1、人力资源管理体系转变主持人致辞何志毅：各位嘉宾、各位来宾、北京大学光华管理学院第五届新年论坛 F 场现在开始。今天的主题是从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。由我跟张志学老师主持，我叫何志毅是光华管理学院的院长助理，管理案例中心的主任，营销系的老师。我们另一位主持人是张志学教授，是我们组织与人力资源系的副主任。我们今天请到场的有五位嘉宾。我按照姓氏拼音排列介绍，以示公平。第一位是程原女士，每个嘉宾都有很长的，辉煌的历史，我重点讲三点。程原女士现在是光辉国际公司的总经理，主要是从事猎头公司的。也许她现在不愿意用猎头这个词，但还是在猎头。她有社会学的背景，长期以来从事人力资源管理和研究，尤其擅
2、长战略性人力资源管理。她是北京外语学院的本科生，牛津大学的博士。第二位是王石先生。王石先生的历史在我这里是最长的，但我撇开材料，按自己的印象介绍。首先他是我们国家的知名企业家，第二是知名的登山运动员，第三是知名的广告模特。看来他干的事情你们也很清楚。第三位是吴鹰先生，吴鹰先生是 UT 斯达康的创始人之一，现在是美国 UT 斯达康公司的副董事长，中国 UT 斯达康公司的总裁。他是美国新泽西理工学院的硕士，研究数字通讯及数字信号处理，是我们国家著名的海归派创业成功人士之一。即使他自己也很不愿意用海归这个词。另外 2000 年 3 月 3 号 UT 斯达康在纳斯达克上市，现在的市值大家 20 亿美元
3、，大家应该可以理解现在是什么意思。非常成功的是他抓住中国市场一个难得的机会，非常成功地推出了小灵通的项目。遗憾的是我们没有把它写入北大的 MBA 教程，以后我们要找吴先生把这件事情写成一个经典案例。我们台下还有两位嘉宾，一位是张燕梅女士，美国南卡洛来纳商学法院院 MBA 毕业，从 90 年至今在索尼服务。大家印象深刻的是连续四年在她的主持下，在北大光华管理学院搞了四届索尼营销论坛，尤其是这次请到了飞利浦科特勒，做得非常成功。还有一位是林钢先生。林钢先生曾经在朗讯，德勤等公司工作，现在是 MOTOROLA 公司领导力学习能力与业绩优化的高级经理。让我们对五位嘉宾的到场表示感谢。今天的议程首先是张
4、志学老师做一个开场白，介绍一下会议的主题，然后我们台上三位嘉宾，每人用 15 分钟进行演讲，然后是嘉宾与嘉宾之间，主持人与嘉宾间以及同学与嘉宾之间进行一场互动论坛。下面请张志学老师介绍今天论坛的主题。大家欢迎。人力资源管理体系转变张志学介绍论坛主题张志学：各位来宾，我们这场原定计划是由我们组织行为与人力资源的系主任梁教授和另外一位非常有名的系主任教授主持，但是梁教授日前身体不佳，徐教授现在美国，所以组委会临时决定由何志毅和我来主持。在前面大概有 15 分钟的时间，我给大家简单介绍一下我们为什么选择这样一个主题。所有的企业要面临两个问题，这两个问题回应了中国古代一直流传的两句话，一是“和为贵”，
5、一是“和气生财”。所谓的合为贵和和气生财指的是在企业运行中保持和谐也是非常重要的。和谐有两个和谐，第一个和谐是企业与外部环境保持和谐。外部的环境从宏观环境包括社会环境，经济文化环境。企业主要是微观环境，包括我们的竞争对手，我们的客户、政府、群众、社团、供应商以及其他与我们企业经营有关的人。一个企业如果成功地运行，必须和它的外部环境保持和谐。这是第一个和为贵。第二是企业内部各个要素保持和谐。各个要素包括领导及领导所创造的愿景，包括企业的正式的组织架构、包括企业的文化，包括企业的非正式群体以及企业的控制系统，这是内部和谐。一个企业只有做到内部和外部两个和谐，那么这个企业就具备一个成功的基础，这就是
