1、基于战略的绩效管理,目录,第一部分：基于战略的绩效管理体系 1、企业战略与绩效管理体系 2、组织绩效指标体系 第二部分：基于BPC的绩效管理 1、员工绩效与绩效管理 2、绩效管理的领域和程序 第三部分：绩效管理的实践 1、绩效管理体系与考核制度 2、绩效管理中经常出现的问题,1.1 战略和执行,战略： 战略是为实现组织的长远目标所选择的方向和路线，以及所做的重大取舍和锲而不舍的投入承诺。,为什么企业不能有效地执行战略？,只有5%的员工理解战略,60% 的组织没有把预算与战略挂钩,只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来,85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略,9/10 的公司没能真正地实
2、施战略,人员障碍,愿景障碍,管理障碍,资源障碍,我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！,“如果你不能描述它，你就不能衡量它, 如果你不能衡量它，你就不能管理它, 如果你不能管理它，你就不能实现它” 罗伯特.卡普兰、戴维.诺顿,平衡记分卡作者,如何确保战略得到执行,描述战略,衡量战略,管理战略,+,+,高绩效,=,通过绩效管理体系来实现描述战略、衡量战略、管理战略，最终实现组织高绩效和战略目标,1.2 绩效管理体系对于战略执行的作用,（一）：落实公司战略目标，满足客户需求,高层述职、PBC承诺,中层述职、PBC承诺计划与总结、重点工作监控,基层PBC承诺工作总结计划,岗位业务重点,部门业
3、务重点,公司业务重点,企业战略目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,把企业的经营目标转化为各级组织和员工详尽、可测量的标准。,组织,任职者,1.2 绩效管理体系对于战略执行的作用,（二）：形成 一个良好的机制 1.通过无依赖的市场压力，使内部机制处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 2.创造一种自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出的机制 3.创造一种合理的价值创造、价值评价、价值分配的体系，让雷峰不吃亏，让奉献者得到合理的回报,企业价值创造链,价值创造,价值分配,价值评价,要素、牵引,依据、改进,回报、激励,1.2 绩效管理体系对于战略执行的作用,（三）：促进沟通，强化团队协同
4、意识 促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；绩效管理促进管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。,基于战略的绩效管理体系,公司战略及核心价值观,考核理念及公司导向,绩效管理方法论、流程及组织基础、信息平台,绩 效 指 标 体 系,绩 效 管 理 制 度,绩 效 管 理 程 序,绩 效 监 控 辅 导,双向沟通,公司及部门业务运作,2.1平衡计分卡简介,平衡计分卡的方法,我们应该如何取得财务上的成功利润 投资回报率 股利 增长 每股盈余,财务方面,我们应在哪些业务流程中做到最好？ 进入市场所需时间 生产效率 周期 项目管理
5、存货水平,内部业务流程运作,我们怎样开发变革和增长潜力？ 员工满意度 培训时间 员工流失率 组织氛围 新产品销售额所占百分比,组织学习与成长,我们应该如何应对我们的顾客？ 顾客满意度 顾客的获得 顾客的保持 市场占有率 获利能力,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,平衡计分卡平衡了什么？,短期指标,领先指标,财务指标,结果指标,外部指标,长期指标,滞后指标,非财务指标,动因指标,内部指标,四个维度的内部关系,财务角度,客户角度,内部流程度,学习与发展角度,资本回报率达到12%,总成本最小化,增加销售收入,树立良好的 品牌形象,建立与分销商 的合作关系,恪守信用,领导行业的创新,定货流程优化,建
