1、目录2 0 1 5年山东科技大学经济管理学院8 2 6管理学考研真题2 0 1 4年山东科技大学经济管理学院8 3 7管理学考研真题2 0 1 3年山东科技大学经济管理学院管理学考研真题2 0 1 2年山东科技大学经济管理学院8 4 2管理学考研真题（不完整）2 0 1 1年山东科技大学经济管理学院8 4 6管理学考研真题2 0 1 0年山东科技大学经济管理学院8 2 9管理学考研真题2 0 0 9年山东科技大学经济管理学院8 2 0管理学考研真题2 0 0 8年山东科技大学经济管理学院8 3 8管理学考研真题2 0 0 7年山东科技大学经济管理学院4 5 3管理学原理考研真题2 0 0 6年
2、山东科技大学经济管理学院4 4 3管理学原理考研真题2 0 0 5年山东科技大学经济管理学院4 4 3管理学原理考研真题2 0 0 4年山东科技大学经济管理学院4 4 3管理学考研真题2 0 1 5年山东科技大学经济管理学院8 2 6管理学考研真题更多考研资料 v/q:344647 公众号/小程序：顺通考试资料2 0 1 4年山东科技大学经济管理学院8 3 7管理学考研真题2 0 1 3年山东科技大学经济管理学院管理学考研真题2 0 1 2年山东科技大学经济管理学院8 4 2管理学考研真题（不完整）2 0 1 1年山东科技大学经济管理学院8 4 6管理学考研真题2 0 1 0年山东科技大学经济
3、管理学院8 2 9管理学考研真题2 0 0 9年山东科技大学经济管理学院8 2 0管理学考研真题2 0 0 8年山东科技大学经济管理学院8 3 8管理学考研真题一、解释下列概念（每题6分,共计5 6分3 0分）1管理者的技术技能2计划 3正强化4跟踪控制5非正式沟通二、简答题（任选5题,每题1 0分,共计5 1 0分=5 0分）1简述计划的性质。2简述组织中集权倾向的产生原因和过分集权的弊端。3有效控制应具有哪些特征？4管理者改善企业伦理行为的主要途径。5简述领导权变理论的基本观点。6何谓业务流程再造（BPR）？并说明业务流程再造的原则。三、论述题（共计3 5分）1试论述决策的影响因素。（1
4、5分）2人本管理的主要观点有哪些？并结合实际谈谈管理者如何实现人本管理原理。（2 0分）四、案例分析题（共3 5分）案例这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司,它隶属于一家高科技产业集团,下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室，公司的人事委托集团代行管理。苏先生是这家软件公司的总经理，今天他提前来到公司,计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。9：0 0员工陆续到位，开始了一天的工作。此时，苏先生已有了一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用
5、户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，问题还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。“老李，大连那个项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”“是这么回事。这次去大连，是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。大连那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。”“那为
6、什么回来之后，到现在还没给人家答复？”“这你要问市场部了。张力和李明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。”“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定大连的项目怎么
7、处理。”苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。“欧阳，大连的项目需要改软件的事，你知道了吧？”“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走”。
8、“怎么回事？”“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了3 0 0 0元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3 0 0 0元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是，这家伙到处乱说，说什么到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小任听了那家伙的活，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把3 0 0 0元退回来，要么他走人。”“他对现在的工资满意吗？”“挺满意。这小伙子
