1、 论传统制造企业 SAP 环境中的全面预算实践 企业面临的预算管理问题 (一)对预算工作重视不够, 缺乏全员参与的意识, 导致预算编制缺乏科学依据某企业为近 50 年历史的国有机械制造企业,预算管理尽管历来有之, 但管理水平却没有随着企业的改革发展而同步提高。企业管理层倾向于认为全面预算是财务部门的工作,部分业务数据由职能部门配合提供即可。而职能部门对于财务部门的要求,往往只是 拍脑袋 ,应付了事。导致预算编制的结果缺乏完善的业务判断依据,最后将使财务部门的全面预算失去科学性与实用性。 ( 二) 对业务流程的管理失控导致预算的执行很难与预算同步传统制造企业虽然经历了多次改革, 但随着信息化时代
2、的高速发展,现有的管理工具与手段已远远跟不上现代企业管理的要求。业务端的实际数据无法与预算执行同步,导致预算控制形同虚设。 ( 三) 末己成舟 , 事后夺析, 导致预算考核失去管理意义尽管预算工作年年做, 但总体操作流程一直止步于传统的事后管理。业务发生与数据分析及管理考核工作脱节滞后, 使得原本存在执行难度的考核工作更加无法兑现,从而使预算考核留于形式,考核力度无关痛痒, 很难起到管理实效。 二、依托 SAP 信息化平台 , 在实践中重建全面预算体系 (一) 建立完善的预算组织体系、制度体系 1、组织体系的建立好的管理体系,必须以完善的组织结构为基础。某企业为了彻底改变以往的预算管理问题,成
3、立以总经理为首的预算领导小组和财务总监为首的预算工作小组,负责组织预算编制、执行、监督和考核工作。充分发挥企业内部各职能部门在全面预算管理中的作用, 建立多部门联动的预算工作机制; 结合内部职责分工,明确财务、规划、业务、投资、人力资源等职能部门在预算编制与管理工作中的责任,强化预算各部门之间的协同, 使各相关职能部门在预算管理机构统一领导下各司其责、有效配合,不断提高全面预算管理的系统性和协同吐。 2、完善预算管理制度,制定重点成本费用要素控制办法管理的刚性, 依赖于完善的制度体系。企业根据集团公司总部发布的预算管理制度,结合年度全面预算,制订了2 0 巧年预算指标分解、执行及考核管理办法。
4、同时, 根据过去日常管理中发现的问题,完善了存货管理制度、发票管理办法、货物运输结算管理规定等一系列管理制度,用切合实际的制度来控制重点关注的费用预算项目。 (二) 充夺利用 SAP 管理平台, 进行预算分解下达和刚性执行 秉持 事前管控 理念,按预算分解目标进行业务记账控制。随着信息化管理水平的进一步提升,预算管理的下达与实施有了强大的信息化工具。可控费用的预算通过系统按成本中心分解为季度预算,费用发生额超过预算总额将无法在系统中进行记账处理。与以往 寅吃卯粮 先人账的处理不同,取而代之的将是另一套集团总部控制的预算调整审批流程。首先是预算分解, 根据制定的总预算分解到具体的成本中心并录人到
5、 S A P 系统中。其次是预算审批流程。业务发生过程中如需调整某项预算,需填写相应的预算调整审批表,走相应的预算调整审批流程。执行 事中控制 原则, 将预算控制从财务端前移到业务端。 其一是通过成本中心控制: 年初将跟成本中心的预算指标录人 S A P 系统,业务发生时记账到具体到费用发生的成本中心,如果实际发生数超过部门进度预算( S A P 系统目前按季度控制) 系统将不能完成此次记账。 其二是通过订单预算控制: 企业部分费用如车辆费, 会议费,展览费等采用订单预算控制形式,在年初制定订单该年度预算(如营销中心使用的车牌号为湘 DJ x x x x 的小汽车 2 01 5 年度预计发生的
6、总费用为 7 30 0 元) 。该车发生如用人账时,需输人该车对应的订单编号,如果该订单归集的费用超过预算, 将无法记账。严格 事后考核 环节, 确保预算执行情况考核的及时性、严肃性。 (三) 结合企业重点关注的成本管控这个中心环节, 对成本、费用预算控制进行专项管理产品生产成本的控制。主要费用项目控制情况。 三、全面实施, 狠抓落实 , 取得预算执行效果通过实行全面预算管理体系,改变思路,强化管理,狠抓落实,某企业的盈利能力和成本管理水平得到了显著提升。2 01 5 年受市场形势影响,收人大幅下降.较上年同期下降 36 % ,但利润较上年同期提高了 23 % ; 毛利率较上年增长 31.2