6、立良好的 供货商关系,设备升级,提高设备 维护效率,信息技术 的应用,开发变革文化,培养世界一流 的工作团队,2.2战略解码总框架描述战略,ISC CS,MM,CRM,战略目标,KPIs,绩效承诺（PBC）,战略澄清,指标分解,确定战略,指标和重点,公司愿景、使命战略,IPD,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,战略澄清,公司战略图,2.2指标设计衡量战略,财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期,内部运营方面
7、 新产品开发周期 质量 内部流程,顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额,学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力,方法1：平衡积分卡法,关键在于“平衡”：短期目标与长期目标、收益增长目标与潜力增长目标、财务目标与非财务目标、产出目标与绩效驱动因素、外部目标与内部关键过程的平衡,驱动指标和结果指标举例,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习和成长,利润和RONA,吸引和保持 更多的客户,服务准时,快速地面周转,最低票价,地面员工 协调一致,减少飞机,收入增长,战略工作 舷梯管理,战略系统 员工安排,战略图至行动计划,示例：基于华为公司战略澄清图的指标集,2.3指标设计
8、方法,方法2：鱼骨图法,技术创新,优秀制造,人员与文化,市场地位,顾客满意,利润与成长,IT支持,公司愿景,核心技术领先,与市场战略的一致性,产品多元化,市场份额,营销网络,品牌,交货及时性,制造质量,制造成本,制造柔性,产品质量,服务响应,服务有效性,人员素质水平,员工满意度,凝聚力,人力资源系统,利润水平,短期与长期资产,投资及筹资,基础结构,信息集成与共享,信息开发与利用,平衡计分卡和鱼骨图综合运用,2.3指标设计的方法,方法3：标杆基准法 (Benchmarking) 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比
9、较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。(库存周转率、返修率等）,Q12-组织氛围调查,绩效反馈,绩效目标,绩效辅导,绩效评价,绩效目标： 全员参与目标制订沟通： Q1我清楚主管对我的工作要求 Q7我认为在工作中有人重视我的意见 Q2在工作中，我得到了必备的资源支持 个人发展计划： Q6我觉得有人在帮助我进步； Q11在过去半年，有人谈及我的进步 Q9我所在的团队中，每一位成员都聚集于高质量的工作（工作目标挑战性，一次把事情做对） 绩效反馈： Q5我能充分感受到团队的信任和关心 Q6我觉得有人在帮助我进步； Q7我认为在工作
10、中有人重视我的意见 Q8我觉得我的工作对团队很重要 Q11在过去半年，有人谈及我的进步,绩效辅导： Q3能经常得到发挥才于的机会 Q4在过去一个月，我的工作能得到认可 Q5我能充分感受到团队的信任和关心 Q6我觉得有人在帮助我进步 Q7我认为在工作中有人重视我的意见 Q8我觉得我的工作对团队很重要 Q10团队中，我有非常要好的朋友（信任） Q12部门为我提供了学习和成长机会（授权、分配挑战性机会） 绩效执行： Q9我所在的团队中，每一位成员都聚集于高质量的工作,绩效管理与组织氛围建设的内涵是一致的，绩效管理做到位了，组织氛围自然提升,双向沟通,Sample,策略目标鱼骨图制定,公司 战略 目标
11、,策略重点3,策略重点2,策略重点4,策略重点1,策略要素,策略要素,策略要素,市场KPI指标体系,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,华为公司策略目标鱼骨图制定,客户服务KPI指标体系,客户服务,响应速度,服务态度,问题及时答复率,主动服务 1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率 3.现场培训效果,及时性,工程及时完成率,服务及时性 1.维修及时性 2.问题处理及时性,质量,工程质量,问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率,服务成本 1.