6、我们所说的和为贵，或者和气生财。刚才我们两个和谐可以总结为外部适应、内部整合两句话。我想先从内部整合简单说一下。所有的企业在运行的过程中，都遵循它基本的逻辑。也就是说每个企业的存在都有其存在的理由。比如说每个企业有它的使命，你究竟要达到什么样一个长远目的？紧接着是这个企业要制定某个战略实施这个使命。有了使命有了战略之后，企业接着要做什么呢？企业有自己的架构，就相当于我们建筑一个房屋一样，在组织架构中的核心是部门化设计，部门化设计的核心是什么？是里面每一个人，包括部门的领导、员工、责权利分别是什么。接着我们向前再推一步，责权利是什么？责权利就是对每一个处在不同职位的人的工作进行分解，再往前走一步
7、工作是任务，每个人所做的工作有一些核心的任务需要完成。到此为止，我们就清楚的，这个任务一旦确定我们就要根据这个任务当中的核心的纬度来寻找能够完成这些任务的人，什么样的人呢？具有与任务搭配的知识、技能、态度以及其他的因素。即我们平常所说的 KSAO 等等。我们平常在人力资源当中所讲到的物色合适的人基本逻辑就是这样。所以从大的企业使命以至于我们最后将企业使命步步细化，分解为 KSAO，即我们所说的胜任力、素质等等。KSIO 的要求就导引出高素质的人力资源的重要，只有高素质的人力资源才能支持企业的使命以及企业战略的实施。刚才我们所讲的每个环节的箭头都可以倒过来，如果倒过来推，我们从高素质的人力资源向
8、回推，从知识技能、到任务到工作等等。这就是我们所讲的人力资源的重要。这个人力资源是我们所讲到的传统人力资源在西方社会的演进、研究中已非常成熟了，今天我们的主题是从传统的人事管理向现代人力资源管理转变，我们讲的不仅仅是这点，因为招聘工作、招进的人员如何进行发展、如何进行考评的问题，从六十年代西方已经研究得很多了。我们人力资源的观念从传统的人事管理向现代人力资源管理转变究竟体现在哪里呢？体现在我们刚才所讲的外部适应。即环境变化，企业的战略跟着变，企业的战略跟着变，为什么一个企业的中层和员工可以跟上老总的战略和思维呢？这恰恰是我们今天人力资源面临的问题。企业的外部适应在外部环境中有竞争者，竞争者会越
9、来越多，而且变得越来越强。第二点，消费者变得越来越挑剔，原来我只需要 180 升的冰箱，现在每个人需要的是不同种类甚至形状都不一样的冰箱，所以客户变得越来越挑剔。技术更新得越来越快，政府和群众团体对企业的影响也越来越懂行。以前政府不太懂行，他出台的政策企业可以钻空子，现在随着专业人士越来越多地加入政府和群众团体，它对你的监管是越来越到位。最后就是社区的人对于企业的要求也越来越高。所有这一切说明企业所处的外在环境变得越来越不确定。在这个不确定的环境下企业的转变是对现在企业家重要的挑战。我个人研究发现整个过程经历这样一个链条，前面是一个不确定的环境，第二个环节是企业家是否看到过不确定的环境，如果没
10、有看到过，在这点你就输掉了一步。第三，你看到了，你的解释是否正确。有人讲一个笑话，说看到了非洲看到大家都不穿鞋，感觉非洲没有生意可做。第二个人则说不，都不穿鞋，所以我们才有生意可以做，这就是不同的解释。解释之后要看你是否采取了正确的决策，正确决策后是否得到有效的抉择。在企业家和外部环境互动的过程中，不同的环节可能导致企业的衰退甚至死亡。在这个过程中我要强调两点，第一就是在这个链条当中，每一个链条对于企业的经营来讲都是重要的，第二，我们可以看到后面四个环节就是我们今天所谈到的企业家的素质或者企业家精神。企业家精神和外部不确定环境间是相互影响、相互作用的。所以我用了反弹和反馈这两个词，这就是我们看