9、挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。”“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。”已经快1 2点了。大连的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。根据上面案例所述情况，回答下列问题（每题3分，共5 31 5分）1如果你是苏总经理,你应该如何处理大连项目问题？A告诉大连方面,他们的要求已超出合同的规定之外,公司没有义务帮助解决。B告诉大连方面，公司目前项目很多,待到有空闲时间时再替他们解决。C要求有关部门进行协调，尽快拿出解决问题的方案。D交由办公室主任去处理。2该公司的组织结构为：A直线制。B直线职能制。C矩
10、阵制。D事业部制。3小任要调走的原因可以用哪一种激励理论来解释？A需要层次论B期望理论C强化理论 D双因素理论。4苏总经理决定召开三部门碰头会,来决定大连项目的处理办法。这属于管理中的：A计划职能。B组织职能。C协调职能。D控制职能。5为了防止类似于大连项目事件的再次发生，软件公司应该采取的措施是：A高薪引进人才,加强公司的的技术力量。B制定严格的奖励制度,对推倭责任者予以重罚。C让更有能力的人来担任各部门的主管。D消除部门局部利益的本位主义,在工作中加强横向信息沟通。案例 联合邮包服务公司的科学管理（共2 0分）联合邮包服务公司（UPS）雇佣了1 5万员工，平均每天将9 0 0万个包裹发送到
11、美国各地和1 8 0个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一台发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送1 3 0件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急
12、制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送8 0件包裹，而UPS却是1 3 0件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。人们普遍认为它是一家获
13、利丰厚的公司。问题：1试说明泰勒科学管理理论的主要观点在联合邮包服务公司的应用。（7分）2结合本案例对泰勒的科学管理理论做出评价。（4分）3行为管理理论克服了科学管理理论的一些缺点，那么是否可以抛弃科学管理理论而只用行为管理理论来指导管理实践呢？你认为在管理实践中应该如何处理二者的关系呢？（9分）2 0 0 7年山东科技大学经济管理学院4 5 3管理学原理考研真题一、解释下列概念（任选5题，每题6分，共计5 6分3 0分）1风险型决策2企业资源计划（ERP）3矩阵组织结构4头脑风暴法5网络计划技术 6负强化二、简答题：（任选5题，每题8分，共计5 8分=4 0分）1简述计划的编制过程。2简述产
14、品部门化的优势及其局限性。3什么是适度控制？适度控制要注意哪几个方面的问题？4简述公平理论的基本观点。5“领导”与“管理”二者有何联系和区别？6简述威廉大内Z理论的主要内容。三、计算题：（1 0分）某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用大中取大法、小中取大法、最小最大后悔法值选择最优的产品方案。 各产品方案在不同情况下的收益 单位：万元状态销 路 好销路一般销 路 差甲产品4 0 2 0 -1 0乙产品9 0 4 0 -5 0丙产品3 0 2 0 -4 四、论述题（共3 5分）1试述科学管理学派和管理科学学派的主要观点及两者的关系。（2 0分）2试述管理活动中创新与维持
15、的关系及其作用,并结合实际谈谈管理者如何有效地组织系统内部的创新活动。（1 5分）五、案例分析题（共3 5分）案例当韦尔奇于8 0年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争者面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。韦尔奇一上任就大刀
16、阔斧进行了重叠机构的精简。当时，全公司共有4 0多万职工，其中有“经理”头衔的就达2 .5万人，高层经理5 0 0多人，仅副总裁总有1 3 0人。公司的管理层次共有1 2层，工资级别竟多达2 9级。韦尔奇先后砍掉了3 5 0多个部门，将公司职工裁减为2 7万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。现在，通用电气高层
17、有1 3个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外 ，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税
