1、14 级专科人力资源管理复习资料及答案注意事项：考试时请看清楚题目再作答，谢谢一、单选题1. 现代以人为本的管理中，人力的“工具使用论”已被“资源开发论”所取代，下述哪种人性假设更好地反映了人力资源开发的思想：（ D ）A经济人假设 B社会人假设 C有限理性人假设 D自我实现人假设2. 只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，哪一条缺点是不属于内部提升制度的？（ D ）A容易过多地重视学历、资历等而忽视实际工作能力 B可能造成“近亲繁殖”C会造成同事之间的紧张关系 D有可能会得不到第一流的人才3. 有人用一副对联评价某企业的用人机制。这副对联是：“说你行你就行，不行也行
2、；说不行就不行，行也不行。横批：不服不行。”由此可以推测，下列关于该种人事管理制度的说法哪个更恰当？（ B ）A 该企业在用人方面实行了一种比较好的管理制度B 这种管理制度虽然不一定适合所有的企业，但是对某些企业还是比较好的C 这种管理制度适合现代企业管理的要求D 以上 A，B，C 三种说法均不恰当4. 现代以人为本的管理中，人力的“工具使用论”已被“资源开发论”所取代，下述哪种人性假设更好地反映了人力资源开发的思想：( D )A经济人假设 B社会人假设 C有限理性人假设 D自我实现人假设5. 只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，哪一条缺点是不属于内部提升制度的？(
3、 D )A 容易过多地重视学历、资历等而忽视实际工作能力B 可能造成“近亲繁殖”C 会造成同事之间的紧张关系D 有可能会得不到第一流的人才6. 甄选手段（方法）测量同一事物的持续一致性的能力叫做： BA效度 B信度 C公证性 D权威性7. 某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是： CA 组织设计上没有考虑命令统一的原则B 管理部门选聘干部上没有找到合适的人选C 组织设计忽略了对于干部的特点和能力要求D 组织设计没有考虑到责权对应的原则8. 一家新的生产型企业成立并投入经营，人事经理和区域经理拟定了
4、一系列需要的职务以及履行职务所需的行为，这是一个关于（ A ）的实例。A职务分析 B职务规范C人力资源目录 D职务说明书9. 在企业人力资源管理过程中，针对某个空缺的职位，对申请者进行有效的甄选是非常必要的。通常对不同的职位，采用的甄选方法也有所区别。在以下几种常用的备选方法中，选择高层管理者时最常用的方法是：CA笔试 B工作抽样C面谈 D履历调查10. 在企业人力资源管理过程中，针对某个空缺的职位，对申请者进行有效的甄选是非常必要的。通常对不同的职位，采用的甄选方法也有所区别。在以下几种常用的备选方法中，选择高层管理者时最常用的方法是：（ C ）A笔试 B工作抽样 C面谈 D履历调查11.
5、某公司新从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务，上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应放在：（ D ）A总结他们在基层工作的经验教训 B熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度C促进他们重新认识管理职能的重点所在 D帮助他们完成管理角色的转变12. 先瑞公司原是一家精密机床生产企业，拥有雄厚的技术实力，但老产品的市场日趋饱和，高层管理人员决定通过战略调整以应付现有局面。人力资源管理部也行动起来，并期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。为顺利完成这一工作，人力资源部必须首先：（ B ）A 提高人力资源部成员的知识和技能水平B 了解和把握公司的发展方向以及与之相适应的任务
6、目标C 加强人力资源部门与其他各部门之间的沟通D 掌握其他同行公司的发展状况13. 某公司新从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务，上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应放在：DA 总结他们在基层工作的经验教训B 熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度C 促进他们重新认识管理职能的重点所在D 帮助他们完成管理角色的转变14. 先瑞公司原是一家精密机床生产企业，拥有雄厚的技术实力，但老产品的市场日趋饱和，高层管理人员决定通过战略调整以应付现有局面。人力资源管理部也行动起来，并期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。为顺利完成这一工作，人力资源部必须首先：BA 提高人力资
7、源部成员的知识和技能水平B 了解和把握公司的发展方向以及与之相适应的任务目标C 加强人力资源部门与其他各部门之间的沟通D 掌握其他同行公司的发展状况15. 企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比，一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象？DA企业的高层管理人员 B员工们的顶头上司C. 企业中其他部门的领导 D与自己处于相近层次的人16. 以下和企业管理人员需求量无关的因素是（ A ）A企业的产品数量 B组织的规模 C人员的流动性 D组织发展的需要17. 张杉负责为一家小型机械制造厂开办它的维修部门，他租用了一栋房子，配备了各种桌椅，修理了工具，安装了电源，接通了电
8、话。他还准备了各种营业用品和备用品，可他仍然需要三项重要资源，它们是：（ B ）A各种维修手册、烙铁和零用现金 B各种维修手册，业务人员和零用现金C各种螺栓与洗涤器、工作台和手工工具 D各种备件、烙铁和焊锡圈18. 一家新的生产型企业成立并投入经营，人事经理和区域经理拟定了一系列需要的职务以及履行职务所需的行为，这是一个关于（ A ）的实例。A职务分析 B职务规范 C人力资源目录 D职务说明书19. 企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比，一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象？（ D ）A企业的高层管理人员 B员工们的顶头上司企业中其他部门的领导 D与自己处于
