1、基于胜任素质模型培训体系建立胜任素质模型目前我们常用的胜任力概念一般是指个体所具备的能够决定工作绩效的持久品质和特征，包括知识、技能、社会角色、特质、自我认知、动机和价值观等，可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来，而且这些能力可以通过培训和发展加以改善。胜任力模型( Competency Model )就是为完成某一特定岗位工作，实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合，通常由 46项素质要素构成。胜任力模型在人力资源管理中有着广泛的应用， 发达国家将其作为一种新型的人力资源评价， 帮助企业从实现组织目标、提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培训、招聘等方面的效率和针对性。构建
2、胜任力模型是指采用科学的方法和手段， 确定某一岗位高绩效人员应具备的能力及其结构的过程。 一般而言， 建立胜任力模型主要包括分析胜任力 构成要素、 分析 高绩效员工(通过与一般员工对比)胜任特征并建模、 验证胜任力模型三个步骤。建立胜任力模型的方法很多，主要有行为事件访谈法、关键事件技术、问卷法、工作分析访谈、专家小组谈论法等。行为事件访谈法(Behavior Event Interview) 是目前最主要的方法，该方法采用结构化的问卷对绩优人员和一般人员两组进行访谈， 并对此分析访谈结论， 发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。基于
3、胜任素质模型课程体系胜任素质模型的建模的胜任力的划分是根据职位序列来划分的。 所谓职位序列就是企业中一系列具有相似特点的职位集合。通常采用 5 序列划分法：1、 管理序列：经营、管理、执行2、 专业支持序列：计划统计、财务审计、人力资源、战略研究、专项管理、物流仓储、等3、 技术序列：工艺、设备、电气、研发。4、 营销系列：市场、销售。5、 作业序列：技术工、操作工、辅助工。因此、 培训课程体系也可以分职位序列进行管理， 比如财务序列培训课程、 人力资源管理培训课程、 技术培训课程等。 同时还可以更加细分， 比如人力资源管理胜任力要达到几级，每级的课程有哪些。基于胜任素质模型培训方法体系这里结
4、合胜任力的分类，将培训方法分两大类来介绍，分为显性胜任力 培训方法和隐性胜任力 培训方法。显性胜任力 培训方法显性胜任力主要包含知识、技能这两部分内容。对于这些内容，最经济、有效的方法就是由培养者整理之后， 通过集中强化的手段灌输给被培训者。 其理论基础为学习理论中的行为主义、认知主义。现有的培训方法，如课堂讲解法、远程学习法、视听技术学习法以及在职培训、情景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、交互式录像、互联网培训等都可以很好地满足这方面的需求。隐性胜任力 培训方法目前隐性胜任力的培训方法主要有LTD 小组讨论学习，游戏训练法，拓展训练法，头脑风暴法， 角色模型法等等。 例如敏感性训练， 可
5、作为本研究中层管理者关系管理能力胜任特征的培训方法， 提高参与者的人际敏感和人际理解。 个性特征以及动机类特征的形成， 与管理者成长的过程密切相关，相对难以改进和发展，培训需要的时间和花费的成本也较大。目前对这类特征比较有效的培训有体验式学习法以及从企业角度创办企业大学、 构建学习型组织等方式。 通过建立专业的培训学院， 可以在培训方式上打破我国企业、 科研院所和高校自我封闭的结构系统， 建立以企业为主体， 科研院所和高校优势互补、 风险共担、 利益共享、共同发展的产学研合机制。 诸如许多著名企业拥有自己的企业大学， 并与著名高校合作， 完成培训项目， 如广东地区企业可以就近建立与中山大学，
6、暨南大学为依托的培训基地， 既能充分利用地域条件节约资源，又能为企业管理人员和其他员工提供坚实的后盾。隐性胜任力主要包含社会角色、 自我概念、特质和动机等胜任力， 因此，针对这部分内容的培训， 传统的培训方法如果不经过相应的变化就无法取得很好的效果。 隐性胜任力的培训方法多种多样， 可以将它们归类到一些各异的培训途径上。 隐性胜任力的培训可以通过这样 3 条途径加以培训。第一条途径就是将隐性胜任力转换为外显的内容，然后针对这些外显的内容用传统的培训方法加以培训。 第二条途径是从将隐性胜任力的拥有者与隐性胜任力的被培训者放在一起， 创造他们辅导和学习的环境。 第三条途径是通过现代手段， 将隐性胜