11、到很多企业做到一定的程度可以影响政府、影响消费者。随着企业的外部环境变得越来越不确定，企业的内部生产变得越来越复杂，而且企业内部的员工的个性化越来越强，这就使得我们的企业在今天想保持两个和谐（内部和谐、外部和谐）时都面临挑战。而帮助企业保持这两个和谐正是现代人力资源体系的重要责任。企业的变革两个和谐很难保持企业怎么办？要保持变革。在应对外部不确定的环境后，企业要做战略的挑战，战略的挑战要求企业在全方位做一些变化，这些变化大部分可以分为三种。第一种是结构重组，第二种是人文塑造、第三种我们叫做技术创新。对于研发企业来讲，我们说是技术创新。对一些企业来讲，虽然不叫技术创新，但是它引进新的技术来使自己
12、的企业信息平台搭建得更好，进一步提高生产效率，这叫技术升级。无论怎样，三种变革（人文、技术、结构）最核心的东西是人文塑造。我们今天流行的说法“文化塑造”指的就是这点，因为人文塑造使得企业能够使结构重组以及技术变革得以成功的重要基础。人文塑造就是现在我谈到的“大人力资源管理”。我刚才讲了两个东西，前面我讲企业内部适应的时候，由企业的使命到战略到企业架构到部门设计到职位到工作到任务分解到 KSAO，以至于到最后的人力资本，这是我们传统所讲的“小人力资源”，现在我讲的是“大人力资源”，在这里我特别提出这一点。现代人力资源体系的使命综合大人力资源和小人力资源，企业要达到两个和谐，一是内部整合、一是外部
13、适应。内部整合需要我们通过各种各样的人力资源的制度、技术、来激励员工。在这里管理思想史上是有一个进化的，泰勒时代人是机器，所以你在摩登时代的电影中可以看到，生产线上的工人和机器是一样实现效益，人们不关心员工究竟有什么样的需求，通过什么样的方法，可以使员工生产绩效最大化。霍桑效应之后，人们发现人与人之间所积累的关系非常重要，从后来人们写的书的名字可以看到，梅尔写的书叫工业文明众人的问题，再往后有一个人又写了一本书，麦克布莱德写了企业当中的人信念，即从霍桑效应之后，如果你不满足个人的需要，很难让其发挥最大的效益。这就是激励员工促使企业内部资源整合的原因。由于外部环境变得不确定，企业家就要调整自己的
14、战略，要想调整自己战略，就得塑造人文系统。我们经常发现企业家的战略调整但其中层经理甚至高层经理成员，跟不上老总的速度。有些老总常常职责说我的手下不善于学习，我的员工不思进取跟不上。没有跟上是因为企业家没有恰当地将自己的战略向企业的高中基层管理层和员工传递。那么在这个过程中如何传递？如何使企业所有人支持战略？这需要重新塑造你的人文系统。这样塑造的两部分，一是内部整合，一个是外部调整。如果达到这两条，企业就可以达到永续经营，即现在基业常青书中提到的。前面我讲到了小人力资源，后面讲到了大人力资源，这两者是结合在一起。走出人力管理中的困境谈到这点，我想结合自己的研究，谈谈现在中国企业的人力资源要解决的