9、相近层次的人20. 人力资源同其他资源最根本的区别是人力资源具有（ C ）A社会性 B两重性 C能动性 D时效性二、判断下列说法是否正确1. 个人发展计划无需管理者的指导、鼓励和帮助，员工自己就可以实现。错2. 职务描述包括职务分析和任职说明两方面的内容。对3. 员工培训系统的首要环节是设定培训目标。错4. 对员工行为的结果进行评价和认定是工作潜力评价。错5. 职务分析的访谈法适用于分析从事重复性和大量标准化劳动的操作性岗位。错6. 360 度评估法是利用与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息的评估方法。对7. 员工培训系统的首要环节是设定培训目标。错8. 对员工行为的结果进行评价和认定是工作
10、潜力评价。错9. 不管组织的人力资源政策和实践如何，每位管理者都应该考虑所在单位的人力资源决策。对10. 网络招聘范围广、成本低，因此企业应优先考虑使用网络招聘。错11. 采用工作轮换的方式来培养管理人员，最大的优点是有助于提高受训者的业务专精能力。错12. 管理人员选聘时不需要将强健的体魄作为主要考虑标准。对13. 要素计点法由各岗位的任职者界定薪酬要素。错14. 常见的薪幅是随工资等级上升而逐渐减小的。错15. 经济人假设认为，人们的工作动机不只在于经济利益，而更重要的是工作中的社会关系。错15. 人力资源规划过程可归纳为两大部分：评价现有的人力资源和预估将来需要的人力资源，并制定满足未来
11、人力资源需要的行动方案。对16. 高层管理人员一般不需要培训，企业的培训应主要针对基层的管理人员和员工。错17. 高层管理人员不需要培训，企业培训应主要针对基层管理人员和员工。错18. 效度是指甄选手段测量同一事物的持续一致性的能力。对19. 职务轮换是一种典型的在职培训方法。对三、简答题1. 工作分析的内容是什么？工作分析也称岗位分析、职务分析或工作岗位分析，是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程，工作分析的结果将形成工作描述书与工作规范。工作分析必须以工作特征为基础就有关工作内容与职责
12、的资料加以收集、整理和研究，用以确定：（1）员工完成什么样的脑力和体力劳动（2）由谁来完成上述劳动（3）工作将在什么时间完成（4）工作将在哪里完成（5）员工如何完成此项工作（6）为什么要完成这项工作2. 培训与开发的意义是什么？3. 简述人力资源供求平衡的方式。针对不同情况，有以下方式：1、人力资源供大于求。应对方式有：开拓新的企业业务方向，从而扩大对人力资源的需求。撤销、合并臃肿的机构，减少冗员，提高人力资源的利用率。利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退。 少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充。加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。同时，通过培
13、训，也可为企业的发展储备人力资本。2、人力资源供不应求。应对方式有：企业内部调剂，进行企业内部人事调动。包括对现有员工进行技能培训，使得他们适应更高层次的工作。 外部招聘。 制定聘用非全日制临时工，如返聘已退休者或小时工。 最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。3、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。这种情况就只有通过企业内部的人员调动来调整。关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。4. 简述招聘的基本程序。一、用人部门提出申请：部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由；二、人力资源部门复
14、核，由最高管理层审核招聘计划三、人事部根据部门递交的需求人员申请单，确定招聘的职位名称和所需的名额；四、对应聘人员的基本要求即资格及条件限制，比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等；五、所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；六、制定及发布资料，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；七、联系人才市场或张贴招聘通知；安排面试时间及场地和面试方式。八、最终确定人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续。九、签订合同并存档。5. 简述激励的功能和作用。功能：有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企
15、业的远景目标奉献自己的热情。作用：1、调动员工积极性、开发员工的潜在能力2、增强员工的责任感和创造性3、营造一个良性的竞争环境4、吸引优秀人才到企业，为企业留住优秀人才6. 薪酬体系的内容有哪些？薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，这些薪酬要素主要包括静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等，是企业薪酬管理整个过程中的一部分。主要包括薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程等 7. “职业锚”的类型有哪些？1、管理能力型职业锚。2、技术功能型职业锚。 3、安全稳定型职业锚。4、创造
16、型职业锚。5、自主独立型职业锚。8. 简述岗位轮换的好处。1、消除误解，增进理解岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。2、多岗锻炼，培养人才企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。3、消除不满，激励员工在同一
17、岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业组织中晋升岗位不足的压力。4、避免僵化，利于创新长期从事于某一项工作
18、的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。5、适时轮岗，防止腐败岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。9. 简述人力资源使用的原则。1、基本原则1.能级对应：合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。2.优势定位：人
