1、绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司台州市白云公司绩效管理手册2007 年 12 月绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司目 录第一章 总则 01第二章 绩 效 管 理 机 构 与 组 织 体 制 03第三章 绩 效 考 核 体 系 05第四章 绩效考核的实施 10第五章 绩效考核结果的运用 17第六章 特殊情况处理 19第七章 绩效考核申诉与监督 21第八章 绩效制度的修订 23第九章 附则 25绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司1第 一 章 总 则第一条 引言为促进台州市白云房地产开发有限公司（以下简称白云公司）经营管理活动的有序进行和
2、价值增值，特制定本绩效管理手册。第二条 本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括白云公司所有正式签约员工，但不包括以下人员：1、公司总经理；2、实习员工；第三条 绩效管理意义1白云公司战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将白云公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到白云公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个白云公司经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮
3、助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动白云公司业务发展和效益提高，最终实现白云公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司2绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在白云公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序
4、公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行白云公司其他相关管理制度。绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司3第 二 章 绩 效 管 理 机 构 与 组 织 体 制第六条 绩效管理机构为使白云公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。第七
5、条 绩效管理委员会领导小组1绩效管理委员会领导小组构成主 任：总经理成 员：各副总经理、人力资源部总监2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第八条 绩效管理委员会执行小组1绩效管理委员会执行小组成员构成组 长：人力资源部总监副组长：其他各部门总监成 员：人力资源部员工、财务部员工2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信绩效管理委员会领导小组绩效管理委员会执行小组 绩效管理委员会申诉中心绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有
6、限公司4息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条 绩效管理委员会申诉中心1绩效管理委员会申诉中心成员构成由于机构和人员比较少，白云公司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条 绩效管理组织体制1组织体制白云公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者（1）公司人力资源部公司人力资源部负责绩效管理日常
7、的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司5第 三 章 绩 效 考 核 体 系第十一条 公司关键绩效指标的设定1明确白云公司的战略及年度经营目标明确白云公司的长远战略目标，根据白云公司的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功领域）根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现白云公司年度经营目标的
8、关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照白云公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把白云公司的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成白云公司关键绩效指标体系由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩效指标的设定1针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语
9、“部门” ，如“预算达成率”变为“部门预算达成率” ，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标确定绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司6第十三条 由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理委员会领导小组审核，并最终确认。第十四条 个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1业绩指标个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的工作任
10、务（GS）得分。部门、总监及副总级人员，其主要业绩均来源于部门绩效得分，因此，不设个人工作任务（GS）的考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务（GS）的考核。2态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4. 管理绩效指标部门经理级别及以上岗位设管理绩效指标。白云公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：表 1：白云公司（地产）个人绩效考核指标权重分配表管理层级职位 部门名称 职位名称公司/部门绩效GS 工作态度 能力 管理绩效副总经理 80 / 5 10 5总经理助理 75 / 10 10 5项目总经理 80 / 5 10 5审计部经理 80 /
11、 5 10 5审计部审计主管 30 50 10 10 /财务总监 80 / 5 10 5绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司7财务经理 80 / 5 10 5会计 30 50 10 10 /财务部出纳 30 50 10 10 /人事行政总监 80 / 5 10 5人力资源经理 80 / 5 10 5人力资源部 人事主管 30 50 10 10 /行政经理 80 / 5 10 5行政主管 30 50 10 10 /行政部文员 30 50 10 10 /总经理秘书 / 60 20 20 /市场总监 80 / 5 10 5市场投资发展经理 80 / 5 10 5市场投资发展部投资分
12、析主管 30 50 10 10 /市场开发经理 80 / 5 10 5规划设计主管 30 50 10 10 /市场开发部文档管理员 30 50 10 10 /市场销售部经理 80 / 5 10 5市场策划主管 40 40 10 10 /销售主管 40 40 10 10 /市场销售部客户关系管理 30 50 10 10 /工程总监 80 / 5 10 5工程部经理 80 / 5 10 5土建工程师 /安装工程师 /给排水工程师 /工程部电气工程师 /绩效管理手册 2007 年台州市白云房地产开发有限公司8技术资料管理 /造价部经理 80 / 5 10 5造价部造价师 30 50 10 10 /采
13、购经理 80 / 5 10 5采购部采购主管 30 50 10 10 /表 1：白云公司（岩土）个人绩效考核指标权重分配表部门名称 职位名称 部门绩效 GS 工作态度 能力 管理绩效常务副总 100/财务总监 /副总经理 80 / 5 10 5总经理助理 75 / 10 10 5管理层总工程师 80 / 5 10 5总师办主任 80 / 5 10 5总师办总师办主管 30 50 10 10 /财务部经理 80 / 5 10 5会计 30 50 10 10 /出纳 30 50 10 10 /财务部工程项目核算 30 50 10 10 /设计部经理 80 / 5 10 5设计部设计师 30 50 10 10 /经营部经理 80 / 5 10 5市场开发主管 30 50 10 10 /合同管理 30 50 10 10 /经营部造价师 30 50 10 10 /
