1、 加强国有资产监管与深化财政改革基本理论论文(1)论文 【论文摘要】在国资委组建和今后的实践中，必须明确国资委的定位。国资委是政府直属的特设机构，不承担一般政府行政部门的社会公共管理职能。国资委受政府委托、代表政府履行出资人职责，扮演的是企业中国有资产“老板” 的角色。在职责界定上，要明确国资委必须在法律的框架内履行出资人职责，以股东方式行使权利，它不应该也没有权力用行政手段和方式管理企业。出资人到位的实质就是股东权利到位。建立独立的国有资产管理、营运和监督体系，将国有资产管理从财政职能中逐步分离出来，纳入不同的管理范畴，由不同的机构去实施，是规范社会主义市场经济下国有资产管理与财政二者关系的
2、最佳选择。一、加强国有资产监管关键在于完善出资人制度，从制度上切实保证出资人到位，维护所有者权益国有资产监督管理新体制最基本的一点，就是成立统一履行出资人职责的国有资产监管机构。这不是把原来各部门管理国有企业的机构、职能和管理手段简单地合并，而是要实现从直接管理国有企业向履行出资人职责、注重国有资产运行效益的根本转变。这就要求建立和完善管资产与管人、管事相统一的国有资产出资人制度。国有资产出资人制度是一系列制度安排的有机集合，包括投资决策制度、资本投入产出制度、经营者选拔任用制度、收入分配制度、考核评价制度、公司法人治理结构、监督管理制度等等。因此，国资委必须在职能界定、人员构成、决策机制、议
3、事方法、管理方法、运行规则、法律制定等方面，进行全面的制度创新。（一）从组织制度上保证国资委管资产和管人、管事相结合。在国资委组建和今后的实践中，必须明确国资委的定位。国资委是政府直属的特设机构，不承担一般政府行政部门的社会公共管理职能。国资委受政府委托、代表政府履行出资人职责，扮演的是企业中国有资产“老板” 的角色。在职责界定上，要明确国资委必须在法律的框架内履行出资人职责，以股东方式行使权利，它不应该也没有权力用行政手段和方式管理企业。出资人到位的实质就是股东权利到位。股东权利的行使，公司法有明确清楚的规定，当国资委履行国有股东权利时，也要按照同股同权的原理，享有资产受益、重大决策和选择管
4、理者等出资人权益。（二）从内部管理制度上促使国资委权利、义务和责任相统一落到实处。首先，在工作人员选聘方面，不能再单纯沿用以往的行政手段和行政方式。要强调专业性、技术性和社会性的特征，实行符合市场经济要求的人员选聘制度。其次，在议事规则上，不能照抄照搬现在行政部门的“议决制” ，应当引入和实行 “票决制”，像董事会议事决策一样，建立和完善一人一票、投票表决、记录在案的议事规则，实行权利与责任一致的个人责任追究制度，保证其科学合理行使出资人职责。另外，在薪酬制度上，国资委不是政府行政部门，其工作人员不是公务员，可以采用更为灵活的薪酬制度。除了加强监督约束，也要给予足够的激励，其自身的新酬也要与履
5、行出资人职责的情况挂钩。（三）建立监督监管者的制度。国资委是受政府委托行使国有资产出资人职责的代理人，因此，必须对国资委进行有效的监督，避免国资委失去监督而滥用权力。对国资委的监督，一方面来自人民代表大会。全国人民代表大会和地方人民代表大会可以对同级的国资委运作情况进行监督，主要通过立法形式，比如制定并颁布国有资产法，通过该法规定国资委的权利和义务。另一方面来自政府，这是现阶段监督的主要方面。主要的监督方式，应该是政府各部门各尽监督之责，特别是可以考虑委派国家审计机关，对国资委的监督管理进行经济责任审计。二、国有资产监督管理新体制对财政改革和发展的影响在 1992 年确立了建立社会主义市场经济
6、体制的改革目标后，就逐步明确了财政体制改革的目标是建立公共财政体制。但在实践中，从经济建设型财政向公共服务型财政转变离改革目标还有很大差距。这与国有资产管理体制改革滞后、国有资产管理与财政的关系还没有理顺有很大的关系。十六大、十六届三中全会所确定的国有资产管理体制改革和财政体制改革，将会从根本上加快公共财政体制的建立。（一）国有资产管理新体制要求国有资产营运独立于政府公共财政，真正实现税利分流、分管、分用。国有资产营运（这里主要指的是经营性国有资产，也就是国有资本）究竟要不要独立干财政，在财政理论上一直是一个存在争议的问题。对财政的本质理解认识不同，对这个问题的回答也不同。持财政国家分配论的认
7、为，fan【】寻求竞争优势的源泉：动态能力战略观寻求竞争优势的源泉：动态能力战略观市场营销论文 更新：2006-4-13 阅读： 寻求竞争优势的源泉：动态能力战略观“动态能力 ”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。 (一) 企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于 1959 年的企业增长理论(Penrose，19951959
8、)，虽然她本人并未直接使用这个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织) 。生产性服务是在使用
9、资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一
10、起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。”很显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中继续增长的基本武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的基地，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。” 重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法
11、，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(a hierarchy of organizational routines)。于是，企业是在任何时点都具有一定能力和决策规则的实体：随时间流逝，这些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改；而随时间流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并且淘汰掉后者。经济增长和经济结构的变化都在这个基础上加以理解。 在这个企业模型中(细节见该书第 45 章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中心作用。第一，惯例执行组织的记忆功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。一个组织的能力首
12、先存在于成员个人的知识储备中，也就是说，组织成员都知道如何完成自己的工作。但储存于人的记忆中的知识只是在一定的关联(context)中才有意义、有效果，而对于组织中所应用的知识，那种关联是组织的关联。一个生产组织运行的关键是协调；而协调的关键是个别成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。一个组织所积累起来的惯例作为一种组织机制，使个别成员能够理解来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的个人行动。因此，当组织处于惯例运行的状态，管理者可以把注意力集中于新的、不确定的领域。 第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。组织惯例的存在可