18、额；二是可以集中大量资金用于 发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。请根据案例所述情况，回答下列问题（每题3分，共6 31 8分）1从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后，通用公司的：（ ）A管理幅度缩小 B管理幅度扩大C管理层次减少D管理层次增加2关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：（）A是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态B有利于缩短上下级距离，密切上下级的关系C管理费用低D有可能使信息在传递过程中失真3关于小批量生产，下述说法上不正确的是：
19、（）A有利于缩短工期B可以大幅度降低生产成本C能够更好地满足消费者的需要D更适于信息经济社会的需要4通用电气的组织结构形式是：（）A事业部制B直线职能制C直线制 D矩阵制5通用电气的金融事业部：（）A是一个相对独立的法人单位B具备自然人资格C相当于通用电气一个分公司D上述说法都不对6民主式领导方式具有如下主要特点，除了：（）A主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从B分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好C决策是领导者和其下属共同智慧的结晶D领导与下级保持相当的心理距离案例 南京冠生园事件良心的“霉变”通过央视2 0 0 1年9月3日的节目，观众有幸看到以下画面：卖
20、不出去的月饼拉回厂里，刮皮去掐、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，并送上月饼生产线年年出炉新月饼，周而复始陈馅料。在月饼生产企业（特别是中小企业）中，这是个公开的秘密。据从事质监工作的人后来说，对厂家此等对消费者不负责的事早就见怪不怪。冠生园是一家百年老字号，素以童叟无欺、货真价实作为经商的理念。其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华，在整个东南亚、日、韩等国也很有口碑。南京广东路的一条小巷里，冠生园厂区已经是人去楼空。小巷居民也是一声叹息：“效益好的时候，提货的车一辆接一辆。如今，说败也就这么败了”曝光之后，不只是月饼，其他产品如元宵、糕点等也销不动了，南京冠生园向法院提出破产申请
21、的理由是“经营不善，管理混乱，资不抵债”。使用陈年馅做月饼的隐忧被揭露后，冠生园受到巨大的市场冲击。工商部门进厂调查，卫生防疫部门再三检测，“南冠”月饼在全国范围内被撤柜。南京分布最广的连锁商业零售企业苏果超市的营销人士介绍说，虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈馅在茵群卫生指标方面均为合格，可以恢复面市，但当时顾客一听说是“南冠”的产品，避之惟恐不及。“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响“南京冠生园事件”影响了6成多消费者2 0 0 1年购买月饼的意愿；有1 4的消费者表示今年不买月饼。这是中国社会调查事务所进行的一次问卷调查透露的信息。并有学者提出，要警惕短视的商业行为对中国传统节
22、日文化的负面影响。“应景调查”表明，1 3的消费者表示，听说“南京冠生园事件”后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法律的严惩；4 0的消费者认为政府应当规范月饼市场；2 5的消费者表示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月饼就是了。调查表明，受这一事件的影响，近5的消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。表示“今年不会买月饼”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去过节。任何对传统文化的破坏，恢复起来就艰难。附：冠生园资料冠生园品牌创始人是1 9 1 8年到上海经商的广东人洗冠生，最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1 9 3 4年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为
23、形象代言人，打出广告词“唯中国有此明星，唯冠生园有此月饼”，产品一时名震大江南北。1 9 2 5年前后，上海冠生因在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资没厂。其南京分店即是现在的“南京冠生园”前身。1 9 5 6年，冠生园进行公私合营。洗氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生园再无关系。目前，重庆、南京等近十家冠生园均有洗冠生的历史痕迹。在上海也有工业冠生园和商业冠生园之分，1 9 9 6年在上海市经委支持下，上海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一，成立冠生园（集团）有限公司。但在全国范围，