15、困境。一是人才与人性的困境。你不仅仅要看到人身上才这一部分，如果仅仅盯着才，不把人当人，这个人就走了，人一走才就没有了，这是物质资本和人力资本的区别。所以既要重视这个才，又要重视人性。2003 年我想英雄这个概念在中国会流行起来。飞雪、残剑、长空、无名、秦王都是英雄，这些英雄死掉了，就没有了。前几年卧虎藏龙里的男主角很强，但死了就没有了。但是他师妹办了一个武馆，即使自己出事了，还有传人。所以我们中国的企业在刚开始的时候，会出现一些魅力十足的英雄，但是英雄不在了，这个企业就要走向死亡。所以在大的人力资源管理中，我们既要有英雄，同时这个英雄要建立一个武馆，培养出更多的英雄，那这个企业才能基业常青。
16、第三点是公正与人情。市场经济的规则是公平法则。作为一个企业也要公正，但中国是传统的农业社会过渡过来的，我们的人际关系长期是以追求和睦为目标，在这种情况下，人情法则就成为我们中国企业运行甚至老百姓处事的法则。一旦到了认清法则，你做事就难了。费孝通教授说，中国的人际关系格局就像石头扔到水面上去，石头落水点很小，涟漪慢慢就扩开了。这就说明中国人际关系是每个人都建立一个小圈子，在这个小圈子里，以人情法则来讲就是要什么给什么，这是需求法则，企业内部也采取这种情况。对圈子外面采取公事公办的法则。费先生的思想，影响了几十年西方人对中国人际关系的看法。但这里有问题，如果每个中国人都可以清楚地区分谁是圈子里人，
17、谁是圈子外人，这个问题就简单了。为什么普通企业家包括很多老百姓在遇到一些人的时候，感觉这个人提的要求我不知道怎么办。比如一个认识的人说让王总给房子打折扣，王总感觉这个关系不到位，如果不打折，这个人跟不认识的人又有区别。所以说有人情法则在就破坏了市场经济的法则，所以几十年前一位德国经济学家说中国发展不起市场经济，但这受到了挑战。 第三我们讲规范与创新，今天我们每个人都在讲创新，技术创新、制度创新等等。创新是在已有的基础上演进出来的。我们有些企业到印度招引发人员，发现同样一个题目，六位印度研发人员给出的答案是完全一样的。但到中国大学招聘的时候，六个人提出六个不同的答案。这说明什么问题？我们过去的创
18、新一直是依赖于企业家精神，没有规矩。我们讲没有规矩的创新是不可能持续的。我经常讲我们的研发人员像在吃青春饭一样，35 岁以后干不成活了，这就是三十岁的人六十岁的心脏。最后我们讲的是和谐的悖论。一个企业要想把事做成功，就得把不同的观点带到一个问题的解决中，这样就会产生一些冲突。但是中国社会由于人们将追求和睦和和谐作为一个生活和工作的目的，这样就避免不和谐。一旦避免不和谐，不同的观点就引发不出来，使得冲突和和谐间二者不可调和，一切都是和为贵，在做事的时候也变成和为贵，所以创新是没有的。我总结出六个悖论，是在大的人力资源体系管理中我们当今企业要解决的问题，这也是近几年我对中国企业研究的过程中得到的几
19、个悖论。在这里我没有时间多讲。这些东西看似矛盾，但在现有的中国企业发展阶段，两个看似的矛盾是可以调和的。在这里我抛砖引玉，供大家思考。下面有更多的嘉宾可以提出更多的精采发言。谢谢大家。人力资源管理体系转变光辉国际总经理程原谈培养领导力人才何志毅： 下面由程原女士发言。 程原： 大家早晨好，今天很高兴能够参加光华的论坛。记得几年前我曾在这儿讲过人力资源的课程，所以感觉还是挺亲切的。刚才何老师在介绍的过程中把光辉国际还是称为猎头，当然我对此稍微有点意见。我给大家介绍一下光辉国际公司总部在洛杉矶，1999 年成为一家纽约上市公司，目前是世界上最大的一家高级管理人才顾问公司，入世之后，光辉国际成为第一