7、% ; 期间费用较上年下降 1 1%, 其中各项可控费用较上年下降 21.17 % 。 四、有待解决的几个问题 尽管现在企业拥有了先进的信息化预算管理工具, 但面对一家传统管理观念根深蒂固的制造企业,全面预算管理工作的开展仍然面临很多实际问题。比如: 对客观市场把握的准确度不够,导致销售预算失真; 刚性的预算管理与灵活的生产调度存在一定的矛盾,在全面预算实施过渡期,生产管理环节预算松散的 J 赓吐思维与严格的系统预算控制不能立即适应,一定程度上影响生产节奏; 预算管理的全员理念还需要进一步向宣传贯彻, 才能使企业的全面预算管理工作深人人心,进而为企业生产经营有序进行,最终达到企业预期的经营目标
8、而发挥应有的作用。fan【】管理会计的目标是运用一系列的专门方式方法，收集汇总、分析和报告各种经济信息，充分发挥管理会计分析过去、掌控现在和策划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理业务控制，促进业务协同，以提高经济效益, 实现公司长远的战略规划。 首先，管理会计比一般会计更关注管理和经营一般会计和管理会计在企业中都发挥着重要作用，二者缺一不可。一般会计的职能是收集会计信息出具报表，注重核算和公司整体盈利，是向后看的经营思维。而管理会计职能上是利用会计信息做管理，是对一般会计的核算结果进行进一步加工处理的工作。 在操作上，管理会计比较注重企业内部的决策、计划及控制执行并对企业进行成本管理。与
9、一般会计相比，管理会计更关注企业的经营管理细节，目标是企业当前利益的最大化、为企业的经营管理者提出未来发展战略，是向前看的运营管理思维。 管理会计注重强化企业内部经营管理，从而能够提升企业绩效。例如管理会计能够通过滚动预算、零基预算等预算方法控制成本，从而更好地考核和激励管理层;此外，管理会计中的作业成本法可以帮助管理层更准确的核算成本、为决策与定价提供依据，还可消除不能给产品和服务带来增值的业务。其次，管理会计可促进财务人员提升个人业务能力，助力企业解决危机困扰管理会计要求会计人员不但只具备财务会计的专业知识，更要具备先进的理念、广阔的思维与极强的综合能力助力企业宏观把握其财务状况，参与企业
10、经营管理、运筹规划，并为管理层提供决策支持、为企业带来经营管理的新理念、帮助企业解决危机因扰、提升核心竞争力。 美国注册管理会计协会新任主席BenjaminMulling 先生在讲述自身经验时曾提到 2008 年金融危机席卷全球，作为腾德公司 CFO 的他就是应用了管理会计的专业知识、技能来帮助企业渡过了难关，解决了营销消退问题。Benjamin 说学习了管理会计后，他更加注重同人的沟通，更加重视市场分析的作用，并且能够随着形势制定全新的商业计划、不断的重组企业格局，这样才最终突破了僵局，而他自己也逐渐变得更有远见，更能快速地适应变化，处理危机。企业管理会计的目标是应当持续创造价值。这样，价值
11、就成了企业管理会计中的一个核心问题。在管理会计学习中，很少有过对价值进行界定和明确。而在其他诸多场合广泛地运用价值价值量等概念，但是在现时工作中，这些概念过于笼统无法界定同时又很难用技术工具明确衡量，因此这些概念在管理会计工作中显然无法正常使用。笔者认为，管理会计中的价值，应该满足我们通常所说的会计确认、计量、记录与报告等需求，至少应该具备以下几个基本特征。 一、可以明确界定，有比较确切的内涵与范围，通常为我们会计所说的确认。虽然管理会计的确认标准可以根据企业经营需求确定而不同，但能够确认还应该是管理会计的一个基本要求。 二、可以计量，这也是管理会计的价值最重要的特征。管理会计与战略管理、人力
12、资源管理、营销管理等最主要的专业区别之一就是计量，否则，管理会计将与其他的管理混合在一起。营销管理中比较常用的顾客价值概念，虽然对营销管理非常有用，但顾客价值在实际操作中难以计量，也很少有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的价值也是难以计量的，那么管理会计就失去了须有的技术含量，在实践中也很难发挥应有的作用。 如果管理会计不具备计量的基本特征却又参与企业各方面的经营管理，就会造成企业所有的管理活动都可以纳入管理会计的范围，但是管理会计实际上又什么都管不了的状况。 三、具有较强的包容性，通用于管理会计的各个领域，其中包括经营规划、成本控制、预算管理、经营决策、绩效考评等。 四、应该标准化，也
