1、绩效管理课程设计具体安排2011-2012 第二学期一、绩效管理课程设计时间及学分绩效管理课程设计是绩效管理这门课程的配套实践环节，课程设计时间为两周， （本学期为第 11-12 周） ，成绩合格记 2 学分。二、指导老师及联系方式指导老师：王成军 2304 办公室；指导老师电话：13827273607（理工短号：6273）QQ 邮箱：三、课程设计具体要求1分小组完成，每组最多不超过 6 人。自由组合，分工明确。2.建议参考选题，小组成员讨论确定自己感兴趣的与绩效管理课程理论和实务相关的主题，调查现实情况或数据，形成简单调查报告总结。参考选题如下： 案例分析：结合东莞某公司具体案例，发现其绩效
2、管理中存在的问题，分析原因，并尝试给出解决的建议。 总结报告：绩效管理方法在本土企业的应用情况研究。 （如 KPI，BSC，目标管理和标杆管理等） 方案设计：为东莞某企业或某部门设计一套绩效管理方案。 比较研究：可以选东莞本土企业在绩效管理方面的做法与某知名企业的对比，找出差距，提出改进建议。 3.提前一周分组，并选出组长，由组长上报该组成员名单（电子版） ，该组课程设计选题及组员分工任务。具体提交分组表格样式见附件 1。4.形成绩效管理课程设计报告 。具体格式见附件 2。5.评分标准 组员均参与，分工明确，每位同学都能说明自己的工作内容且属实。 30 分 绩效管理课程设计报告的完整性、独创性
3、和实用性。 70 分6. 字数要求：3000 字以上。 7. 绩效管理课程设计报告的提交在本课程设计周结束后三周内以组为单位交齐绩效管理课程设计报告 ，（电子版）以便指导老师评分并网上提交成绩。附件 1：分组表格样式2011-2012 第二学期绩效管理课程设计 分组表（第 X 组）选题： _ 班级 学号 联系电话 组内任务组长 XXX组员 XXX_ XXX_ .附件 2：绩效管理课程设计报告具体格式要求。说明：该模板只是封面和具体体例格式（包括字体，标题序号等）的参考模板，具体内容结构不要参考此模板。东莞理工学院城市学院绩效管理课程设计报告题 目： XXX 组长姓名： XXX 组员姓名： XX
4、X , XXX ,XXX ,XXX 系 别： 管理系 专 业：2009 级人力资源管理本科班 2011-2012 年度第二学期目 录一实习的目的 .1二实习的内容 .1三公司简介 .1四人力资源管理存在的问题 .2（一）缺乏高素质人才 .2（二）缺乏科学的人力资源战略 .2（三）缺乏员工参与的培训体系 .3（四）缺乏科学的绩效管理和薪酬激励机制 .3五提出解决建议 .4（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式 .4（二）注重员工培训作用 .5（三）留住核心员工 .5（四）完善企业的薪酬福利体系 .6（五）坚持管理创新 .6六总结 .7一实习的目的毕业实习是每个大学生必须拥有的一段经历，它使我们
5、在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益匪浅，也打开了视野，增长了见识，使我认识到将所学的知识具体应用到工作中去，为以后进一步走向社会打下坚实的基础，只有在实习期间尽快调整好自己的学习方式，适应社会，才能被这个社会所接纳，进而生存发展。此次实习的目的主要是巩固专业知识，提高实际操作技能，丰富实际工作和社会经验，掌握操作技能，将所学知识用于实际工作。二实习的内容按照老师的安排，我制定了相应的实习计划。注重在实习阶段对所学的人力资源管理理论知识进行进一步的巩固和提高，以期达到根据理论知识，指导日常的工作实践的目的。收到了较好的效果。我的实习岗位是办公室文员，主要职责是接听
6、、转接电话和记录工作；接待来访人员。负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作；负责文件资料的打印、登记、发放、复印、装订；负责公司公文、信件、邮件、报刊函件整理保管和分送；负责传真件的收发工作以及完成其他临时工作。三公司简介锦源玩具厂成立于 1989 年，是该工业区早期的三来一补企业，隶属于香港锦源有限公司。企业人数为 200 人左右，外销产品的比重达到 100%，主要出口到香港、欧美等地。三来一补是来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易的统称。所谓来料加工、来样加工、来件装配是指由外商提供原料、技术、设备，由中国大陆企业按照外商要求的规格、质量和款式，进行加工、装
7、配成产品交给外商，并收取加工劳务费的合作方式。目前实际操作中，通常外商与中方村镇经济发展公司或其他有加工贸易资格的经济组织订立加工装配业务合同，并办理加工装配工厂的设立登记，由中方委派厂长、财务或关务，外商出资金、设备、技术及来料、来样、来件并组织生产加工，出口后按月根据企业规模或外汇工缴费的一定比例向中方单位上缴统筹费及相关的管理费用。受到金融海啸的冲击，锦源玩具厂的订单数量大幅度下降，同时，由于市场竞争激烈，人才的缺乏，缺少融资渠道，该公司面临较大的经营问题。四人力资源管理存在的问题（一）缺乏高素质人才目前，该公司人才短缺与人员过剩的矛盾并存，企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺
8、口，一般人员过剩。同时，中小企业人力资源流动率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。由于大多数中小企业的员工没有主人翁意识，感觉自身与企业发展关系不大，再加上工作压力较大，特别是一些关键岗位的员工待遇或个人发展机会不如预期水平时，就很容易出现跳槽，形成人才的频繁流动。（二）缺乏科学的人力资源战略科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊
9、端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。（三）缺乏员工参与的培训体系企业只用人而不育人, 他们需要的是现实的实践型的人才, 最好招来就马上能为企业贡献。公司不愿在人员培训上下功夫, 一方面是他们认为人是成本, 舍不得对人员培训进行投资;
10、 另一方面是对人才培养缺乏自信, 既担心投入的人力、物力没有回报, 更担心培训的人才不能为他们服务 , 甚至“ 跳槽” 。培训机制的不健全使企业不能获得真正的人才, 而没有培训就没有人才。在企业中, 培训往往是老板说了算, 什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划, 只有在需要的时候才考虑到培训 , 随意性很大, 没有专门的培训管理制度, 缺乏相应的培训规范和培训指导教材, 甚至连培训讲师也是临时选择的;培训项目和内容有时候脱离实际。培训什么?这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目与内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要, 而是凭感觉、照搬其他企业的培训形式; 对培训讲
11、师的授课内容也缺乏必要的监督和检查。（四）缺乏科学的绩效管理和薪酬激励机制企业对以绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中知考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据。在薪酬激励方面，企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的工作分析、岗位评价。最直接的影响就是无法确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业的贡献时，没有科学公平的依据，也就无法做到“内部公平” 。 员工的绩效结果没有很好地反映到其薪酬水平上
12、，换句话说，员工的努力没有通过合理、合适的薪酬手段得到承认，这样不仅会使绩效管理丧失其重要功用，也会使薪酬的激励效果大打折扣，也就是我们常说的损害了“自我公平” ，无法体现多劳多得，少劳少得，优秀先进先升，末者淘汰等。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。五提出解决建议对中小企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。 （一）制定人力资源发展规划并规范管理模式要实现企业
13、在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10 年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。 没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。 人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效