24、仍有多家冠生园未统一字号。合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。成立中外合资南京冠生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴利税1 5 6 0万元，由小型企业发展为南京市政府核定的2 4 0家大中型企业之一。2 0 0 l午9月3日，中央电视报道“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。当年，各地冠以“冠生园”的企业更深受连累，减产量均在5 0以上。其中，上海冠生园所受影响最大。2 0 0 2年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请破产。请根据案例所述情况，回答下列问题：（1 7分）1何为伦理? 企业对顾客的伦理行为具体表现在哪些方面？（5分）
25、2请从伦理管理原理角度分析南京冠生园的破产原因。（6分）3通过南京冠生园事件，你是如何理解管理伦理在企业发展过程中的作用?（6分）2 0 0 6年山东科技大学经济管理学院4 4 3管理学原理考研真题一、解释下列概念（任选5题，每题5分，共计5 5分2 5分）1管理的属性2目标管理3权责对等原则4组织变革5德尔菲技术6经济订购批量二、简答题（任选5题，每题8分，共计5 8分=4 0分）1人际关系学说的主要观点有哪些？2企业的社会责任具体体现在哪些方面？3行为决策理论的主要内容是什么？4企业如何选择正确的创新方式？5企业如何对竞争对手进行分析？6管理者如何进行有效的组织沟通？三、计算题（计1 2
26、0分=2 0分）某公司要在生命周期为5年的甲、乙、丙三种专利产品中选择某一种投入生产，所需投资总额（包括固定资产、流动资金和专利费用）分别为2 5 0万元、1 5 5万元和7 2万元。该三种专利产品在市场景气、一般、不景气三种自然状态下的销售概率分别为0 .3、0 .5和0 .2；且据测算，若5年内全部回收投资后，甲产品在三种自然状态下可获利润3 5 0万元、1 5 0万元、2 0 0万元；乙产品在三种自然状态下可获利润2 5 0万元、1 2 5万元、1 2 5万元；丙产品在三种自然状态下可获利润1 0 0万元、5 0万元、2 5万元。该公司应选择何种专利产品投产，其年均期望投资报酬率最高？四
27、、论述题（每题1 5分，共1 5 23 0分）1试论述组织设计的影响因素。2试比较麦格雷戈的X理论和Y理论，并谈谈它们在指导实际管理工作中的应用。五、案例分析题（共3 5分）案例一 麦隆公司的新产品开发麦隆公司生产调节天然气管道中气流量的控制阀。该公司有1 4 0 0多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同行业中颇具竞争性。但是，每当需要开发新控制阀产品时，就会出现问题。出于电子学、金属学和流体控制原理的不断发展，每一年或每两年都会有新控制阀产品的问世。麦隆公司在开发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和矛盾。以CV3 0 5产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部
28、（R&D）已经完成CV3 0 5的基本设计，工程部也依据基本设计制成了CV3 0 5模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部件信息，以便为投入生产所需的零部件作采购计划。生产部和销售部也在为CV3 0 5的生产和销售作难备工作。采购部、生产部和销售部的部门经理认为关于CV3 0 5的后续工作应当同时进行，不应当依旧按先后顾序进行。销售部想给研究与开发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用户需要。生产部则坚持认为设计应符合机器条件，应使生产成本低，并且希望研究与开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工程部却希望研究与并发部降低CV3 0 5的开发速度，以便工程
29、部能确保新产品的工艺、技术规格和质量能接受全面测试。关于CV3 0 5开发的这些矛盾现在暴露出来了。各部门的经理都很烦恼，但相互之间不进行沟通。研究与并发部和工程部对其研究计划保密，不向其他部门公开，这引起其他部门的不满，面且有几个部门经理是新来的，对新产品开发缺乏经验，在这种情况下更是不知所措。麦隆公司副总经理王方负责CV3 0 5的有关事宜。王方的特点是，对组织控制严格，各部门经理在作出各种决策之前必须征求她的意见。但是，由于其控制幅度过大，无暇过问CV3 0 5整个系统中各部分的情况。王方对CV3 0 5日前的状况不甚了解，未能使CV3 0 5开发工作顺利进行。一天王方收到销售部经理的一
30、个条子：CV3 0 5必须立即进入市场、非常紧迫。因为CV3 0 5所提供的精确控制，我们竞争对手新推出的产品已经提供。据三个销售员报告，我们的几家忠实用户已打算与我们的竞争对手签订单。在这种情况下，如果我们在3 0天内将CV3 0 5投入生产，还可以保住市场，否则后果不堪设想。请根据案例所述情况，回答下列问题（每题3分，共6 31 8分）1麦隆公司的组织结构是（）。A矩阵式结构 B职能式结构C事业部式结构 D地区式结构2麦隆公司副总经理王方的领导方式是（ ）。A放任型 B民主型C.专权型 D无法确定3王副总经理“控制幅度过大”，表明其（）。A所管的事务繁杂B所直接管理的人员过多C所管的层次过
