培训机构负责人能力素质模型.ppt

1、培训机构负责人能力素质模型,范建平 博士 山西大学管理学院,联系方式,Email： 地址：山西大学管理学院213# 电话：13994230175,主要内容,一、当代培训的地位和任务 二、胜任特征的理论基础 三、胜任特征的概念及特点 四、胜任特征模型的构建 五、胜任特征模型的应用 六、培训机构负责人的胜任特征模型 七、领导特质与领导行为,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁 培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃 培训很

2、贵，不培训更贵。松下幸之助 企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。,一、当代培训的地位和任务,未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。美国著名未来学家约翰.奈斯比特,一、当代培训的地位和任务,培训与学习型组织,世界500强企业，平均寿命只有4050年，中国企业平均寿命35年，民营企业为2.9年。 不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，财富：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。 培训是造就学习型组织的基础：21世纪最成功的企业是学习型组织。,一、当代培训的地位和任务,培

3、训不是消耗，而是投资,人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。 忽视培训的恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 竞争力衰退 亏损 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落 员工士气低落、人力资本继续贬值 培训是投资回报率最大的投资。,一、当代培训的地位和任务,培训不是消耗，而是投资,在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。 培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通

4、曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。(义务培训) 韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资4500万美元，改善教学设备。 企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报 。,一、当代培训的地位和任务,培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、以及工作态度得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织

5、和个人的双重发展。,什么是培训？,一、当代培训的地位和任务,岗位职务培训 创新和学习能力 企业文化培训 ,企业培训的作用,职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率； 企业文化培训，可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展； 在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。,一、当代培训的地位和任务,培训的作用机制模型,一、当代培训的地位和任务,培训项目,动机,绩效,行为,态度,技能,知识,激励,企业培训的因果关系图,一、当代培训的地位和任务,系统

6、动力学,西方管理理论发展的阶段,1、孕育产生 阶段,2、古典管理 理论阶段,3、行为科学 理论阶段,4、现代管理 理论阶段,管理理论 的新发展,劳动分工,二、胜任特征的理论基础,“科学管理之父” 泰罗,Frederick W. Taylor生于1856年；1878-1890，米德维尔钢铁厂；1881年25岁开始进行劳动时间和工作方法研究。 1890-1893，制造业投资公司，任总经理 1893年起，成为专业管理顾问。 1901年后，专职研究、演讲宣传； 1903年，车间管理； 1911年国会听证会；科学管理原理 1915年病逝。,二、胜任特征的理论基础,科学管理理论的主要内容,(1) 科学管理

7、的中心问题是提高劳动生产率； (2) 工作定额原理。（时间和动作研究）； (3) 能力与工作相适应；挑选“第一流的工人” (4) 标准化原理； (5) 刺激性工资报酬制度差别计件工资制； (6) 计划与执行相分离； (7) 职能工长制。,二、胜任特征的理论基础,“组织理论之父” 韦伯,资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为“组织理论之父”。 他的理论成为设计今天的大型组织的原型,二、胜任特征的理论基础,韦伯的行政组织体系的特点,1、有确定的组织目标。人员的一切活动是为了实现组织目标。 2、明确

8、的分工。每个职位的权力和责任都应有明确规定。 3、自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 4、人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。 5、职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。 6、遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。 7、组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。,二、胜任特征的理论基础,胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许

9、多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,麦克里兰的研究,三、胜任特征的概念及特点,在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能

10、力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的开端。,麦克利兰的研究,三、胜任特征的概念及特点,McClelland与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis个体的潜在特征，可能

11、是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。,胜任特征的定义,三、胜任特征的概念及特点,Spencer:能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能-任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体和特征。,胜任特征的定义,1 ，能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任特征的唯一标准； 2 ，判断一项胜任特征能否区分工作业绩必须以客观行为为依据。,确认胜任特征两条基本原则,三、胜任特征的概念及特点,Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、 “胜任特征”、“胜

12、任特质”、“胜任力”、 “职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、 “才能”、“受雇用能力”、“资格”等。 Competence：is the ability to do something well or effectively.,Competency与Competence,三、胜任特征的概念及特点,“冰山模型”,Spencer于1993年提出了一个著名的素质冰山模型，将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分

13、”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。,三、胜任特征的概念及特点,冰山模型,技能 知识,社会角色 自我认知 特质 动机,潜 在 的,表 象 的,三、胜任特征的概念及特点,知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力） 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机决定外显行为的

14、内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。,冰山模型,三、胜任特征的概念及特点,冰山上露出的角知识、技能， 掌握提高技能途径是技能培训和反复练习。 掌握知识主要是各种正规和非正规的学习。 冰山下的隐含部分-价值观、自我认知、动机、特质我们可以做些什么？,三、胜任特征的概念及特点,因果关联,“意图” “行动” “结果”,三、胜任特征的概念及特点,因果关联,成就动机,设定目标 承担责任 寻求反馈 估计风险,持续改善质量生产力销售量利润 创新产品服务流程,例：成就动机与工作绩效,三、胜任特征的概念及特点,当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的