20、家国际人力资源咨询跨国公司进入中国的市场，我们现在在北京有一家合资的企业。光辉国际的焦点主要在高级管理人员，而且主要是在高级管理人员培训、招聘、评估各个方案的提供上。我想用十分钟的时间给大家介绍一下光辉国际在近年内世界范围内关于跨国公司如何培养只有领导力人才的调查结果。这些结果会是一些比较大的结论，有些数字可能不够生动，但我想尽量把它讲得生动一点。 在今天我们如何看待一个企业？如果一个好企业想变成一个伟大的企业，或者企业想超越自己、超越别人。假如一个好的企业想战胜另外一个好的企业，这个时候企业要有几个关键的致胜的战略。在最近的调查中，我们发现人力资源或者说人才的管理已经被许多的企业老总、CEO
21、 认为是企业致胜关键因素之一。在这里企业培养领导力人才就显得更为关键，而且这个问题越来越成为被很多 CEO 为之倾倒的问题。带着这些问题，光辉国际这次在全球范围内进行了调查，调查人数是 160 人，我们对 75 人进行了面谈访问，50来自美洲，30来自欧洲，其他有来自亚洲和拉丁美洲。他们的工业背景有 30来自高科技公司，30人来自于不同的制造业背景，还有其他 10来自于金融界。从他们的职位来说，这是一群很高层的人，30是跨国公司的 CEO（董事长）有 30 的人是总裁，副总裁，其他人员是高层的总监或者高管人员。在年龄上 40以上的人在 50 岁左右，一方面说明跨国公司中年龄和他们的职位是相辅相
22、成的，另一方面也说明这群人的职位是很高的。 这次我们的调查得出了以下几个结论。第一个结论很简单，作为企业的 CEO 一定要明白一点，并不是每个人都可以成为领导人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太认同，在能力上有所欠缺的人不要浪费你的时间。大家一致认为所谓领导力的来源，来自童年能力的培养，绝大多数时间来自于工作上的锻炼。在这个过程中大家告诉我们一些精采的东西，他们不相信企业通过培训课程可以培训出领导人来。培训来自于日常工作中反反复复的锻炼。其中一位 CEO 跟我说，我参加过公司无数次的培训课程，但我作为领导人的经验是观察其他的领导人，看他们如何成功，如何失败，看他们的好也看他们的坏。对于
23、CEO 的首要任务，远见是第一位的，我想张老师刚才也提到了这点。 企业如何培养领导人？我们给了很多不同的选择，最后大家把这条列出来了，第一条是变换工作岗位和地域环境。第二条是有意快速提升。但是他们又告诉我们，在决定快速提升谁的时候，一定要注意，那些有特别好学术背景、很好工作背景的人不一定最终成为公司的领导，相反那些在简历上看起来比较平常但具有特别素质和性格的人往往成为企业的领导。最关键的是在含苞欲放的时候，把这个才挑出来，把他放到一个快速成长的通道上。第三条是梯队培养计划。大家说应该把一个要培养的人和他的方向结合起来，无论你是市场、人力资源还是财务，这样你可以在不同的环境下观察这个人的弱势，再
24、有力地进行培养。 在座的各位将来都会成为企业的领导，你们可能非常好奇，跨国公司中用什么样的途径可以最快捷地成为 CEO 呢？十年前光辉国际在做这个题目的时候，大家给我们的结论是两个，第一市场管理、第二财务管理。但是在最近的一次调查中，我们看到市场管理仍然高居第一位，但国际经验已经代替财务管理，成为当之无愧的第二位。所以这两者如果可以强强结合的话，对于跨国公司的CEO 来说是一个最快捷的途径。 当然了除此之外，关于 CEO 还有一些其他看法上的变化。因为我们十年前做过一次调查，最近又做了一次调查，比如语言上，十年前的 CEO 当时是比较注重企业的设计、企业的控制、企业的管理，你听这些话，全都是自