31、多D上述都不正确4各部门经理都向王副总经理报告、求助，而不相互联系，这表明各部门经理（）。A遵守组织原则，不越权，是好样的B格守职责，及时让上级了解情况C尊重王副总经理，拥护其领导D受上级领导方式影响所致5为使CV3 0 5在3 0天内投入生产，你认为麦隆公司最应该措施（ ）。A王副总经理的控制幅度调小一些B更换王副总经理C成立临时性的矩阵式组织D在王副总经理与各部门经理之间设一名协调经理6为了从根本上解决未来新产品开发中的问题，应该（ ）。A设立包括设计、工程、生产和销售等各职能在内的新产品开发部B设立协调经理C成立临时性任务小组D上述都无法解决问题案例二 海尔的腾飞海尔的崛起与发展创立于1
32、 9 8 4年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2 0 0 2年海尔实现全球营业额7 1 1亿元，是8 4年的2 0 0 0 0多倍；2 0 0 2年，海尔跃居中国电子信息百强之首。1 8年前，工厂职工不足8 0 0人；2 0 0 2年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数3 0多万人。1 9 8 4年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色
33、家电、家居集成在内的8 6大门类1 3 0 0 0多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，战略创新也起着关键作用。1名牌战略阶段在1 9 8 4年到1 9 9 1年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔则主要抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2多元化战略阶段在1 9 9 2年到1 9 9 8年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3国际
34、化战略阶段在1 9 9 8年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的灵魂创新是什么让当年那个濒临破产的“丑小鸭”，变成了今天跻身世界家电十强的“海尔龙”？海尔的领路人张瑞敏回答：是创新。创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛的生命力和竞争力的奥秘所在。海尔人说，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不断创新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路。海尔开发新产品的宗旨是：用户的难题，就是我们的课题。各种各样的要求反馈到海尔：这儿气候潮
35、湿，有没有可以强劲除湿的空调？登高擦拭不便，有没有可以升降的空调？气候炎热，有没有耐高温长时间运转的空调？有没有可移动的空调？海尔的回答一律是：有！我们很快为您设计、制造；行！也可自己设计，我们生产。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，1 8年间，海尔的无形资产从无到有，2 0 0 2年海尔品牌价值评估为4 8 9亿元，跃居中国第一品牌。技术创新方面，海尔在新产品开发上的投入很大。1 6年间，海尔累计在开发方面的投入达到7 0 .6亿元。海尔把销售收入的6 %用于科研和新品开发。现在，海尔已建立起了一个高科技发展的网络：在国内，海尔建立有独立经营能力的开发公司，如北航海尔软件有限
36、公司、北京海尔集成电路设计有限公司、海尔哈工大机器人技术有限公司等，在这些公司里，科技人员持股2 5 %以上。在国外，海尔分别在东京、里昂、洛杉矶、阿姆斯特丹等8个城市设立海外开发设计分部，同时与东芝、迈兹、飞利浦、摩托罗拉、微软等著名跨国大公司建立技术联盟。如何保持企业的这种高效运行和对市场的快速反应能力？海尔认为企业的组织形式至关重要，打破旧的，建立新的。不断调整，不断适应，始终处于一种有序的非平衡状态。8 0年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，实行了“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、
37、成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。进入1 9 9 8年，海尔对其原组织机构再次进行“革命”，以订单信息流为中心进行了业务流程再造。企业的全部工作都必须围绕订单来做。业务流程再造，使组织结构更加扁平化、信息化，成立了物流、资金流、商流、海外四个推进本部，通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行新机制。海尔有一个著名的“斜坡球体论”：一个企业在市场上的位置，就像一个圆球在斜坡上前进，要让球（企业）不下滑，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球从坡上滑下来，这需要夯实基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动，且越滚越大。面对国际经济
