1、 可口可乐市场执行伙伴模式的缺陷与改进一、MEP 模式介绍目前，可口可乐采用全新的渠道运营模式-MEP 模式，来完成对市场终端的服务配送工作。MEP （Marketing Executive Partner,市场执行伙伴）是可口可乐的送货配送商，是业务合作伙伴，而不是客户。他们 100%销售可口可乐的全系列产品，不销售竞争对手的产品。MEP 按可口可乐确定的价格销售可口可乐的产品，并接受可口可乐的管理，其利润来源于可口可乐考核后发放的服务补偿。MEP 属于二层渠道中批发商的角色。并且由于同一个城市会有很多个 MEP,因此属于密集型分销渠道。同时，由于客户开发、合同谈判和终端维护等工作全部由可口
2、可乐公司业务人员负责，MEP的身份可称之为仓储配送商,因此，MEP 是以仓储-配送服务供应商的角色分工与可口可乐公司合作的。MEP 派工员将每天的订单下载到专业的派工系统中，派工系统根据客户所属 MEP 的服务范围，以及客户的具体位置，规划出合理的配送线路。MEP 派工员根据 MEP 车辆的载重量具体安排每一车产品配送的路线，形成派工单，并通过电子邮件发送给对应的MEP.MEP 将派工单打印出来，根据派工单计划的路线安排第二天的送货计划。通过可口可乐公司专业系统和人员派工可以有效提高 MEP 的车辆送货效率，保证 MEP 的送货车辆专车专用，同时能掌握 MEP送货车辆的真实费用产生。由可口可乐
3、直接向 MEP 派工，客户直接在可口可乐的派工单上签字，确保销售返利真实给到客户。二、MEP 的执行状况1、MEP 的分布状况。可口可乐中国实业有限公司（CCCIL）从 2007 年开始推广 MEP 项目，可口可乐（四川）从2008 年 4 月开始引进此项目，并于 2009 年开始大力推广。MEP 的布局密集，数量众多，覆盖的区域广阔，单个 MEP 的销售区域更小。一方面是出于防止出现难以管理和控制的强势经销商的考虑，另一方面也是 MEP 的设计使然。 MEP 的设置标准为，每个 MEP 可为600-800 家下线客户提供配送。而这 600-800 家的下线客户并不是全部活跃的客户，而是包含了
4、潜在客户在内的数量。2、目标达成情况分析。从销售目标可以看出，MEP 最主要的目标是实现 100%覆盖饮料售点，完全掌控终端。从可口可乐（四川）厂执行 MEP 项目的情况来看，这个目标已经实现。在做 MEP区域的准备工作调查工作时，就将市场上所有的饮料售点录入了系统，并划入了业务代表的拜访计划，要求业务代表必须按时拜访。从 2008 年实行 MEP 开始，公司将市场上所有的潜在饮料售点（包括餐饮店，其他饮料的专卖店，夜店等所有有可能售卖饮料的售点）均录入系统，导致售点总数激增。而 2008 年以前系统中的售点仅仅是在可口可乐公司进货的售点资料。然后，通过设计，将客户的活跃率纳入业务代表的考核指
5、标体系中，迫使业务代表必须拜访之前并不在公司进货，但现在已经列入公司名单的客户，并成功激活。三、MEP 模式的缺陷从体系设计的角度审视，MEP 模式是一套先进而完善的营销渠道模式。然而在四川厂的运作情况并没有达到预期的目标，主要表现出成本高和规范执行难度大两个方面的缺点。1、成本高。自从开始实施 MEP 项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因：（1）运行成本高：由于启动 MEP 项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做 EDS 项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在
6、售点录入电子地图，由此产生了大量的人力物力投入；在运行中还需长期进行工具的配备更新，也增加了公司成本。（2）人工成本高：MEP 项目的执行，新增了 MEP 管理员岗位，销售人员数量也大幅增加，加上每年大量的培训费用，人工成本大幅攀升；（3）财务成本高：MEP 数量较多，服务补偿费用数额巨大，特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，将直接造成资源的浪费。（4）管理成本高：启动 MEP 项目后，公司配备了专门人员负责 MEP 的管理和培训，以及第三方公司对 MEP 执行工作的检查。2、规范执行难度大。MEP 模式实施以来出现的问题，很多都是因为执行不到位而导致的：（1）由于