25、上而下的。今天 CEO 更多注重的是权力的下方、责任、决策过程的下方等等，所以企业变得比较“平”了。从风格上来说，十年前的 CEO 更多的是家长式的 CEO，是自上而下的，而今天他们变得更加平易。另外我们发现在今后企业领导人中，女性会逐渐增加。大家认为女性 CEO 和男性 CEO 在性格上有些差异，这些差异导致他们的管理风格的不同。 第九点就是所谓对 CEO 业绩的调整。十年前大家把对股民的回报作为第一，近年中已把客户的满意度作为第一，第二仍是对投资者的回报。 在调查结束的时候，我问大家一个问题，你觉得作为一个企业发展自己的领导人有没有固定的模式？不知道在座的各位怎么想这个问题。有人说没有，1
26、2的人认为根本就没有，企业的领导不是培养出来的，是天生造就的。68的人，认为没有一个放之四海皆准的模式。剩下的人认为有一个基本的模式，但可以在不同的形势下进行小小的微调，于是乎这种模式可以适合各种不同的企业，我今天就讲到这儿，我想下面的嘉宾对这几种对企业领导不同模式的培养，还会有不同的见解，我想听听大家的意见。谢谢人力资源管理体系转变吴鹰、王石、程原三方精彩互动何志毅： 谢谢吴鹰在又在王总之后给了我们一个精采的发言，希望第三次发言你在他的前面，如果还由我们安排。下面我们进入三方互动。 下面首先我来提三个问题。第一个问题跟今天的主题比较近，第三个问题跟主题比较远。今天的主题是从传统的人事管理向现
27、代人力资源管理体系的转变。请三位嘉宾各自用自己的体会和语言简单地描述一下这两者之间的区别。先请吴鹰先生，王石先生跟在你身后。 吴鹰：我确实佩服王总的口才，大家可能注意到了企业家一般都很能说，作为沟通的需要这也是一个很重要的技巧。刚才这个问题还不是太确切。中国在十年前、二十年前没有人力资源管理。以前都是所谓人事的管理，实际上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，给了很大的权力。政府部门有政府部门的需要，也许要有一套保证的体系，我们在这里不去评价。我是觉得在企业里绝对不能延用政府的一套东西，很多地方把名字改了，叫人力资源部，但是如果不能做企业业务的伙伴，不能真正促进企业的发展，那还不是“
28、人力资源”。我跟我们的人力资源经理经常谈，企业下一步发展的时候需要哪些人才。他经常跟我们沟通，我们也经常跟他沟通。我觉得两者最大的一个差别在于它不是一个从上往下管别人的部门，而是一个支持的部门。这样大家才愿意讲心里话，我们的人力资源部门有一个员工信箱。其实我们是很开放的，哪怕最普通的员工可以给我打电话，发 Email。但如果刚过来，可能有些话不好讲，人力部门就给了他这样一个机会，让他愿意讲心里话，这是一个很大的转变。从根本来讲，人力资源部门对企业的发展是至关重要的。人才资源是第一资源，这个提法我觉得挺有意思，中国其实最缺的就是将很优秀的人才用到好的地方。何志毅：请王石。 王石：我们现在谈得比较
29、含糊。实际上中国现在正在构筑一个现代的国家，我们的改革开放就是走入现代。中国的传统是不乏经商的优秀人才，有人问我你是哪的人，我说祖籍安徽，人家说徽商。中国古代最出名的是徽商，晋商，为什么现在烟消云散了？因为这个经商的跟现代的传统是不对的。我们现在批判官商，其实你看胡雪岩靠的就是湘军，靠拉军人的财产放进去。当然湘军左宗堂不行了，胡自己也不行了。我们再看晋商，余先生曾经有一个怀抱山西的文章，夸奖山西商人，而且其结论就是为什么山西可以出大盐商？因为他们走街口、能吃苦。由于余秋雨这篇文章，使得山西几个晋商的发源地成了旅游点，所以山西专门给于秋雨做了一个匾。余秋雨先生的文章我挺喜欢读，但他对晋商的考证绝