38、一体化必然趋势，海尔又开始研究“市场链”，这是海尔的又一次重要的管理创新。市场千般风云变幻，海尔时时创新应对，目的只有一个：握住市场这只无形的手，最大限度满足用户需求。海尔1 6年平均每年8 0 %的增长率说明，创新是海尔发展的不竭动力。海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1 9 9 9年1 2月7日，英国金融时报评出“全球3 0位最受尊重的企业家”，张
39、瑞敏荣居第2 6位。著名的英国金融时报发布了2 0 0 2年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2 0 0 3年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的2 5名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的2 5名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第1 9位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。请根据案例所述情况，回答下列问题：1试分析海尔今天成功的主要
40、原因。（5分）2你认为海尔的核心竞争力是什么？（5分）3根据本案例，说明企业发展战略和环境之间的关系。（7分）2 0 0 5年山东科技大学经济管理学院4 4 3管理学原理考研真题科目代码：4 4 3一、解释下列概念（任选4题，每题5分，共计4 5分=2 0分）1决策2权变管理理论 3管理方格论4管理与领导5企业的核心能力 6前馈控制二、简答题：（任选5题，每题8分，共计5 8分4 0分） 1管理者应具备哪些技能？并说明不同技能对各层管理的重要性。2简述亨利法约尔的主要贡献。 3简述计划的层次体系。 4什么是目标管理？并说明目标管理的过程。 5何谓分部组织结构？并说明其主要优缺点。 6简述对组织
41、冲突看法的不同观点，台何进行冲突的管理？ 7何谓技术技创新？并说明技创新的主要贡献。三、计算题：（每题1 0分，共计2 1 0 =2 0分）1某企业下年度为了生产某产品，有A、B、C三种方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态的概率和收益值如下表所示：请用决策树法选择最佳方案。2某公司拟生产某一新产品，生产该产品有A、B、C、三种方案，产品销路有销路好、销路一般、销路较差和销路很差四种情况。各方案阴不同情况下的收益如下表所示：单位（万元）问企业：（1）按照小中取大法，应选哪一个方案？（2）按照大中取大法，应选一个方案？四、论述题（每题1 5分，共1 5 2 =3 0分）1什么是
42、双因素理论？谈谈双因素理论的重要性及其对管理工作的启示。2何谓组织文化？组织文化的结构与内容？结合实际说明组织文化的塑造途径。五、案例分析题（每题2 0分，共2 0 2 =4 0分）1坦丁姆计算机公司的成功管理坦丁姆计算机公司是詹姆士特雷比格于1 9 7 0年创建的。人们直认为该公司的管理是比较成功的。现在，它每年销售额达到5亿美元，计划在十年后销售量翻一番。詹姆士在斯坦福大学获得工程硕士学位后曾在得克萨斯仪器公司工作过几年，有一定的丰富的实际工作经验，随后他来到硅谷区创建了坦丁姆计算机公司。该公司一开始就以生产其第二计算机继续工作系统而著称。第二计算机继续工作系统就是在一个系统中间同时使用权
43、用两台计算机。在正常的情况下，两台计算机都工作，如果其中一台出了故障的话，而另一台就会自动地承担全部工作，使工作不间断地继续下去。同时，对系统中的计算机数据和程序还有各式各样的保护措施。有一这种第计算机工作系统，工作就可以畅通无阻，避免不必要的损失，银行也可能因其计算机系统出故障而倒闭。但是，如用了这种计算机系统，就可以排除各种故障，使工作在任何情况下都可以顺利地进行。坦丁姆计算机公司地处加州硅谷区，受到个方面的有力竞争，由于剧烈的竞争环境，也由于詹姆士本人的管理天才，他创造了一套有效而独特的管理方法。他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池等，还有供员工休息的
44、花园和宁静的散步小道。他规定每周下午免费给员工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会、宴会：此外，他还允许职工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。他也很注意利用经济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票，目前，该公司员工已拥有该公司的1 0万美元股票了，这样就大大激发了员工为公司努力工作的热情。詹姆士要求每个员工都要为公司订一个具体的五年计划。这样，每个人都了解公司，对公司有强裂的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地关心公司利益。因为许多员工手中都有公司的股票，所以他们对公司的利益及其成功是极为关心的。詹姆士本人又是一个极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者。由于他