15、好坏。卓越绩效：前510人数的工作绩效合格绩效：最低可接受的工作绩效,参照效标,三、胜任特征的概念及特点,洋葱模型,知识/技能 促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色 客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,三、胜任特征的概念及特点,胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。,四、胜任特征模型的构建,胜任特征模型的构建步骤,产量、赢利、质量 上级评定,定义

16、绩效标准,确定效标样本,获取数据资料,编码、分析数据,建立胜任特征模型,验证胜任特征模型,杰出绩效者 一般绩效者,BEI,专家小组讨论,问卷调查,Delphi技术,RGT,交叉效度验证 实证效度验证,四、胜任特征模型的构建,Richard Boyatzis（ 1981 ）建立管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。 Lyle.M. Spencer（1989 ）构建21项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任特征模型 。,国外有关胜任特征的研究与实践,四、胜任特征模型的构建,1，专业技术人员通用胜

17、任特征模型,胜任特征的通用模型,四、胜任特征模型的构建,2，销售人员通用胜任特征模型,胜任特征的通用模型,四、胜任特征模型的构建,3，社区服务人员通用胜任特征模型,胜任特征的通用模型,四、胜任特征模型的构建,4，经理人员通用胜任特征模型,胜任特征的通用模型,四、胜任特征模型的构建,5，企业家通用胜任特征模型,胜任特征的通用模型,四、胜任特征模型的构建,已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。能预测大部分行业工作成功的最常用的有20个胜任特征，主要分为六大类型。 1，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量 2，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识 3

18、，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力 4，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导 5，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力，信息寻求 6，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺,通用胜任特征字典,四、胜任特征模型的构建,研究表明，对各类管理者而言，以下两类胜任特征是他们共同需要的. 表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好（成就欲），或者是提前思考和计划（主动性），或者是以新的见解看待问题（概念性思维）； 表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队意识或群体领导。,四、胜任特征模型的

19、构建,适用各职务的胜任特征,主动进取成就动机 主动性 概括性思维 工作组织 影响他人 团体意识 群体领导,四、胜任特征模型的构建,战略规划,招聘安置,职位分析,培训发展,绩效管理,薪酬设计,生涯设计,变革创新,胜任特征,五、胜任特征模型的应用,基于胜任特征的战略规划,绩效管理,薪酬设计,人员招聘,职位分析,职业发展,员工培训,共同信息组织、未来所需的胜任特征 工作所需的胜任特征 人员具备的胜任特征构建,五、胜任特征模型的应用,基于胜任特征的职位分析,建立不同职位的胜任特征模型比较不同职位胜任特征轮廓，将具有共同胜任特征指标的类似职位归为一类根据对胜任特征复杂性的要求不同将不同职类的职位划分为不

20、同等级形成职位分类系统,五、胜任特征模型的应用,基于胜任特征的人员招聘,设计目标工作的胜任特征模型挑选和设计评鉴方法（行为事件面试、SYMLOG）训练评分员评估应试者的胜任特征做出录用决策验证整个招聘系统的有效性建立胜任特征资料库,五、胜任特征模型的应用,基于胜任特征的薪酬设计,在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任特征要求决定工作角色、胜任特征要求和绩效结果的相对薪资比例将复合型绩效评价的结果与薪酬挂钩,五、胜任特征模型的应用,基于胜任特征的绩效管理,确定工作卓越绩效的胜任特征要求发展复合型绩效管理系统培训评估者将评价结果与发展、薪酬挂钩,五、胜任特征模型的应用,基于胜任特征的员工培训,通过评价鉴

21、定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距选择需要且适合于培训的胜任特征选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知了解自我评估练习和反馈设定应用目标后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）,五、胜任特征模型的应用,品德,能力,知识,胜任 特征,专业知识,基本知识,专业能力,领导力,六、培训机构负责人的胜任特征模型,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,领导与管理,管理者与领导者,汉高祖曾与韩信谈论带兵之事。刘邦问

22、韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”刘邦与韩信的角色区别即是领导者与管理者的区别，刘邦善帅（领导），而韩信善将（管理）。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,从职责上看，领导者重在保证“做正确的事情（Do the right thing）” ，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等；管理者则重在“正确地做事情（Do things right）”，即在明确了应干的“正确的

23、事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率，保证取得最大的效果。,管理者与领导者,六、培训机构负责人的胜任特征模型,（一）指挥作用领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。 （二）激励作用人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。 （三）协调作用组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。,领导的作用,六、培训机构负责人的胜任特征模型,什么是管理？,泰罗F. Taylor：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”,法约尔H