13、以帮助在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们很少会对彼此的行为感到意外。组织都存在某种控制机制。在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于” 他们在组织惯例中扮演的角色。但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突控制在可以预期的界限之内。简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战” 。 第三，惯例是一个组织的技能(skills)。正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的模仿，而且通过对理解和解决复杂问题的共同努力。所以组织学
14、习要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定问题的互动模式，并存在于团体行为之中。由于这种集体行为的复杂性，嵌入在惯例之中的知识大都是“缄默知识”(tacit knopetence)概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特别好的力量，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。 波特“竞争战略 ”理论取得主导地位意味着战略管理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境 (工业条件)。企业自身的力量不再是战略考虑的重点，因为决定企业战略问题的主要因素是竞争环境的结构；只要
15、分析清楚所处工业的竞争条件，管理者就可以采取相应的定位来解决企业所面临的战略问题。 虽然这个理论风靡一时，但有些战略学家却逐渐提出这样的问题：为什么在相同的工业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势?对这个问题的回答推动了“ 基于资源的战略观”在 80 年代中期的提出，并发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。 如果控制战略性资源对企业获得竞争优势具有根本意义，那么如何获得这些资源就成为关键问题。对此，巴尼(Barney，1986)首先提出，如果战略资源在所有相互竞争的企业中均
16、匀分布而且高度流动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争优势。某些企业之所以能在产品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。Dierickx和 Cool 则批评巴尼假设为执行产品竞争战略所必需的所有资产都是可以买卖的(Dierickx and Cool，1989)。他们认为，真正带来竞争优势的资产(资源) 是不可交易的资产，也就是不可能从公开市场上获得的资产。这就引出 Dierickx 和 Cool 最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开
17、发能力，等等。因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。换句话说，带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flo and Butler，2001)。第二，由于过分依赖均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析(Foss，1997)。所有上述这些缺点都联系于“资源观 ”的一个基本缺陷，即对资源的定义过于宽泛和庞杂。下面介绍的“动态能力” 观正是把对竞争优势源泉的探讨集中在最具组织性的“资源 ”上，即知识和能力。 3“动态能力”战略观。“动态能力 ”战略观的形成稍晚于 “基于资源”的战略观，它认为企业最宝贵的资
18、产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观” 和“资源观”具有相通之处和重叠之处，经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中寻找竞争优势的源泉。但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别是理论基础的不同：“基于资源” 的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力 ”战略观主要以反均衡的演化经济学为基础。 Prahalad 和 Hamel 发表于 1990 年的公司的核心胜任 (Prahalad and Hamel，1990) 是一篇影响广
19、泛的文章，它使“核心能力”一词进入日常语言，并传入中国。Prahalad 和 Hamel 的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心胜任。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。 根据Prahalad 和 Hamel，核心胜任 “是组织的集体学习，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；
20、核心胜任也是“组织工作和提供价值” ；“核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有的职能。”识别核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。第三，一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体型式 (pattern)。 Prahalad 和 Hamel 强调，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献于
21、终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业区别它在终端产品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的 40)和所获得的任何特定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量的 5)。区别核心胜任、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的演进。 明
22、确提出” 动态能力”战略观的是 Teece，Pisano 和 Shuen (1997)的动态能力与战略管理一文。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个 “动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态” 是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力 ”是指战略管理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。他们认为，如果像“资源观 ”那样认为对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习就随之而成为根本性的战略问题。Teece，Pisano 和 Shuen 以三个关键要素组织过程、位置和发展路径来构建他们的动态能力战略框架。该战略框架可分述如下。(1)组织和管理过程。组织过程有 3 个作用。第一个作用是协调整合。管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异的基本原因。因此，胜任能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。(FAN)