19、的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。3.动态调节：动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上4.内部为主：一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。二、道德原则1.公正：公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵
20、，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。2.先公后私：先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。3.尊重员工：尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。4.诚信与信任：市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获
21、得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。四、案例分析题朗讯公司的薪酬结构由两部分构成，一是保障性薪酬，和员工业绩关系不大， 只和其岗位有关。另一块薪酬和业绩紧密挂钩。非常突出的一点是，朗讯中所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行企业文化的一种体现。朗讯专门有一项奖一一 LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。朗讯公司在执行薪酬
22、制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。薪酬政策主要考虑的是，一方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力，另一方面要考虑的是人力成本。为了保持自己的薪酬在市场上有竞争力，朗讯每年都要进行深入的薪酬市场调查，从而了解人才市场的宏观薪酬情况，根据市场调查的情况，人力资源部向公司提出一个薪酬的原则性建议，以使指导劳资工作。结合人力资源部门的调查情况，各业务部门根据各部门的预算，在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整的决定。加薪的主要目的是增强公司在人才市场上的竞争力。公司加薪的总体方案出台后，人力总监要和各地区分支机构薪酬主管进行沟通：员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果，
23、当年的变化情况，加薪的时间进度。公司在加薪上做到对员工尽可能地透明，让每一个员工都知道自己加薪的原因。主管会与每一个加薪的员工面谈，加薪员工本年的业绩，加薪的数额。 朗讯公司在招聘人才时重视学历，学历是基本要求，根据人才在公司的岗位不同，学历层次要求不同，有些岗位经验更重要。员工在待遇、晋升方面和学历的关系渐渐淡化，在薪酬方面，公司根据工作表现决定薪酬，员工的薪酬与员工的职位和业绩挂钩，而与学历和工龄关系淡化。薪酬体系是企业吸引人才、留住人才的基础，同时薪酬又是企业成本的重要组成内容。公司的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样，浮动部分的考核主要是一些硬指标，如股东投资收益率，如果公司超额
24、完成该指标，则每个人根据自己岗位超额完成多少给出一个具体的奖励数额。由于加薪关系到公司各方面的利益，因此公司对于加薪是非常谨慎的，每年在评估工作完成后给员工加一次薪，只对有特殊贡献和升职的少数员工中途加薪。薪酬在短期内吸引和调动员工积极性能起到很大的作用，但从公司长远发展的角度看，公司的工作环境、管理风格、管理人员的工作作风、企业的公共关系、企业的文化氛围等都对员工的招聘、任用有重要的影响，公司的人力资源管理政策要使员工看到自己发展的机会。1朗讯公司的薪酬体系是什么？ 朗讯公司的薪酬体系包括：保障性薪酬、个人业绩或者绩效型薪酬、公司业绩奖金。2通过朗讯公司的薪酬体系，你认为在薪酬管理中应注意哪
25、些问题？（1）进行市场调查，保证公司薪酬在市场上的竞争力（2）薪酬管理透明化（3）与组织战略目标相符，做好人力资源规划（4）注重能力业绩、看淡学历（5）谨慎对待加薪、与人才市场情况挂钩（6）重视薪酬管理过程中的反馈（7）在留人的目标上注重工作环境、员工的发展方向某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制定的标准为:一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照 20%的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干
26、活。经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨?立即有人打电话到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们中间流传着不满言论，他们决定集体找公司领导理论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。 此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准
27、，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同， 并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长、职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样如愿以偿。 一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。 照此下去，公司还会有麻烦。1公司的麻烦来自什么原因？数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在定制时不作调查，不听取员工建议。2你对该公司的管理层有何建议?首先，向员工调查薪酬要求，听取员工的建议，重新定制薪酬和奖惩方式。其次，建立等级分明等级制度，制定岗位说明，合理安排岗位职责，按多劳多得进行分配。最后，公司要严格的按照公司制度进行。