30、对是想当然的，根本和走街口没有什么关系。而是因为明朝征了三十万的军队，需要军事给养，政府又没钱，所以有人把粮食运到那儿和政府交换盐的特许经营权。山西商人种粮食，或在那里种，换了盐寅，当时陕西的商人也很有名，十大商帮中还包括陕商，所以有时候叫晋陕商。后来陕西商人之所以灭了，是因为出了李自成，吃大户，把陕西商人灭了。所以追溯历史，发展起来的都是官商。现在还是继承这个传统。 西方企业管理的标准是什么？最简单的就是机会均等，选择权、尊重隐私。中世纪出现的文艺复兴启蒙主义对这些讲的是基本的东西。我是土鳖派，相对于海归派，这点吴先生听了可能非常舒服了，跟我们土鳖对上了。尽管我是土鳖派，但基本没有到深圳的时
31、候，我的思想是现代的。因为在少年、中学时代我读了大量西方所谓的名著，比如我最喜欢的小说家是英国的狄更斯。狄更斯就是写了人本主义的东西，资本主义把美好的追求都归结在这些，万科在成立的时候，就讲这个东西。我在世界华人圈看成功的例子都是跟中国传统文化有关。中国的传统是非常顽固的，比如中国胃，出去十多年一定还吃中餐。我们出国考察，一去两周，到一个城市到处找唐人街吃中餐，然后要喝点啤酒，之后打着饱嗝想睡觉。一天一两顿中国餐才踏实。资源整合、结构整合、文化重塑,但文化的重塑几乎是不可能的，万科在童年有的那些东西再改变几乎是不可能的。在万科要机会均等就要绝对均等。我在万科十八、九年过去了，万科没有我的战友、
32、朋友、同学、亲戚，当然我不是清华建筑系的，否则一定有我的同学，因为那是专业人才。市场经济就是选择，你不给它选择，市场不行。尊重隐私是最起码的权力，在中国的文化，自杀都是没有权力的，你自杀不是对自己的背叛，是背叛社会，叛党、叛国。实际上生命是自己的，我就是不想活了，为什么不可以自杀？ 何志毅： 过去叫自绝于人民，自绝于党。 王石：中国人愿意把简单问题复杂化，律师最喜欢这点，这样才能挣到诉讼费、律师费。作为现代的企业，所以我说文化没法再造，遗传基因已决定了。所以非常有幸，我的思想在我们那个年代是稀有的，因为你能从多方面认识、把握，所以从这个观点看问题很有意思。从企业的再造来看，万科走了很多的错误，
33、比如万科是干什么的？万科现在可以说得非常清楚，但在多年前你说不清楚。而且中国很多企业以前可以说得清楚自己做什么，现在说不清楚了。比如海尔现在是做什么的？说不清楚了，什么都做，所以海尔只有把 GE 作为自己的目标。我们光华管理学院张教授将世界一流的企业做了大量的对比，我觉得这非常好，他讲得非常清楚，说 GE 是一个特例。资源有一个极限，GE 可以做得成功，在各个行业都取得前三名是一个特例，诺基亚可以成功是一个常例。从企业这个层面来讲，行业选择上万科走了相当长的一段路。第二个叫做技术升级，万科怎么升级？比如 UT 斯达康可以说进行技术升级，万科的优势在什么地方？按照现在万科的方式能否成功我不知道，
34、所以我很关注传统到现代的转变。 程原：不好意思，现在轮到我在王总后面说话。从现代人力资源管理的转化，从我自己比较独特的角度来看，在过去的六年里，很多企业都希望我们给他们找非常好的人力资源总监，我也非常希望可以找到好的伙伴，可以在同一振幅振动，为企业创造价值。这个寻找的过程非常困难，尤其对中国企业来说更难。如果跨国公司在中国是国家性的运作，很多制度是在国外嫁接过来在中国进行执行，进行一定的本土化就可以做到了。但对中国的企业来说，就像王总所讲的一样，眼前是非常开阔的一个阵线，该走到哪里？人力资源总监本身在人力资源管理方面也应该是一个领导人。怎么来衡量呢？我们传统上把人力资源看成一个支持的部门，是一