7、任力拥有者的信息录制下来，不必让两者面对面地交流，而且可以大面积传播。基于胜任素质模型培训流程体系基于胜任力培训需求的分析传统培训需求分析应该从组织、 任务、 人员三个角度进行。 基于胜任力的培训需求分析吸收了传统培训需求分析的三层次结构， 以及定性和定量的评价手段， 并在此基础上有所进步。 它以胜任力为基本框架， 通过对组织环境、 组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，使培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面适应组织发展的需要， 按照组织未来发展的要求来重构职责与任务， 确认职位要求。 基于胜任力的员工差距分析， 可以根据岗位和个人素质， 对照组织战略所需的员工
8、胜任素质与关键行为， 分析差距。培训需求分析中引入胜任力模型，原因在于 ：（ 1 ）胜任力是一个综合性概念，全面反映了企业的战略需求、岗位要求和人才需要，这与传统的组织分析、 任务分析、 人员分析的总体结果一致， 是替代传统培训需求分析的有效方法；（ 2 ）胜任力是将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来的因素集合，而培训需求分析的核心所在就是找出人才素质能力与理想标准之间的差距因素集合，这两个“集合”在本质上是一致的，因此完全可以用建立胜任力模型的方法来进行培训需求分析。培训需求分析内容：（ 1 ）胜任力要素、 差距分析培训内容主要是员工在知识、 技能、 态度、 价值观和动机等胜任力要素上
9、的水平与当前及未来要从事的岗位胜任力模型所要求的胜任力水平之间的差距。 胜任力模型应用于培训体系倡导的是个性化的培训发展方式， 通过对员工胜任力的分类分层剖析后， 参照岗位胜任力模型，比较容易发现胜任力的差距，从而确定培训内容。（ 2 ）胜任力可塑性、战略性、紧急性分析。 基于胜任力的培训设计，一方面能够满足组织当前对岗位的要求；另一方面适应组织发展的需要。 通过研究发现胜任力特征的可塑性有高低之分， 重要性也有高低之分。 可塑性高的胜任特征则意味着可以通过后天培养迅速提高， 如“信息收集” 特质等；而可塑性低的胜任特征则很难通过后天培养改变，如“追求卓越”特质。同样对某一岗位而言，胜任特征的
10、重要性也有高低区具体而言，例如“追求卓越”是高级管理人员最核心的胜任力特征之一，因此具备较强感染力的成功学课程就比较适合， 培训现象也往往很热闹， 但是培训效果却大相径庭。 撇开讲师等客观因素， 个别人的业绩突飞猛进； 但一部分人再怎么努力也还是一般。追究原因我们发现，“追求卓越”特征可塑性低，所以对于个别具备“追求卓越”特质的人来说，相关培训可以极力地提高其业绩。但对于某些人来讲， “追求卓越”这个特征是很难被改变的，因此培训效果不尽人意也是合情合理的。实践表明，从人才培训的角度来看，对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅之其他培养手段，让人
11、才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容， 不符合要求的坚决不予录用或晋升； 对于可塑性高、 重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内圳；而对于可塑性低、重要性低的胜任力，则建议以个人自学、觉悟为主。（ 3 ）资源支持、成本分析主要有培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距， 也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、组织提供资源的能力、 尤其是成本分析，看预算能否支持。 由于针对不同胜任力方面的培训内容、 培训类型和培训方式均有所不同， 因此培训成本也不同。 对于冰山胜任力模型的水上冰山部分（如知
12、识、技能等） ，相对易于改进和发展，培训成本相对较低。 但基准性胜任力只是对胜任者基础素质的要求， 它往往不能把高绩效者与一般绩效者区别开来；对于胜任力冰山模型水下部分（社会角色、自我概念、人格特质、价值观和动机等） ，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训所需要花费的成本就越大。但深层胜任力又是区别高绩效者与一般绩效者的关键因素。这时就需要进行综合的权衡分析，当进行胜任力培训所花费的成本超过选拔招聘所需要的成本时，则直接进行招聘是更为经济有效的方法， 否则可以选择培训。 只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境， 这样的培训才能真正符合组织和个人要求， 并能够具有实施的基础和条件