24、. Fayol ：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”,西蒙H. Simon：“管理就是决策”。,孔茨H Koontz：为实现预定目标而进行的计划、组织、领导和控制。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,S. Robbins和M. Coultar ： 管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作,基本知识,Low Waste,High Attainment,管理的效率和效果,资源利用,管理努力实现:Low resource waste (high efficiency)High goal attainment (high effectiveness),目标达成,Effici

25、ency 效率,Effectiveness 效果,六、培训机构负责人的胜任特征模型,罗伯特.卡茨（Robert L.Katz）研究发现，管理者需要具备以下三种基本的技能或素质。,技术技能（technical skills）是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。 人际技能（human skills）具有良好人际技能的管理者可以更好的激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。 概念技能（conceptual skills）指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。,管理技能,六、培训机构负责人的胜任特征模型,能力,企业培训机构的职能,制定年度培训计划，检查执行情

26、况； 制度年度培训预算； 了解各级各类人员的培训需求； 制定相应的培训计划； 安排培训课程与活动； 管理职工培训档案； 开发和充分利用培训资源，服务于企业培训业务。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,专业知识,培训计划,培训需求分析 Why-为什么？ What-培训什么？ Whom -培训谁？,确定培训目标,培训准备 Who-谁培训？ When-何时培训？ Where-在哪里培训？,培训实施 How-如何进行培训,培训效果,设计,执行,评估,培训计划“7W”要素法,反馈,六、培训机构负责人的胜任特征模型,专业知识,参与式培训与讲座式培训的比较,六、培训机构负责人的胜任特征模型,专业知识,培训方

27、法和技巧,语言表达类 讲授（演讲） 小组讨论 头脑风暴 提问,动作表达类 角色扮演 练习、游戏 实习 实物分析类 案例分析,专业能力,六、培训机构负责人的胜任特征模型,领导力,世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,现代管理心理学的研究成果表明：借助于工资、资金、福利等激励措施只能调动下属员工60的积极性，其余40 的积极性则要依靠领导者具有影响力的领导行为去调动。,所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,领导的影响力,六、培训机构负责人的胜任特征模型

28、,理直气壮：法定权,法定权：来自领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理合法的，得到了社会公认，他必须接受领导者的影响。用权原则：礼貌、自信、明确、合法、合理,六、培训机构负责人的胜任特征模型,适可而止：强制权,强制权：建立在下级的恐惧感上。下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。惩罚包括物质处罚、批评、调职、甚至开除等等。 适度：制裁只是手段，而不是目的。重要的是要“杀鸡给猴看”，起到威慑作用即可。 场合适当：领导者应根据问题的性质和意义，选择适当的强制场合。在公众场合下的强制行为，虽然对组织成员有教育意义，但它刺激被强制者的

29、自尊，容易产生副作用，要慎用用权原则：有言在先、迅速一致、逐步升级、慎重处理、维护信用,六、培训机构负责人的胜任特征模型,治标治本：奖励权,奖励权：来自于下属追求满足的欲望。奖励权的使用，往往能激发下属的主动性与积极性，使下属自觉自愿地为组织工作。 用权原则：及时兑现；奖励多样化；要充分考虑奖励权的限制条件与局限性 ；奖励方式的要变换。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,魅力无穷：感召权,感召权：主要是来自于个人的魅力，是建立在下属对领导者认同和信任的基础上，由于领导者具有良好的品质、作风，受到下属的敬佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。拥有个人影响权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱。 使用个人影响权

30、的方式一是“个人号召”，二是“以身作则”。 用权原则：要注意培养威信 ；要求应适当、适度 ；应明确要求。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,行家里手：专长权,专长权：由于领导者具有某种适合本组织需要的专业知识、特殊技能、知识创新能力或管理能力，因而赢得同事和下级的尊敬和服从。 用权原则：塑造形象 ；维护威信（慎言、守信）；自信果断 。,制约领导力的主要因素,道德失范 权力滥用 决策失误 用人失误 协调失衡,思维僵化 心理障碍 言行失体 眼界限制,六、培训机构负责人的胜任特征模型,提升领导力的关键成功因素,控制力 决策力 执行力 领人力 协调力,沟通力 调试力 表达力 创新力 学习力,六、培训机

31、构负责人的胜任特征模型,1 控制力,“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”,领导控制通常采用的方法：权力、引导、督察、威慑、自我调控,六、培训机构负责人的胜任特征模型,2 决策力,决策是领导者确定方针、策略的活动，是整个领导工作的重点与核心。,决策要讲究程序 决策要有多种方案比较 决策要发挥智囊的作用 决策要依靠集体决策 决策要注意科学方法,科学决策要领,六、培训机构负责人的胜任特征模型,3 执行力,“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术。执行本身就是一门学问”

