1、*省*公司*市公司绩效管理方案设计报告,*管理咨询公司 二零零六年元月,*项目2006年01月,第2页,重要说明,本报告旨在对*省*总公司*市公司的绩效管理制度进行设计和汇报 本报告不针对任何部门和个人，仅供*省*总公司*市公司决策层参考 本报告内容仅限于*省*公司*市公司内部使用，未经*省*公司*市公司和*管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用,*项目2006年01月,第3页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用
2、 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第4页,*绩效考核目前存在的问题,考核体系：考核的总纲,*的考核体系不统一，业务部门与职能科室考核不一致，没有统一从全局来考核和设计*整体的考核工作,考核流程：对考核的落实起到支撑的作用,考核流程完善，考核反馈才能起到有效的沟通和改善的作用。但*的考核反馈环节薄弱，没有形成完整的绩效考核的闭合循环,考核结果：考核结果的公正性直接决定考核的有效性,*考核结果没有拉开，考核分数平均，从而没有真正起到客观评价、合理激励的作用,绩效考核的分析、应用,*的考核和奖金、晋升、员工培训、职业发展关联较差,*的考核对计划反馈薄弱，对计划制定的支持作用较弱,*的考核
3、结果分析不足，员工和部门的绩效反馈机制没有建立,绩效考核的正向激励功能弱化，影响考核作用的进一步发挥,转61页,*项目2006年01月,第5页,针对*考核工作的现状，今后*考核工作的建议,2,3,4,统一建立覆盖全市公司的考核体系,统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系,完善从“计划”、“执行”、“检查”到“结果”和“反馈改进”的全面的考核流程,加强考核结果的应用,统一建立全市公司的整体考核框架，将市公司和县级机构的考核放在相同的一个考核平台上进行考核；,建立统一的业务和职能的考核指标体系，有机融合针对业务和职能部门的考核指标，通过考核实现业务部门和职能部门的相互支持；,完善考核流程，明确考核的
4、关键环节和关键职责，在考核工作充分发挥跨部门的作用，通过部门间的合作实现从“计划”到“改进”的闭合循环；,考核结果作为人力资源管理的基础数据，加强考核结果的充分应用，通过对考核结果的使用实现对人员的选拔、考核、培养、晋升的全程的管理；,1,5,绩效管理的改进和完善,一个有生命力的绩效管理体系需要不断的改进和完善，需要有自我的监控和发展的功能，*绩效考核体系的正常运行就需要有良好的监控体系来进行制约，并促进其不断完善。,*项目2006年01月,第6页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核
5、绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第7页,绩效考核的目的和原则,建立良好的价值评价体系，实现科学地评估员工创造的价值，从而为合理分配的基础，同时通过科学的业绩考核驱动员工积极创造价值； 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环，从而实现企业整体业绩的改善； 通过绩效考核促进上下级沟通，在企业内建立良好文化，树立正面导向，从而增进团队合作精神； 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略,公开的原则：考核标准的制定是通过协
6、商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断、缺乏事实依据； 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释； 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。,绩效考核的目的,绩效考核的原则,转62页,转63页,*项目2006年01月,第8页,完整绩效管理体系的内容,KPI指标体系（岗位层面）,绩效管理报表、工具,绩效管理流程,
7、和公司战略目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨,绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段,流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求,绩效管理理念、原则,绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想,*项目2006年01月,第9页,绩效考核工作理念综述,*项目2006年01月,第10页,考核流程：包括“事前策划”、 “事中考核”和“事后改进”环节,考核策划,工作内容,对全年的工作计划进行细化，形成相应的考核项目； 将考核项目和考核指标对应的相应的岗位和部门上去，形成考核方案并下发；,考核执
