1、华为人力资源管理体系分享,2016年5月,目录,01人力资源的角色职责变革 02战略管理：BLM原理与应用 03组织诊断 04教练式辅导 05新上岗干部90天转身辅导 06人员管理 07经理人反馈计划（MFP） 08绩效管理优化（PBC） 09继任管理 10继任计划 11高层领导个人发展计划(IDP) 12年度干部任用决策（AAD）,01人力资源的角色职责变革,人力资源的角色定位,战略伙伴：Strategic Partner HR解决方案集成者：HR Solution Integrator HR流程运作者：HR Process Operator 关系管理者：Relationship Manag
2、er 变革推动者：Change Agent 核心价值观传承的驱动者：Core Value,V-CROSS,人力资源角色描述,人力资源角色描述,人力资源角色描述,人力资源角色描述,人力资源角色描述,人力资源角色描述,某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？,案例分享：,业务稳定,环境变化,介绍搬迁背景及目的,沟通了解困难及需求,制作成都宣传片,华为人力资源组织转型,HR领导团队,HR BP Business partner 作为业务伙伴,HR COE Center of expertise 作为HR领域专家,HR SSC Shared service center 作为HR标准服务提供者,
3、1、高层； 2、中层； 3、员工；,专业细分 1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；,1、事务性、同质、标准、规模化； 2、满意度 b)其余人员如无其他异常表现，通常确定为B+。 其次，确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举措、人员管理以及关键事项中的表现，确定C的人选，其余人员确定为B。 对于其他人员，由经理做出B或B+的判断，其中如果WIN部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为B+。,PBC直线主管评价示意表,规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模
4、板,从强力拉动短期业务目标,到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织的全面健康发展和管理改进,从有效传导组织业务压力的业务管理工具,到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程，使PBC成为人员管理的核心工具,从关注考核结果、实时回馈员工的业绩贡献,到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标,PBC优化重点推动三个方面的转变,SAMPLE,人才管理 Quickview示例,SAMPLE,人才管理PARR示例,2021/8/3,09继任管理,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,继任管理4大关键任务,组
5、织战略,人才供给,业务生命周期的演变,组织生命周期 产业生命周期 经济周期,业务需求的根本性转变,破坏性的技术 世界性的大事 新的竞争对手,计划内的业务转型,进入新的市场 拆分 引入新的产品线,高管离职,预料之外的流失 计划内的离职 非自愿的解聘,外部人才供给的变化,对外部市场的可见度 吸引外部人才的能力 必要技能的可获取性,内部人才梯队,人才梯队的发展 筛选的时间范围,关键的 领导岗位,为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系,不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本,高,低,对业务的成本,岗位空缺的成本,填补岗位的时间,迫于填补空缺岗位的压力，企
6、业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,继任管理4大关键任务,Accelerate Full Business Exposure加速对整个业务的曝光度,Provide Needed Development Experiences提供必要的发展经验,Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit平衡短期业务风险和长期发展利益,Enable Enterprise-Wide Movement企业范围
7、内的跨部门流动,对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。,管理准备度风险,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,继任管理4大关键任务,设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变,基本准则,危险征兆,以您的技术专长为荣，压制下属 事必亲躬，过分追求完美 无法真正授权 缺少辅导下属 雇用低于标准的员工 个人成就导向 难以接近,了解不同层级之间的差异 管理他人上的时间增多 思维拓宽，相互关联性。 协同配合 在缺乏充分数据支持的情况下作决策 授权 未来与现在的平衡,晋升道路上的转型要求,为了确保有效进行继任管理并发展一
8、支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,继任管理4大关键任务,Executive Leverage 高管能力的发挥,研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。,角色转变以及关键能力或经验的缺失 角色复杂度的提升带来了一些“不可能完成”的工作 无适合的后备人选 .,在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果,通盘考虑,集中决策，最优配置,跟踪使能,通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议 根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略 明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和
9、至关重要的业务岗位 思考岗位对干部的需求 通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选,集中性任用决策以实现最优配置 高质量的AT集体决策，关注组织能力建设 先看岗位需求，人岗匹配 候选人适合这一特定岗位需求 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响决策,着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保
