1、企业绩效管理 基于战略的绩效管理系统构建,中国企业最大的管理黑洞绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。,课程要求,全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入,课程目录,第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第三单元：绩效指标体系设计 第四单元：绩效目标的制定与分解（部门
2、与员工绩效目标） 第五单元：绩效管理的责任承担与承诺 第六单元：绩效沟通与绩效执行力,第一单元 绩效管理与企业战略的执行与落地,问题的提出：,1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。,2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价
3、值取向。但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。,1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。 从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力） 从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优
4、化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡） 从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升） 企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立）,一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理,从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）（客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则） 从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升
5、）（企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理） 从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）（基于相关利益者的绩效价值取向） 从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）（全球视野的绩效目标与绩效管理系统）,从机会导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。战略性思维要点： 企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形
6、成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。,请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析,二、绩效管理是战略落地的工具,什么样的战略有执行力？,战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力 明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。 敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力 战略是对长期利益的权衡和取舍。 集中力量资源不集中的战略不具有执行力 战略是一种义无反顾的决心和承诺。 集中资源，“杀鸡用牛刀”。 实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力 战略体现为经营活动的整
7、体性。 战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。,而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。,战略,目标系统,结构系统,控制系统,协调系统,环 境,环 境,环境,环境,公司KPI、GS 部门KPI,管理流程 管理制度 监控体系 ,职能划分 管理层次与幅度 部门、岗位设置 ,职位说明（职责） 集、分权手册 文化、领导、沟通 ,战略落地与绩效管理,使 命,愿 景,目 标,核 心 能 力,回答：公司为什么存 在？ 为组织内所有决 策提供前提,回答：公司要成为一个什么样的企业？指 导战略和组织的发展,回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、
8、利益相关者和非财务目标,回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战 略 定 位,文化价值体系 /公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整合,经 营 策 略,企业经营模式： 竞争策略：差异化、成 本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运作、创新、营销,战 略 阶 段,近/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理规范,文化价值体系/ 公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组 织 战 略,人 力 战 略,财 务 战 略,运 营 战 略,回答：公司采用什么样的内
9、控方式和组织方式,回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质,回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措CSF与行动计划,战略目标分解与KPI指标,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的
10、实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,自上而下 层层落实,三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动 价值取向： 企业家精神与企业家价值观 企业的使命追求与核心价值观 股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动： 绩效管理与人力资源机制 绩效管理与薪酬 问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。,战略导向绩效管理
11、系统模型,客户价值创新分析,战略目标,企业战略,外部环境分析,自身资源和能力分析,财务目标,学习成长,内部运营,客户满意,部门/团队绩效考评过程,绩效考评结果输出与应用,员工绩效考评过程,反馈,反馈,分解与平衡,分解与传递,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系 境界/整体价值性,基点,位势,企业,战略目标,人,绩效 的人,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,寻找并突破企业人力资源管理的关键点,关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设,能力体系 有能力做/完成,支点,人力资源管理的四大机制,激励机制 推
12、动力,约束监督机制 控制力,压力 竞争淘汰机制,拉力 牵引机制,绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,到底什么是绩效？,第二单元 绩效与绩效管理,结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调：
13、“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目
14、标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能
15、力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),4 ）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,投入 过程 产出,知识、 技能经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为图 员 工 价 值 创 造 流 程,工作绩效,行为结果,组织绩效目标与员工行为目标,2 绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效个体绩效,素质 行为绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（
16、部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为 的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面绩效管理图,1 绩效考评与绩效管理（狭义）,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 HR层面的绩效管理 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 强调以人为中心的绩效管理循环过程（绩效计划、绩效辅导、评价、回报）基于绩效评价、激励、使用人。 寻求在人力资源层面通
17、过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递。,二 绩效考评与绩效管理的含义与内容,基于经营管理层面的绩效管理 BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）的定义： BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动 BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler） 由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。 关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平
18、时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。强调把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来，形成战略、经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环。,2 绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过
19、程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手
20、段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,3 绩效管理体系内容,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2,某地产企业案例,绩效计划关键点,1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。 绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果； 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况； 工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。,薪酬福利专员岗位说明（部分）,2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总
21、体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型。 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。 3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。,三、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获