13、。 否则，培训计划就缺乏可操作性，也就失去实践意义。因此，根据上面几个方面，采用因子分析的方法，可以确定年度培训需求。方法：基于胜任力的培训需求模型包括四个部分：（ 1 ）组织、任务分析，即从战略层面、岗位要求层面进行分析，确定岗位胜任力构成要素；（ 2 ）高绩效人员分析，对高绩效人才个体的行为特征进行深层次分析，汇总整理后，归纳总结出具有共性的群体胜任能力特征，建立胜任力模型；（ 3 ）样本人员分析，针对特定培训对象，评价其胜任特征情况；（ 4 ）培训需求分析，将评价结果与胜任力标准相比较，分析培训对象现有水平与胜任力标准（理想绩效行为）的差距，绘制培训需求缺口图，查找出人才能力弱项，确认出
14、可能存在的培训需求，从而确定培训开发方向和内容。培训计划的制定（ 1 ）选择培训方式根据培训内容和培训类型， 确定可行的科学的培训方式。 因此在培训时应注重实践， 少讲理论，多讲案例和操作，符合成年人的学习习惯，这有助于培训效果的提高。根据培训目标和培训内容， 在条件许可的范围内，确定可行的培训与开发方式，其中包括讲授法、 研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏和现场观摩等。因为胜任力的培训与开发强调胜任力冰山模型中水下深层的胜任力特征，比如动机、价值观、行为方式等，所以更常用的是行为规范、角色扮演等。一般情况下， 可根据培训地点把培训方法分为在职培训和离岗培训； 前者包括指
15、导人帮助、自我培训、网络培训等；后者包括讲座、案例分析、业务游戏、情景模拟等。两种方式各有利弊， 实际应用中往往将二者结合起来使用， 一方面要将胜任力模型应用于培训需求分析中， 特别要依据重要性可塑性矩阵划分的培训类型来选择不同的培训方式； 另一方面要根据员工自身的特点来选择比较合适的培训方式。 此外， 相关的培训课程设计也要根据胜任力模型及培训需求分析来进行设置， 力求做到课程设置与培训需求相匹配， 使培训效果显著。基于胜任力培训实施员工培训方法大体上可以分为三大类 :演示法、内行传授法以及小组学习法。其中，演示法指受训者处于被动的信息接受者地位的一种培训方式， 包括传统的课堂讲解法、 远程
16、学习法以及视听技术学习法等等。 内行传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法， 包括在职培训、 情景模拟、 商业游戏、 案例分析、 行为塑造、 交互式录像以及互联网培训等等。小组学习法有助于受训者分享各自的意见和经验、 树立起对集体或团队的认同感、 理解动态的人际关系、 了解自己以及同事的优点和缺点， 一般包括探险学习法、 团队培训法和行动学习法等等。在这些方法中， 课堂讲授及观摩录像是使用频率最高的两种方法， 其次是案例分析和角色扮演。随着新技术的出现和普及， 以及新技术成本低、 灵活性大等优势的体现， 新技术的使用频率越来越高。当然，每种方法都有利弊，因此，在选择时需要结合实际情况，选
17、择某种或者某几种综合使用， 以达到较好的效果。 培训方法是培训内容得以交流的载体， 也是培训效果的保证。影响培训方法选择的因素有很多 : 培训目标、培训内容、培训时间、经费、学员数量、学员层次等等，基于胜任力培训效果的评估学习柯克帕特里克四层次培训评估模型的方法，采用合适的评估方法。第一层次是反应层面，包括对培训目标、培训内容、培训方式、培训教师、培训环境等的意见反馈。 一般用问卷调查的方法， 以等级打分的形式， 最终汇集总分，得出此次培训效果评估的第一层次的成绩。第二层次是胜任力的掌握情况测量层面， 主要测试被培训对象经过培训之后， 在技能和行为是否有所改变。1 、通过问卷调查方法，与培训需
18、求调查中人员分析的结果相比较，衡量员工经过培训之后， 是否具备了胜任力模型中所要求的一些特质， 可以发现员工经过培训之后， 哪些行为、技能得到了改变，以及改变的员工数量。2 、学员工作改变和工作绩效对应于行为层评估，一般应以企业对受训者的业务考核和绩效考核为依据。3 、 采用 360 度绩效评价或专家评价法， 从趋势上反映培训对受训者个人在态度、 行为、绩效上的影响程度。第三层次是计算培训的投资回报率(ROI) 。 :ROI:( 培训收益 -培训成本 )/ 培训成本。其中，培训成本一般包括:培训部门的管理成本和人力资本、培训师成本、培训开发成本、讲课成本、培训参与者发生的成本、固定资本等项目 ;培训收益一般包括 :工作技能培训时间的减少、提高的产出质量、销售量提高、更低的事故率、减少的员工流动率、减少的旷工率、产品或服务输出的增加、更高的资源利用等项目。精选资料精选资料