12、窝工率 2.人均装机维护量,人力资源KPI指标体系,人 员,员工质量/素质,任职资格平均水平,学习能力,员工满意,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源系统/程序,前摄人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体系的有效性,绩效改进,HR信息系统,PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺,包括计划、辅导、评价三部分。,PBC计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。,PBC辅导通过持续不断的沟通,PBC评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。,他
13、山之石学习IBM的绩效管理,结果目标承诺：-做什么，做到什么程度 员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。,执行措施承诺：-如何做 为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。,团队合作承诺：-配合谁、需要谁的支持 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。,举例： Winning 结果目标承诺 Execution 执行措施承诺 Teamwork 团队合作承诺,跨部门考核培训及宣传：11月初启动，1
14、2月底完成 制度培训： 确定培训范围和对象：10月16日前； 确定培训责任主体： 10月17日-11月15日 人力资源部： 1、完成对IPD、ISC项目组、试点PDT-2、30%推行项目组核心组成 员的培训 2、完成对推行组HR体系成员、各干部部考核责任人的培训 3、组织推行组HR体系成员、各干部部考核责任人进行培训宣传工作 各干部部/IPD-HR推行组成员： 1、完成对本系统各级主管的培训 2、完成对本系统所有员工的考核宣传 培训启动：11月10日-12月30日前 1、推行组HR体系责任人 2、各系统考核责任人 3、PDT-2 的核心组成员 4、30%推行项目核心组成员 1、需要各干部部（处
15、）的支持 2、考核薪酬处提供主要的培训、宣传材料，协助各干部部实施。,确定目标值（基本和挑战）,目标的设定必须符合SMART法则 S具体的（Specific） M可衡量的（Measurable） A可达到的（Attainable） R相关的（Relevant） T基于时间的（Time-based） 目标是否合理、有效直接关系到绩效管理的成败！,关系到成败的 环节！,需要上下级之间充分沟通，协商制定。,目标 = 指标 + 程度 + 时间,管理者,组织,员工,建立高绩效组织,绩效管理系统 标准 公正, 与组织目标的一致 系统架构 绩效文化 鼓励, 管理风险承担 创新, 信息管理,与员工互动 赋能
16、信息, 资源, 技术与解决问题 清楚, 一致的期望 评价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划 反馈 公正, 准确, 及时,日常工作 了解并喜爱 了解自身工作对组织成功的贡献 认可 机会 能够发挥优势的机会 技能与能力,以身作则 能力，经验 诚信，公正,管理者的双重角色,有效主管的双重职责,员工,主管,角色 1 管理员工的工作与绩效 主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作,角色 2 管理员工与组织的关系 为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下,给予公正、准确的非正式反馈 绩效评估中强
17、调员工的长处 澄清绩效期望 因才适用 提供帮助,面对日常工作中的挑战,放大正面, 过滤负面 连接员工与组织的成功, 寻求共赢 推动绩效文化 帮助员工建立有效关系网 兑现对员工个人发展的承诺,10 Imperatives to Maximize Performance and Retention实现最大化员工绩效和保留的10项策略,绩效管理阶段,绩效管理流程,业务目标 ：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观 人员管理目标 ： 怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的 管理氛围 3. 发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力,中期评审 当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点
18、和下一步计划 为了在工作中成功，必须满足哪些期望 有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验 如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议 非正式反馈 员工或经理均可以发起评审,总体评估 - 结果与行为,目标设定,结果应用 - 薪酬福利与职业发展,教练式辅导 绩效跟踪与反馈,评估决策,奖赏,绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程,绩效管理旨在确定顶级与末级,积极性与态度,技能与能力,高,高,低,绩效考核中的误区及修正办法：,绩效考核制度,HW绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 目的在于强化管理意识
19、，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平,人事考核（普及）,（9597年）,将考核作为绩效评价的工具 考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；,绩效考核（优化）,（98年2001年）,将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新 内容。 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华）,（2002年）,绩效考核制度,分类分层绩效考核制度,中高层述职+KPI考核,中、基层员工PBC考核,计量制员工绩效考核,年度综合 评定,试用期新 员工考核,月度,年度,季度,月度,绩效考核制度,中
20、高层述职+KPI考核制度,中高层述职+KPI考核,述职： 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下 一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据； 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡； 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。,中高层述职KPI考核,基于平衡计分卡的述职内容框架,财务方面,学习与成长
21、方面,顾客方面,内部过程方面,使命 与 战略,中高层述职KPI考核,述职参考模板 、不足与成绩 、环境分析（客户） 、结果目标完成情况与承诺（财务） 、策略与措施（内部过程）、 、周边合作 、组织学习与成长（学习与成长） 、预算 、意见反馈,中高层述职KPI考核,KPI考核 HW公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门 KPI必须对上级部门KPI形成支撑。,中基层员工绩效考核,指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作
22、进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值；双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,中基层员工绩效考核,考评原则： 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求 工作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须 对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，
23、注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。,您在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！,中基层员工绩效考核,如何设立RPC,职位应负责,流程的目标,部门项目目标,绩效目标,主管,员工,KPI指标,数量化指标,时限性指标,定性指标,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。,绩效考核流程,上一级主管进行 考核结果复核,直接主管综合相 关意见进行评价,相关人员 评价2,相关人员 评价1,直接主管分流,员工自述,中基层员工绩效考核,中基层员工绩效考核,绩效评价结果等级,领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效,