45、在公司内以广大管理干部、技术人员和普通员工都能平等地采用上述一系列措施，公司的绝大数人员都极为赞成他的领导作风。公司人员都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而且感到满意和自豪。当然，詹姆士深深地知道，要长期维持住这一批倾心工作的员工确实不是一件容易的事。随着公司的飞速扩大，它的生产增长速度自然会放慢，也会也现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？这自然是人们所关心的问题。回答下列问题：1试评价詹姆士在管理中采用的领导方式及其有效性。2坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方式？随着公司规模的扩大，结合所学的激励理论，请提出更有效的激励方式。2 0 0 4年
46、山东科技大学经济管理学院4 4 3管理学考研真题一、解释列下列概念（任选4题，每题5分，共计4 5分2 0分）1管理及其管理的职能2前向一体化和后向一体化3管理幅度与组织层级4双因素理论5当代决策理论6组织文化二、简答题：（任选5题，每题8分，共计5 8分4 0分）1什么是管理的二重性?为什么说管理的二重性既相互联系又相互制约?2在商业道德中有哪四种道德观?其各自的基本观点是什么?为什么说管理者不断发现自己处于道德困境中?3简述计划的性质和计划编制过程。4组织设计的原则是什么?何谓流程部门化?流程部门化有哪些优缺点?5什么是团队沟通?团队沟通对组织有何意义?6什么是适度控制?适度控制需注意哪些
47、问题?三、计算题（每题1 5分，共计2 1 5分3 0分）1某工程共1 1道工序，其作业程序和作业时间如下表所示：求：（1）绘制网络图；（2）用网络计划技术方法确定该工程的关键路线。2光明公司拟生产某一新产品，生产方案有A、B、C、D四种方案，产品销路有销路好、销路一般、销路差三种情况。各方案在不同情况下的收益如下表所示：求：（1）按照小中取大法，应选哪一个方案?（2）按照大中取大法，应选哪一个方案?（3）按照最小最大后悔值法，应选哪一个方案?四、论述题（每题1 5分，共1 5 23 0分）1试论述战略环境分析的主要内容。2你认为创新能否作为管理的职能之一，为什么?结合实际，谈谈企业技术创新的
48、源泉。五、案例分析题（每题1 5分，共1 5 23 0分）1克莱斯勒公司9 0年代所面临的挑战在2 0世纪9 0年代，美国汽车巨头之一的克莱斯靳公司面临着一场挑战：在过热的竞争和预测到世界汽车产业生产能力过剩的环境中如何求生存。为了渡过这场危机，并成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持和增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断地在美国建厂。另外，欧洲和韩国的厂商也想增加它们在美国的市场份额。因在8 0年代拯救了濒于破产边缘的克莱斯勒公司而声誉鹊起的李艾柯卡总裁承认，需要
49、对某些车型削价，他应用全面打折和其它激励手段，来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。艾柯卡和克莱斯勒认为，价格是唯一得到更多买主的方法，事实上，那不是最好的方法，尤其是从长期来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题，改进它所生产的汽车的质量和性能。艾柯卡承认他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其它厂商。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供高质量的服务。行业分析家一致认为高质量的售后服务在一种饱和的市场中至关重要。艾柯卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领又有白领阶层
50、。而剩下的员工对解雇员工这件事从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，官方难以和劳工方面密切合作，以便确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工必须通力合作，开发和制造符合消费者需求的产品。克莱斯勒的未来还应以提高效率为基础。克莱斯勒一致注重降低成本、提高质量，并靠团队合作的方式加快产品开发的速度，并进一步改善与供应商和消费者的关系。艾柯卡已从克莱斯勒总裁位置退休，当时，有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说，克莱斯勒的辉煌时光已一去不复返了。但另一位现任主管却反诘道，克莱斯勒有一大优势，那就是它曾经经历过一次危机，且渡过危机并生存下