32、。,细节决定未来，执行决定成败。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,4 领人力,领导的第一要义就是领人 是否领好人是判断一名领导水平高低的最重要尺度 领人包括育人、识人、选人、用人、管人,六、培训机构负责人的胜任特征模型,5 协调力,人际关系的协调是领导协调中最重要的协调。,15% 85%专业技术 人际关系,事业上的成功,六、培训机构负责人的胜任特征模型,6 沟通力,沟通的实质是双向性的信息交流,1沟通的方式2沟通的工具3沟通的障碍及其控制,六、培训机构负责人的胜任特征模型,7 调适力,领导者只有具有健全的心理素质及其较强的心理调适能力和心理发展完善能力，才能勇敢地面对来自各方面的挑战，才能沉

33、着地应对形形色色的困难和问题。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,8 表达力,掌握领导语言表达的原则与要求：合适 得体 准确 通俗 简洁 礼貌 审美 学会领导语言表达策略：模糊 委婉 幽默 机敏 即席 非语言符号,六、培训机构负责人的胜任特征模型,9 创新力,发现问题的敏锐观察能力 统观全局的统摄思维能力 拓展思路求索答案的能力 借鉴经验开拓新路转移经验能力 远见卓识预见未来能力,六、培训机构负责人的胜任特征模型,10 学习力,学习力是指个人、团队和组织所具备的有效学习的能力，是学习动力、毅力、能力、效率和转化力等要素的综合体现。 领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题，进行

34、变革创新的能力，是一种新的领导理念 。,六、培训机构负责人的胜任特征模型,学习型组织与五项修炼,Dr. Peter Senge 彼得.圣吉 The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, 1990，2009 第五项修炼:学习型组织的艺术与实践,六、培训机构负责人的胜任特征模型,五项修炼 The five disciplines,一、自我超越（Personal Mastery） 二、改善心智模式(Improving Mental Models) 三、建立共同愿景(Building Shared Vi

35、sion) 四、团体学习(Team Learning) 五、系统思考(Systems Thinking),六、培训机构负责人的胜任特征模型,一群观光客造访一个风景如画的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，一名观光客以傲慢的口吻问道：“这个村庄出生过什么伟人吗？”老者回答：“没有，只有婴儿。”通常人们有一个直觉，伟人是天生的，领导者也是具有天赋的。,七、领导特质与领导行为,领导的权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,七、领导特质与领导行为,领导的权变理论,可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s 代表领导

36、方式,是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 L 代表领导者的特征,主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 F 代表追随者的特征,追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 E 代表环境,主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,1. 菲德勒权变理论,七、领导特质与领导行为,(2)菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素： 职位权力的大小； 任务结构是否明确； 上下级关系（下属乐于追随的程度）。,1. 菲德勒权变理论,七、领导特质与领导行为,b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，

37、Least preferred coworker questionnaire）量表。 该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）； 如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,1. 菲德勒权变理论,七、领导特质与领导行为,LPC问卷,七、领导特质与领导行为,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高L

38、PC型领导正好相反。,1. 菲德勒权变理论,七、领导特质与领导行为,c. 菲德勒模型,七、领导特质与领导行为,由罗伯特豪斯（Robert J. House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标路径”的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,2.目标路径理论,七、领导特质与领导行为

39、,2.目标路径理论,七、领导特质与领导行为,a.四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。,2.目标路径理论,七、领导特质与领导行为,b.两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点

40、：是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点：则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。,2.目标路径理论,七、领导特质与领导行为,c.大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期,2.目标路径理论

41、,七、领导特质与领导行为,环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体,结果 组织绩效 员工满意,领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型,下属权变因素 控制点 经验 知觉能力,2.目标路径理论,美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素下属成熟度（Maturity），以此发展了领导方式生命周期理论。,3 领导生命周期理论,七、领导特质与领导行为,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）和心理成熟度（Psychological

42、 Maturity）。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。,3 领导生命周期理论,七、领导特质与领导行为,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。,M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。 M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。,3 领导生命周期理论,七、领导特质与领导行为,四种领导方式 指导型领导,由领导者定义工作角色,并告知人们做些什么、如何做、何时做及在那里做各类的任务. 推销型领导,领导者同时提供指导行为和支援行为 参与型领导,领导者和部属共同制定决策;主要角色是协调与沟通. 授权型领导,领导者提供很少的指导和协助,七、领导特质与领导行为,3 领导生命周期理论,低,高,低,高,关系行为,M1,M2,M3,M4,低,中,高,下属成熟度,成熟,不成熟,指导S1,授权S4,参与S3,推销S2,七、领导特质与领导行为,谢谢!,