7、四川厂管理层不愿意牺牲销量指标，重新开放了MEP 区域的批发商客户，以便月底压货，从而使 MEP 是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得了一些特殊品种产品的优惠价格，一些 MEP 在利益的驱使下不再直接从公司进货，而是私下从批发商进货，而为了保持对公司的进出货账面平衡，这些 MEP 又不得不去发展自己的下线客户。（2）其实，即使公司不开放批发商，MEP 还是有机会在市场上得到一些特殊的优惠价格产品。比如重点客户的后门出货，其他区域或者省市产品跨区等情况，也会导致以上情况的发生。这也为 MEP 的执行和管理带来巨大的挑战。（3）虽
8、然有众多的手段监督业务代表的出勤状况，但是其在市场上的实际执行情况却很难监督。比如，有些业务员虽然也每天按照公司提供的线路挨家拜访客户，并获得订单。但是却不按公司要求做生动化执行，不整理冰柜，不做货架牌面整理等工作，使冰柜的纯净度低，销量提升效果有限。（4）MEP 实施之初，固然已将所有的饮料售点和潜在售点都已经收录到系统的供应商拜访清单中，但在实际操作中，很多业务代表会跳过长期不活跃的供应商不拜访。比如有些其他饮料品牌的专卖店或者餐饮店，经过几次拜访，了解到其不愿意售卖公司产品以后，业务代表在以后的拜访中就直接将其略过，从而丧失了一些潜在的合作机会。这也是不可能达到所有售点 100%活跃的原
9、因。（5）业务代表的消极执行，有其本身的原因，也有检查人员不认真，打击了业务人员积极性等原因。有部分人员为了偷懒，并没有认真走访市场执行检查工作，有些仅凭印象，或者凭感觉随便给分，导致有些业务人员没有做执行工作分数仍然还不错，有些认真做了执行工作，分数也不见好。考核的不公正严重打击了业务人员的积极性，滋长了消极怠工。（6）MEP 管理系统存在缺陷，由于赠品数量不能直接导入系统，因此开放了手工添加赠品数量的权限，使入库和出库数量存在作假的可能，为 MEP 幕后操作留下了机会。（7）MEP 管理系统的另外一个缺陷是没有设定订货最低起订量。虽然与 MEP 有口头的约定，并且 MEP 管理员会提供一定
10、的订货指导，然而，由于系统并没有强行限制 MEP 的起订量，导致订货量未达到起运量的订单逐渐增多，直接导致物流费用的增加。四、 MEP 模式改进建议针对以上 MEP 的两大缺陷，提出以下两个改进建议。1、资源整合，缩减费用。MEP 项目的某些费用，比如 EDS调查费用，系统及相关硬件的投入等等，是必须支出的，只能从MEP 本身考虑压缩费用的办法，主要有以下建议：（1）缩减 MEP 数量，扩大 MEP 的覆盖范围。按照 MEP 的设计，每个 MEP 覆盖 600-800 下线客户，但是这中间有 30%是不活跃的，还有一定比例是活跃频率很低的。这样 MEP 的工作实际是不饱和的，其仓库保管员的工作
11、是十分轻松的。如果缩减 MEP 的数量，对仓库保管，办公室，固定资产投入等进行资源整合，可以大大降低费用，也可以节约公司 MEP 管理员的管理成本和物流配送成本。（2）同意 MEP 代理其他没有竞争冲突的品类产品，如方便面，口香糖，调味品等。通过其他产品的引入，共同分摊 MEP 的固定费用。2、严格执行标准，加强系统管理。MEP 模式的最大难度在于有效的执行，由于市场的复杂性，导致有些问题的出现超出了当初的设计。然而一个好的模式，一旦认定绝大部分是好的，就应该坚决执行，同时就一些漏洞进行不断改进，而不是遇到问题就放松执行标准，消极应对。（1）公司管理层应坚定信心，严格执行 MEP 模式的各项标准，即使是牺牲短期的销量目标，也不应改变 MEP 模式设定的基础，导致市场价格的混乱。（2）改进系统建设，尽量用系统来管理，而不是人来管理。只要是人管理，就可能有松弛，只有强制性的系统设定才能保证最基本的要求不被打破。五、结论一种销售模式的成功，并不单单是体系设计的成功，而是包括制度层面和执行层面的整个系统的成功。MEP 在国外的实施确实取得了很大的成功，但在中国区的推行过程中却出现了一些独具中国特色的问题。尽管如此，虽然存在这样那样的不足，MEP 模式仍属于行业内比较先进的渠道管理模式。相信通过不断的摸索和改进，MEP 模式以后将会更为完善，更加适合中国市场的特点。