8、行,按照考核方案，收集相应的考核数据，计算考核结果； 按照考核结果，进行排序和分级，从而为员工提供有效激励；,考核结果应用,根据考核结果，对员工进行有效激励，形成员工的考核档案； 分析考核结果，比较实际与目标间的差异，制定相应的工作改进计划和人员培养计划；,组织部门,人事劳资科 经济运行科、纪检/监察科、财务科、办公室等,人事劳资科 各级管理部门和相应管理人员,人事劳资科 各级管理部门和相应管理人员,关注重点和时间,考核方案与年度工作计划、预算的衔接，考核方案的科学性、合理性和适用性； 年初,考核数据收集的准确性和客观性； 年中每月、每季,考核结果的分析，与目标差异原因的查找，和相应措施的制定
9、； 年底、考核期末,参与部门,*项目2006年01月,第11页,考核指标：从上至下、三方结合、统一建立考核指标体系,考核指标确定的原则 根据业务发展和职能发挥的关键因素的驱动，建立考核指标； “专卖”、“营销”和“职能”有效结合； 从上至下、统一建立。, *行业作为国家的专卖垄断行业，*专卖局肩负维护市场秩序、保证*税收的行政管理职责；, *公司作为商业企业，满足客户需要并取得企业效益的最大化，是*公司存在的理由和意义；, 职能服务作为有效支持专卖和营销业务的后勤保障部门，其职责的发挥必须紧紧依靠一线业务的发展。,*项目2006年01月,第12页,考核结果应用：围绕两个方面，即对工作的改进和对
10、人的培养,考核结果的应用 考核结果的分析应用，重在对于整体工作的改进，和对人员能力的发挥和培养；,考核结果对于计划制定、工作安排的验证，对于考核结果的分析最终目的在于对组织和工作进行改进通过考核促进工作计划的制定质量和落实效果,考核结果对于人员各个方面素质的综合验证，对于考核结果的分析就是对人员潜在素质和能力的分析，合理的利用考核结果能够有效指导员工的培养,*项目2006年01月,第13页,绩效考核的主要责任机构,薪酬考核委员会 薪酬考核委员会是各单位考核的最高决策机构，*的薪酬考核委员会是*市公司范围内的绩效考核工作的最高机构，承担： 审核和批准公司各部门和县级机构的考核方案； 审核和审批公
11、司内所有员工（市公司领导班子除外）的考核方案； 组织公司内各部门和县级机构领导班子的考核评分工作； 审核和批准公司内各部门员工和县级机构员工的考核评分结果； 负责对考核过程中出现的各种争议、纠纷的仲裁和终审处理。,薪酬考核委员会办公室 人事劳资科，是考核工作的牵头部门。期初负责考核方案制定的组织工作，期中、期末负责考核计算以及整体绩效的评估、分析和改进的组织工作，承担： 公司内各部门、县级机构考核方案制定的组织工作； 公司内各部门和县级机构的管理人员、其它员工考核方案制定的组织工作； 考核成绩的计算、考核结果的汇总、薪酬福利的计算和考核结果的应用； 处理考核投诉的事宜； 负责全市系统考核制度的
12、宣传和培训。,各职能部门 经济运行科是经营计划的分解和经济运行状况监控、分析的部门，作为综合计划管理和经济运行监控部门。在考核过程中，经济运行科负责考核信息和考核数据的提供，组织公司内各部门和县级机构的考核工作； 财务、审计、安全、营销等其他职能部门负责提供相关指标结果。,各岗位直接上级 与直接下属员工制定工作计划、考核指标并确定直接下属的绩效目标； 直接下属员工定性指标、能力指标等相关考核的评定； 根据考核结果帮助直接下属员工制定改进计划。,*项目2006年01月,第14页,从考核对象划分，考核工作分为两个部分：对员工的考核和对业务单元的考核,整体考核工作,对业务单元的考核,对员工的考核,考
13、核对象,考核重点,市本级各部门 县级机构 县级各部门,管理职系员工 非管理职系员工,考核重在结果，体现结果导向 考核体现团体的共同工作结果,工作过程和工作结果共同考核 体现员工的各个方面情况，涵盖员工“德”、“能”、“绩”、“勤”等方面，每个方面都占据相应的比重,*项目2006年01月,第15页,两类考核对象基本涵盖了*的各类机构和员工,*考核,县级机构,部门考核,市公司和县级机构部门,员工考核,管理类员工,一般员工,*项目2006年01月,第16页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目
14、考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第17页,考核指标设置的最终依据在于企业的远景、使命和价值观,战略目标,驱动,关键指标,愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构 与流程,*项目2006年01月,第18页,任务绩效考核指标主要分为两大类：KPI指标和GS指标,计划沟通、目标设定,KPI指标,GS指标,GS（Goal Set）指工作的过程性指标和项目性指标 GS对工作中不容易量化的工作，采用打分的方式进行 GS指标中包含的过程性指标和项目性指标，针对KPI指标不能涵盖同时又非常重要的工作内容；,KPI（Key Performance
