍，5位黄光裕时代的元老公开宣示：要与董事局主席陈晓及现有的管理团队共进退。虽然国美电器的管理层已经站到了黄光裕的对立面，但是面对昔日的老板，这些高管依然有所忌惮。有消息人士表示，让这些高管集中表态，国美电器内部是做了不少工作的，显然双方的争夺还将继续下去，甚至有高管表示，“即便特别股东大会没有达到改组董事局的目的，个性张扬的黄光裕肯定还会继续闹下去。” 对手之后，各自代言人出场，相对
41、而言，陈晓这张牌更高明，阵营更职业化，更强大，通过董事会高管一致发言，同进同退，将黄光裕陈晓个人矛盾转化为大股东和国美董事会的矛盾，转化为个人私欲和公司利益的矛盾。对于黄光裕家族有看法的管理层股权激励，孙一丁表示，“这是2005年国美电器股东大会上通过的不超过6.8%的董事局一般授权，去年8月我们提出时主要是考虑了黄光裕事件后管理层为了未来发展留住核心团队的目的，而且我们最终也只发布了四年期占总股本6.75%的期权激励，这是公司目标和管理团队绑定的目的。”此外，国美电器去年还推出了覆盖基层员工的“超额利润分享计划”等，让更多的员工站到了管理层的一边。记者了解到，在这次激励中，陈晓、王俊洲等9位
42、副总裁以上的核心高管获得的激励占比只有30%，而同期苏宁电器提出的激励方案中13位高管的激励占比超过57%，国美电器的管理层试图解释这次激励并非陈晓为了收买人心的做法，而是管理层和董事局共同的决定。第三幕：情理交锋 互有胜负8月18日，黄光裕打出了迄今为止最为犀利的一张牌，通过新浪独家发布致员工的公开信，在这封名为为了我们国美更好的明天的信中，对陈晓个人进行了道义上的严厉批判。一方面指责陈晓有负重托，不顾国美的任何历史和感情，不顾一切地推行“去黄光裕化”。另一方面指责陈晓企图将“国美电器”变成“美国电器”。在以民族和忠诚大义为基调的攻势下，不失时机的点明陈晓以精细化管理为主导策略的错误性。“疾
43、风知劲草，危难显忠诚”，这种具有煽动性的话语，在中国传统忠义文化的大旗下，迅速成为网络上的热点，使得网民群情激昂，大有倒陈之势。黄光裕的策略是，打情感牌，切割陈晓本人和国美董事会，用忠义二字反击陈晓，并以网络作为主战场，大多数网民态度倾向黄光裕。相对黄光裕的精心准备，陈晓在这回合的交锋上明显准备不足，时隔三天才发出公开信进行回应，时间的延迟性使网络舆论的引导彻底失去控制权，极为被动。不过其后的公开信，陈晓阵营挽回了一些面子，不仅驳斥了“美国电器论”，且站在理性层面，将这个事件的意义拔高，称国美高管在情、理、法之间所做的选择将会成为推动中国家族式企业向公众型企业转变的一个典型案例。在理性思维的主
44、导下，陈晓阵营也打出了迄今为止最具冲击力的一张牌业绩牌，8月23日，国美在香港召开新闻发布会，发布半年度业绩报告。陈晓阵营采取了多新闻发言人的策略陈晓给国美事件定性，称不是陈黄之争，而是黄光裕想控制国美；总裁王俊洲做规划，对五年业绩进行展望，预计2014年底新开700家门店。财务代理首席财务官方巍摆数据，指中期业绩创2008年以来最好纪录；贝恩资本竺稼澄清关系，强调不会是国美电器永远的持股人，有退出机制。这一记重拳下去，基本上扭转了局势。黄光裕一天后迅速回击，尖锐指出中报四大问题，认为国美竞争优势丧失，并以详尽而有力的数据进行了解读，由感性转向理性的诉求使得业绩牌大打折扣。8月30日，二审，杜鹃改判缓刑当庭释放的戏剧性结果让黄家由“没人差钱”一下子变成了“有人有钱有背景”，黄光裕阵营似乎又取得了优势。8月30日上午，北京市高院对黄光裕系列案作出二审宣判，黄光裕的妻子杜鹃的刑期由一审时的3年6个月（实刑）改判为三年有期徒刑，缓期三年执行。黄光裕等其他案犯则维持原判。北京亿达律师事务所律师任玉刚在得知杜鹃由一审的3年零6个月改判为适用缓刑后表示，中华人民共和国刑法第七十二条明确规定：“对于被判处拘役、三年以下有期徒刑的犯罪分子，根据犯罪分子的犯罪情节和悔罪表现，适用缓刑确