13、就是说，在不同的企业、在企业不同的发展阶段，应该是同一个概念和内容。因为标准化，可以让管理会计的价值概念得到广泛地推广和应用。 五、符合管理会计实践运用的需求，可以在规划、预算、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 管理会计中的价值的相关概念包括成本、效益、净现值等。管理会计的的发展初期，价值的主要体现是成本，也就是关注企业的投入 管理会计发展的后期，价值的主要体现是效益，也就是关注企业的产出 最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金净流入，继而考虑货币的时间价值和风险调整后的贴现的净现值。 以自由现金流量和货币的时间价值作为管理会计的价值核
14、心，可以满足上述特征： 一是自由现金流量和货币的时间价值可以明确界定。自由现金流量即企业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金流量。 二是具有很好的包容性。例如管理会计中的 成本管理，其实就是现金流的流出管理，经济效益，就是现金流入与现金流出的差额等。 三是可以标准化，不同企业、不同阶段时点的现金流都可以统一到同一标准。四是可以计量。五是可以在管理会计的规划、预算、决策、运营和考核等各个环节、各个方面加以运用。在企业进行投资决策时，管理会计须进行项目净现值、内含报酬率、风险敏感性分析等对项目价值大小进行确认、计量和报告。对于这些决策，都是以现金流及货币的时间价值为基础的。在企
15、业在进行战略规划时，财务部门在战略规划中则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是泛泛而谈规划的好坏，而业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素。 财务部其中发挥的作用是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。日常经营中假设我们把价值 80 万元的一批商品，在 2016 年 1 月 1 日以 100 万元的价格售出，很容易算出赚了 20 万元，但从管理会计的角度来说是不正确的，即 100 万元什么时间收回，用什么方式收回，不明晰上述的问题，我们就无法作出正确的判断。假设这 100 万元按 5 年分期收款，每年年末收取 20 万元，假设企业的资金成本率为 5%，则第一年将
16、增加 4 万元的资金成本，第二年增加 3 万元的资金成本，第三年增加 2 万元的资金成本，第四年增加 1 万元的资金成本，这批商品销售的利得就不会是 20 万元。我们以现金流以及货币的时间价值为基础进行考虑，就会很容易得出正确的判断。 管理会计的最终目的即提高企业价值，也就是提高企业的风险和报酬平衡下的自由现金流量的现值。企业所有的业务都需要围绕这一价值目标来展开，财务部门也应以此为标准来开展管理会计的实践工作。因此，财务部和业务部不能企业对业务部门考核的时候仅用收入减去成本，应该一起从现值的视角考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱，应以现值为基础进行计量和考核，从而实现业价值的最大化。在大数据信息时代，信息技术为管理会计的计量与分析提供了强大的技术支持。管理会计已成为企业数据挖掘、整合与运用的坚利武器。 长期依赖投资驱动的中国经济正面临资本边际产出减少的严峻挑战，我国不少企业也意识到管理会计的应用也有助于现代企业制度的建立与发展，实现宏观层面上从追求数量增长到追求质量的提高，微观层面上从追求运营规模的扩大到追求运营绩效的提升。许多大型上市公司已经建设了专门的管理会计部，也有一些中小企业专门聘请了管理会计专家为其解决经营管理中的遇到的核心关键问题。当前，企业转型对会计体系改革提出了新要求，即价值审视和价值引领，围绕企业发展的诉求，管理会计正发挥着无可替代的作用。