15、 Indicator）即关键业绩考评指标，指工作的结果性指标 KPI对工作中能够量化的部分进行量化，采用直接计算的方式 KPI针对能够产生重大业绩影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容,任务绩效主要通过KPI和GS两类指标进行衡量,*项目2006年01月,第19页,KPI考核指标所遵循的“SMART”原则,*项目2006年01月,第20页,对业务单元的考核指标,综合 评价,评价要素,任务绩效评价,否决性指标,否决性指标 1）不允许出现重大问题，否则对本单位或整个*商业及员工造成很大的损失，如安全指标、违法违规指标； 2）如出现否决性指标所指的指标项目，则该业务单元整体考核成绩为零。,考核维
16、度:包括任务绩效和否决性指标； 适用范围:市机关部门、县级机构整体、县级机构内部各部门； 考核周期：季度考核和年度考核； 考核牵头组织：薪酬考核委员会。,*项目2006年01月,第21页,对部门的各项考核指标进行考核：示例,KPI指标，明确市公司部门、县级机构、县级机构各部门的主要工作任务和目标,注：市公司部门和县级机构的考核主体为市公司薪酬考核委员会（由经济运行科组织实施），县级机构内各部门的考核主体分不同的部门进行。,*项目2006年01月,第22页,对员工的考核指标：分为管理职系员工和其他职系员工,员工考核,任务绩效考核,管理职系考核,能力考核指标,管理考核指标,其他职系员工考核,能力考
17、核,任务绩效考核,民主评议考核,*项目2006年01月,第23页,不同类型员工的考核维度和权重,管理类岗位,其他类岗位,注：员工的考核方案中，KPI指标的权重应保持在任务绩效指标整体权重的60%以上。,*项目2006年01月,第24页,管理类员工考核-管理绩效和民主评议,管理绩效的评分,“民主评议”的考核,管理绩效考核针对管理类人员，体现为管理人员对于下属工作安排和人员指导的有效性； 管理绩效考核主体一般为对应岗位的直接上级； 管理绩效考核周期为年度。,“民主评议”考核针对管理类人员； “民主评议”考核为人事部门在年终通过集体评议方式对考核对象进行评价； “民主评议”考核成绩按照百分制； “民
18、主评议”考核周期为年度。,*项目2006年01月,第25页,管理类员工考核-能力部分,根据岗位的需要，不同人员在考核的能力维度指标和权重方面是不同的，管理人员较为偏重管理能力，一般员工较为偏重专业技能； 能力考核为年度考核。,*项目2006年01月,第26页,一般员工考核包括任务绩效和工作能力考核,能力,从工作过程中展现的能力角度评价,通用能力,专业技能,考核维度,任务绩效,从工作结果角度评价工作完成情况,GS,KPI,说明： 月度/季度考核任务绩效，年度考核为能力考核。 不同职系的员工考核维度和考核周期都会有所不同。 一般员工能力考核与管理类员工能力考核的维度相同。,90%,10%,说明：专
19、业技术类人员同时可参与项目考核，计算项目奖励,*项目2006年01月,第27页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第28页,步骤1指标确立与分解,指标确立原则：通过*整体发展目标 市公司部门目标/县级机构目标 个人目标的连接，树立及贯彻有连贯性的目标。,指标确立,年度考核 及反馈,中间 考核,绩效考核步骤,指标确立及分解程序,(年初),(月度/ 季度),(年末),公司指标,个人指标,根据
20、部门指标，个人指标和评价标准 的商讨确立(直接上级下级),公司考核指标确定,部门指标,业务单元评价指标、指标评价标准的商讨及确立,公司指标=部门指标=个人指标,牵头组织部门,经济运行科,经济运行科,人事劳资科,*项目2006年01月,第29页,绩效考核指标的分解,省公司目标,市公司目标,县级机构目标,省公司绩效目标,省公司部门绩效目标,岗位绩效目标,市公司绩效目标,市公司部门绩效目标,岗位绩效目标,县级机构绩效目标,县级机构部门绩效目标,岗位绩效目标,纵向分解,横向分解,*项目2006年01月,第30页,举例：整体的考核指标向下分解，形成部门的考核指标,*项目2006年01月,第31页,举例：
21、市公司营销中心考核指标,*项目2006年01月,第32页,举例：部门考核指标继续向下分解，形成岗位考核指标,销售量,市场信息质量,销售服务质量,市场净化程度,市场信息收集及时性,市场信息收集数量,市场信息收集准确性,商情分析形成销售计划合理性,客户服务质量,订单采集访销质量,物流配送准确性,物流配送及时性,订单采集准确性,市场净化率,售后质量,售前质量,售中质量,网建质量,户均销量,*项目2006年01月,第33页,举例：部门考核指标向岗位考核指标的分解,指标,市场信息收集及时性,市场信息准确率=零售户月销量预测/零售户真实销量,市场信息完整率=预测销量的零售户数/总零售户数,销售计划的延迟时
