1、建立战略执行能力战略小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于扑捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策， 60% 靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个
2、好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。一、好执行能力考虑的因素（一）好的执行能力必须有好的管理团队企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在 权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激
3、发出蕴含在企业领导人和员工身 上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使 管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员 工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业 的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的 管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有 效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是 某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好 坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决
4、于这一团队的价值取向和整体 素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业 的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和 客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛 围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规 律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作 用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心 人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律， 从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎
5、合事物发展的态势和个人，遵守 业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意 识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服 从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加 以辨别和改造，并明确相应的界限：1 、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作 为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资
6、历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮 于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业 的执行力。2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与 群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上， 要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持管理上要“真改严 管”，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正 人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。3、明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周 到的人多，为领导分担压力，多做有效工
7、作，承担责任的人少。随着市场经济 的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉 企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平 八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行
8、力。（二）好的执行力要求企业领导以身作则企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。1、关于1+1 1的问题企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这 一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说， 精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这 些一旦明确，管理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下 来的班子成员的
9、责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能 培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合 一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到 “三心”的最佳组合。3、要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生 企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的 “个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工 的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责 任自然就由“老板”个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任 上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到
10、位，企业“老 板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号，招摇撞 骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工 仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力 可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去 不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。4、要注意制止“危险文化”的滋生、发展 随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降 低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部 管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业 很多工作无
11、法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领 导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。（三）好的执行能力需要明确管理层的责、权、利管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权 力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于 激励”的管理理念，在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理 局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的 企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被 使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本
12、就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑， 疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者 汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者 无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人 和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身 上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，“歪 嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口烁金”的功能，领导也会 对使用者产生质疑。监督者这种
13、越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管 领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领 导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做 好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非 的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和 责任，形成坚韧不拔的团队。（四）好的执行力要有好的管理机制随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的 那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫， 要夯实制度管理的基矗企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不 够的，要有
14、一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制 度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持 续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始 终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的 制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将 管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、禾I，从而避免“多头领导”，提 高管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行能力不到位也是没 有用的。管理上切忌只喊口
15、号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制 度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了 样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给 外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制 度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准纯保质、保量地完成工作指标，以强 化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结”。值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其 一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予 其与企业利益均等的权利
16、和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一 致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企 业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足 够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领 导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领 导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视 的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华 的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价 值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人
17、重视、 信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系， 员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强 化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手 段。二、建立战略执行系统目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是： “四个缺乏四个依靠”。其一，缺乏有针对性的经营计划 / 预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。其三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。其
18、四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统 4R 管理模式。 4R 系统的具体构成是： R1 （ Ready-all ）执行的计划 /预算系统； R2 （ Responsibility ）执行人的岗位职责系统； R3（ Review ）执行效果的检查系统和R4（Result）执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下： 1 、 R1 执行的计划 / 预算系统计划 / 预算系统的目的
19、是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：（ 1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。（ 2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。（ 3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。（ 4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产 / 销售计划与关 键成功措施两个部分。5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/ 销售点制定关键行动措施表、 进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。（ 6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、
20、R2一执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：（ 1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。（ 2）设定关键岗位工作职务权限。（ 3）明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。（ 4）根据岗位评估进行岗位职责说明。（ 5）明确业务层面的考核指标。（ 6）明确各个岗位的考核指标。（ 7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。3、R3一执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系
21、。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：（ 1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。（ 3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。4、R4一执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”
22、基础上。具体的步骤是：（ 1）在年初层层签订责任制合同。（ 2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/ 减幅以及奖金。（ 3）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展钜阵，实行 10% 优者重奖， 510% 劣者尾数淘汰（辞退）。4R 系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R 业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。三、扬子江药业打造战略竞争力世界著名的麦肯锡咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70% 的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执
23、行不力，执行不到位或执行缺失造成的。扬子江药业集团通过锻造执行力，用制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养执行文化方面可谓独树一帜。在扬子江药业集团你会发现中层和中层以上的管理干部几乎人手一册如何提高企业执行力。执行力到底有多重要？正如执行力一书中所指的那样：执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21 世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行能力。那么扬子江药业集团是如何锻造企业执行力的呢？当笔者想就“执行力”这一题目进行深入调研时，正值该集团人力资源部对企业中层以上干部进行执行力的
24、轮训，翻开集团各部门学习执行力的心得体会，可谓窥一斑可以知全豹，扬子江药业集团培育、提升企业执行力的精髓和轮廓已清晰可见。最近集团十分重视构筑企业执行力的文化，刚刚组织了一次集团中层干部执行力的培训班，在7 月份的经营工作会议上，也重申了执行力对营销工作成败的重要性。扬子江药业能取得中国医药企业综合竞争力第一，主要得益于扬子江优秀的执行力文化。”扬子江药业集团董事长徐镜人如是说。让制度生根，使执行有力在扬子江，实行人性化的管理，打造执行力，必须以良好的制度为基础，已成为集团决策层领导的共识。用制度保证执行，用执行保证结果，是扬子江药业集团锻造企业执行力，将企业做大做强的重要手段。清晨，从扬子江
25、药业集团门前走过的人，都能听到厂区内传来的阵阵口令声，一批刚招进厂的大学生正迈着整齐的步伐接受军训。在扬子江，凡新进厂的职工都必须接受军训已被作为一种制度长年累月地坚持下来，成为扬子江执行力 文化的一个亮点。对此，董事长徐镜人有着自己的见解：“军人以服从为第一天职，只有服从才能有战斗力。我们开展全员军训，是为了培训每一个扬子江人的团队精神和执行力，一切行动听指挥，不让借口成为习惯，进而培养员工的忠诚和做最优秀员工的心态，把每一件简单的事和每一件平凡的事做好。”在扬子江，生产质量管理中最为艰巨的工作，不是结果和产出问题，而是生产过程中的过程，技术工人对生产工艺和质量控制点一丝不苟地严格执行。“质
26、量是生产出来的，不是检验出来的”，是扬子江人严格执行药品管理法所总结出来的“质量名言”。为保证产品质量，他们在生产工序上设了 100 多个“质控点”，实行一套高于国家药典标准的监控标准，从车间、班组到一线工人都签订质量保证书，质量出现问题，实行“一票否决制”，这些被称为“扬子江质量法”。正是严格执行质量操作规程和生产工艺流程，扬子江的产品质量赢得了用户的广泛好评，确保了产品在药品招标、单独定价上的竞争优势。优秀的营销系统是执行力的一个关键因素，而营销管理体系的核心是制度。为此，扬子江药业根据实践，制定出系统的营销管理制度和年度经营大纲，规定了严格的“十不准”制度，规范了销售过程，严格考核销售结果，从而保障营销和作战计划的正确执行和经营任务的完成，避免了营销终端在管理上“鞭长莫及”的弊端。这也是扬子江药业销售铁军在市场上屡建奇功，销售以每年40% 的速度攀升的成功所在。正是有了这种战略执行力，才有了今天的扬子