22、取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,五种级别的管理者,超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文化）,超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考（价值观的领导）,超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管
23、理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,相关部门和人员在绩效管理过程中的分工,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,企业家、战略制定部门和各级管理者,绩效管理是企业各层管理者的共同责任,绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法
24、与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,第三单元 绩效指标体系设计,什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为
25、内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,一、KPI指标体系设计的思路与方法,KPI指标库与KPI指标体系的区别,企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的
26、KPI指标进行考核和评价。,绩效度量指标的设计原则,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” 业绩度量的.M.A.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标； 关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性； 关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系； 关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。 关键绩效指标 既要平衡，
27、又要精炼，追求指标的最小集合 将战略转化为行动,绩效指标,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核 体系的区别,2、KPI指标与标准设计的方法,（1）关键成功因素法（Key Success Factors）,运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。,目标,维度,维度,维度,维度,成功关键法的要点,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为
28、“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素 根据关键成功因素的重要性对其进行排序 设定目标,确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复,从上至下保持一致 控制与衡量一致 从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额,成为低成本营运者,成本占收入的比例,提供优质一流服务,客户对服务
29、的满意度指数 反应时间 客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,4.1 持续提高员工技能水平 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善企业流程和制度 3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理
30、的财务结构,企业发展目标和策略,例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,某银行成功关键：,3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本 运营 目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理 规划 目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,
31、良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,成功关键分析法选择KPI的步骤,三步骤确定KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,（2）标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Ben
32、chmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆类型： 内部标杆 竞争型标杆 功能型标杆,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准
33、化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一
34、类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴
35、其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5） 经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施
36、的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,标杆基准案例：顾客基准,（3）价值树分解(EVA-extra value added),EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为,- 经济增加值 -,战略、营运 计划和预算,资源分配,绩效评估,EVA激励体系,EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出
37、价值增值的关键环节和驱动因素,EVA敏感度分析举例,增加 投资回报率,经济 增加值,减少 资金平均成本,改善 运营 利润,增加资金 流转率,增加收入,减少成本,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,在建工程,滚动库存,工厂厂房,土地、建筑,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,应收款,5.45%,$84.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7 m,0.02%,$0.4 m,0.001%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变 实际值,EVA改变 百分比,根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企
38、业的关键业绩指标,- 经济增加值,案例：,适应岗位,事业 本部 投资 资本 回报 率,各事 业部 息税 前利 润,各事 业部 平均 占用 营运 资本,笔记 本事 业部 息税 前利 润,其它 事业 部息 税前 利润,笔记本 事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户渠道
39、 产品 产品,高效策划市场费用的使用,市场费用 占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,渠道/大客户 运作,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率存货周转率 存货周转率,运作 产品 渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,销售收入,(4)综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈
40、佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长
41、与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,Kaplan （卡普兰）,Norton （诺顿）,综合平衡记分卡的核心思想,自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩
42、效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,EVA,比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管
43、理策略和方法,市场与企业内部发展的不同阶段示意,KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,KSF,BSC,绩效工具
44、 典型适应阶段,即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系,附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例,背景：该公司是一家电信软件供应商。 步骤1、KPI维度分析,优秀的 软件 企业,领先的专业市场,贴身的客户服务,快速的利润增长,文化和组织的保证,技术领先的人力资源,严格的质量保证体系,步骤二： KPI要素解析,技术领先的 人力资源,贴身的 客户服务,领先的 专业市场,快速的 利润增长,文化和组织 的保证,严格的质量 保证体系,技 术 人 员 数 量,专 家 保 有 数 量,人 员 流 失 率,合 作 资 源,组 织 的 效
45、率,文 件 接 受 程 度,步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。,步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）,步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表,鱼刺图举例,华为公司案例,KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导
46、致企业运营流程的优化。,华为案例（续1）： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,华为案例（续2）：指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,客户服务,华为案例续3：,市场领先,华为案例续4：,技术创新,华为案例续5：,1，找到关键成功因素，并与部门建立关联,某企业案例,2，找到部门的关键职责,3，找到战略目标与部门的关联,4，指标形成,典型部门通用KPI,1 关键业绩指标分类,效益类,营运类,组织类,部门
47、管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期,2 市场部KPI,3 销售部KPI,4 研发部KPI,5 事业部KPI,可口可乐公司关键业绩指标,某燃气集团指标开发,平衡记分卡与成功关键法的融合,平安保险KPI指标大全,华为公司的案例公司级平衡计分卡,公司的KPI结构,华为公司的案例,以销售毛利率为中心，建立连带责任 为什么以销售毛利率为中心建立部门体系考核销售毛利率，有利于兼顾当期盈利和潜力的增长。低成本是公司的核心竞争力。 哪些部门应当对销售毛利率承担责任国内、国际营销部：直接影响收入、价格、服务费用、运杂费产品线、中央研究部、运作支持部：直接影响成本、收入
48、、服务费用供应链管理部：直接影响材料成本、制造费用财经管理部统筹和监控影响销售毛利率的各个方面 具有连带责任的其他指标的例子客户满意度供应链费用中的运杂费,华为公司的案例产品线平衡计分卡,产品线KPI结构,财务角度,销售收入增长率 投资报酬率 销售利润率 股东权益报酬率 资产周转率 流动比率 速动比率 资产负债率 每股收益 市盈率,客户角度,市场占有率 顾客满意度 顾客类别、区域类别利润分析 品质指标 服务水平与态度指标 价格与竞争者比较 速度与时间指标,内部经营过程,新产品推出能力 设计能力 技术水准 制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本 安全性 售后服务指标 社区服务与关系,学习、创新与成长,员工能力 员工满意度 员工流动性 劳动效率 员工培训次数 信息系统状况 员工合理化建议次数 新产品开发情况 制造改善情况,华为公司的案例公司级平衡计分卡,公司的KPI结构,BSC内部关系,如何设计-财务指标,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,