10、组织能力提升 充分准备的高质量上岗谈话 任用风险管理-周边干部沟通，持续跟踪及时修正错误决策 关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其90天过渡期，适应新环境、建立信任，成功转型,AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现,为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险,继任管理4大关键任务,1,2,3,4,继任计划流程,继任人使能,支持组织目标,空缺风险,准备度风险,过渡风险,任用风险,组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。,继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表
11、现所需的时间。,尽快地使继任人融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。,继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。,组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述4大继任风险。,有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险,2021/8/3,10继任计划,继任计划的起点是识别关键岗位,大客户总经理,区域总经理,业务线总经理,业务线总经理,关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位 这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响 通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级 个别情况会包括几个特殊岗位人才稀缺的岗位,X片区继任计划数据基础,明确关键
12、岗位 盘点各关键岗位的继任梯队 规划预期干部变动 可输出干部 讨论高潜质干部，明确培养措施 考虑高潜质本地干部的培养计划 继任计划总结 明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求，及干部梯队特征 制定地区继任干部梯队建设的目标整体策略，和重点个体举措 制定后续执行计划,各地区部对领导人才队伍的建设 进行了系统的思考,目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考,担当盈亏,国际业务管理,管理多个职能,业务职能，前线后端,营造外部环境,担当盈亏,国际业务管理,跨职能领域积累,业务职能，前线后端,无授权下影响业务,客户关系培育,人员管理,关键经验：不等于关键岗位，要有灵活性，是干部培养验证的指导
13、,干部继任与培养路径,业务线总经理,业务线总经理,大客户总经理,区域总经理,2条业务线经验,2021/8/3,11高层领导个人发展计划(IDP),高层领导个人发展计划(IDP)是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职位变动的承诺书,高层个人发展计划(IDP)是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值,才干,激情,Organization,组织,Talent,Passion,Career Best,草拟IDP,与直接主管面谈IDP并在面谈后修改
14、提交终稿,执行并定期回顾IDP执行情况,高层IDP实施关键步骤,高层IDP的主要内容,草拟,面谈,执行,应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展,2021/8/3,12年度干部任用决策（AAD）,AAD准备与启动沟通，草拟AAD讨论稿,地区部第一轮AT会议，形成初步方案,AAD培训，研讨确定AAD要则和AT行为规范,片区AT初审和辅导地区部AAD方案,地区部第二轮AT会议，达成全部共识,片区AT审议决策地区部AAD与确定片区AAD方案,流程步骤,1,2,3,4,5,6,Week 2,Week 1,Week 3-12.10,Week 3-12.11,Week 3-12.12,Week
15、3-12.13/14,AAD试点实施,主要活动,干部部及AT 电话启动会，约1.5小时 地总和三个副总裁在干部部长支持下，准备AAD讨论稿,全部AT及片区地区干部部约35人参与1天培训研讨 1.培训AAD核心理念 2.对AAD要则，AT行为规范等充分研讨并达成共识,片区AT对各地区AT的AAD方案提供反馈意见和辅导，跨地区沟通协调，5场各约2小时 IBM专家辅导,地区AT参考片区的反馈意见，完善AAD方案，达成全部共识 IBM专家辅导,片区AT审议决策各地区部AAD方案，并确定片区AAD方案，6+1场，各约2小时 IBM专家辅导,看清总盘子，形成初步方案 会后与相关各体系沟通意向，达成初步共识
16、 IBM专家观察,参与者,片区地区AT,干部部人员,地区AT,干部部人员,片区AT,地区AT,干部部人员,地区AT,片区AT,地总,干部部人员,片区地区AT,建议AT成员尽量采取面对面会议的形式，集中5天完成,AAD方案的流程，有效提高了干部任用决策的效率和质量,= 部门变动,= 1年以内现职,= 3 年以上现职,= 空缺岗位,陆某 (程某)= 09建议新任(08现任),1,3,= 新岗位,王某-正=任命职位（正职，副职，助理）,李某-兼=兼任此岗位,= 岗位晋升,表示新岗位，建议人选刘某，填绿色，表示变动,表示现任张某可变动，09年有建议人选李某，填绿色，表示变动,表示现任周某无变动，不需填
17、充颜色,表示现任空缺，且暂无候选人，填黄色，表示空缺,表示现任空缺，但09年有建议人选赵某，填绿色，表示变动,表示现任陈某需变动，且暂无候选人，填黄色，表示空缺,表示现任王某在本岗位晋升，填蓝色，表示岗位晋升,此页应讨论对当前组织设计和组织/干部能力的思考 3年以上应考虑变动 1年以内重点辅导,通盘考虑的来年组织预期是AAD方案的核心内容,XX片区AAD要则 1.业务战略牵引资源配置 2.客户优先，一线作战单元优先 3.干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果 5.岗位需求决定干部要求，均衡搭班子 5.兼顾业务需求和人才发展需求,高质量的集中性任用决策,标准,人的执行,流程工具,标准-AAD要则是AAD方案符合业务与组织能力建设要求的基础,AAD AT会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落实的具体动作要求 AAD方案模板,集中体现也推动了AAD要则的落实,流程工具-AAD AT会议流程，AAD方案模板等提升各级AT沟通决策的质量和效率,AT行为规范，包括决策考量要点例如我们以事实为依据；协作沟通行为例如我们关注效率，操守承诺例如我们遵守组织纪律和保密规定,人的执行-AT团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正确行为的真正承诺，是保证决策质量的关键,制定明确的AAD要则，AT会议流程，AT行为规范等全方位针对性举措,谢 谢,