35、个与员工有关的部门，但是很少看到如果积极、正向地引导人力资源管理的职能的话，使它为企业增值、为企业的投资增值，我是这样理解人力资源的。请允许我再说一个数字。最近在跨国公司人力管理方面排名前十名的公司，他们对自己股民的回报确实高于其他公司的 22，就是说这个人力资源管理确实有其积极作用。 何志毅： 第二个问题，土鳖派的先驱，原北大工作馆的管理人员，毛主席曾经说过两句话，第一是“出主意”第二是“用干部”，用海归派的语言重复一下，第一是战略管理，第二是现代人力资源管理。问三位嘉宾是否同意这个观点，再加一件事，作为企业的管理人员，毛主席的排序是正确的，你是否同意这个顺序。如果叫你加一件事，第三件事是什
36、么？后面还有一个小的问题，山东人民曾经说过“关系是第一生产力”，这是据说，没有考证。吴鹰说某某领导人说人力资源是第一生产力，邓小平同志说过科技是第一生产力，我们有个教授研究过企业家的时间比例分配。找了一堆秘书，征得了企业家的同意后，做了研究，就是把你老板跟谁接触的时间比较多，记录下来，我来分析他是什么样的领导，关系有很多，有客户关系、政府关系、内部人力资源关系，我们今天讲的是内部人力资源关系，吴鹰说好的领导人会跟内部人才花很多的时间，他说自己做得不够好，只花了 25的时间，各位领导人，如果说得不够仔细，但可以说一下在内部人才上花的时间是多少，现在倒过来说，由程原女士开始。 程原： 我们的企业现
37、在很小，因为一直是代表处，现在刚刚成立了合资企业，所以大部分时间还在市场开发阶段，在这个阶段我很多时间花在市场开发，所以很小的时间花在内部，差不多 15。 王石：此一时、彼一时，你刚才引用了谁谁怎么说，其实那是特定的环境，很难做语录引用，这种引用肯定是错误的。企业在创业时期，生存是第一位的。如果你生存都生存不下来，任何问题都是空。中国在计划经济的时代，我有一句话在企业家中非常受用，因为企业家都不愿意讲自己曾经的历程，所以我说“英雄不问出处”。我王石以前的故事非常精采，绝对可以说得清清楚楚，所以我才有资格说这话，显得比较坦荡。我想我们海归派不存在这样的问题。但是经营中，没有什么特例。我记得在 I
38、T 热的时候，这些年轻人说你们传统企业的道德伦理危机在我们这里没有。我不喜欢这种说法，在当初我看不清楚的时候，一个 SD、PCD 企业哗哗就上去了，改个企业名，改个 IT 名就上去了。你再怎么改，房地产的企业怎么成为 IT 企业？现在的情况大家都看到了，此一时彼一时。2002 年我的时间怎么安排？主要是学习。1999 年我辞去总经理职务的时候，给我压力非常大。你看不到新经济是怎么回事，但它扑面而来。我当时压力非常大，专门跑到硅谷，走访惠普、苹果公司，跟中国的创业人员畅谈，我说要用一年的时间弄懂，我说一年的时间我还弄不懂，董事长的职务我也辞掉。一年之后我说我还没弄懂，但董事长职务我不辞。 何志毅：结果很多 IT 企业的董事长辞职了。 王石： 我的理由是我不懂，很多人也不懂。我在力图弄懂，所以我觉得我这个董事长还有价值。所以现在对我来说学习要花费很长的时间，从时间计算，在 2002 年中，12 个月中我只有 2 个月的时间待在公司，10 个月在外面，其中 4 个月在国外。对于我们本土派，要用一些时间到外面去感受。仅仅凭你少年时代看的外