22、间和次数,市场信息收集数量,市场信息收集准确性,商情分析形成销售计划合理性,销售计划准确率=计划与实际的销售差异数量/销售计划量,销售计划准确率=销售计划调整次数,客户日志的延迟时间和次数,客户日志全面性=客户日志实际填写项数/要求填写项数,订单采集员电话访销质量,订单采集准确性,电访漏户率=漏户数/总户数,形成电访订单的准确性=订单错误次数/总订单数,电访频率=订单错误次数/总订单数,负责岗位,客户经理、商情分析兼客户投诉、营销中心主任/副主任,订单采集员、营销中心主任/副主任,*项目2006年01月,第34页,举例：通过对部门考核指标的分解，从而形成了岗位的考核指标 例如客户经理,客户经理
23、考核指标,*项目2006年01月,第35页,步骤2中间考核,绩效考核步骤,中间考核要领,指标确立,年度考核 及反馈,中间 考核,(年初),(年末),(月度/季度),中间考核事项 1) 指标考核及调整 2) 指导及反馈 3) 今后改进计划 4) 激励,中间考核是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。,牵头组织部门,人事劳资科，经济运行科 每季度末或月末启动考核工作，通知相应部门提交考核指标的结果数据、填写和上交考核报表； 计算各部门和在岗各位员工的考核成绩，确认无误后将考核结果报薪酬考核委员会审批,直接上级 1) 对直接下属打分 2）确定
24、下属新的工作目标 3）与下属进行工作沟通，提出改进建议,*项目2006年01月,第36页,举例：部门和员工个人月度（季度）考核成绩,员工考核信息表,部门任务绩效季度考核评分表,各级管理人员根据组织考核部门确认的考核指标和考核权重，对在岗的员工填写考核信息表，计算员工个人考核成绩； 组织考核部门收集考核数据，针对部门填写部门考核信息表，计算部门考核成绩,*项目2006年01月,第37页,员工考核的最终成绩为个人考核成绩和部门成绩的综合,员工最终考核成绩的计算,注：1、员工最终考核成绩为部门考核成绩和个人考核成绩的综合，促进员工团队精神的培养，将员工的利益与部门利益相结合； 2、不同职系的员工，部
25、门权重和个人权重不相同；,员工职系和部门、个人考核权重对照表,*项目2006年01月,第38页,步骤3年度考核和反馈,对年初确立的业务目标达成与否， 即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。 考核时重要的是要遵守已定规则进行考核， 而且通过考核体现出来的组织及个人的 业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须 进行反馈，为员工更好地发展提供方向。 必须熟知详细的评价方法 严肃执行评价,年末考核,绩效考核步骤,指标确立,中间 考核,(年初),(年末),(月度/季度),年度 考核 及反馈,*项目2006年01月,第39页,年末考核-示例,员工考核成绩计算,部门考核成绩计算,管理类岗位,普通岗位,员工
26、个人考核成绩,部门考核成绩,员工考核综合成绩,*项目2006年01月,第40页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第41页,市本级考核的组织和实施,*的考核工作由人事劳资科全面负责组织 年初，人事劳资科根据全年的经营计划，组织确定各部门、各岗位考核指标和工作目标的工作，形成考核方案（经济运行科确定各部门的考核方案）； 人事劳资科具体组织执行考核方案，收集考核数据、计算考核成绩，按照考核结
27、果进行排序和分类（经济运行科负责组织对各个部门的考核）。 考核工作是全员参与的工作，*的各级部门和相应的管理人员均是考核的重要参与者 各岗位、各部门的考核方案在人事劳资科的组织下由各部门和各级管理人员制定； 各级部门和管理人员负有提供考核数据，对相关员工的定性考核指标进行具体评价的责任； 考核结果的具体应用也是由各级管理人员负责，对考核结果的分析、对工作的改进、对人员培养的指导等都是各级管理人员的重要工作内容。,*项目2006年01月,第42页,市公司考核划分为三个层次,市公司整体绩效的考核；地市领导班子,部门业绩的考核； 部门负责人的考核,员工业绩考核,省公司考核与薪酬委员会对市公司从总体目
28、标的完成情况进行考核得市公司的整体考核业绩；对市公司领导班子成员从任务绩效、管理、能力考核、德勤廉等方面进行考核，得出领导班子的个人考核成绩,-在部门内，直接上级对部门内在岗职工进行考核，得职工个人考核成绩,-市公司薪酬考核委员会和对市公司部门业绩进行考核得部门业绩考核；分管领导对部门负责人从任务绩效、管理等方面考核得个人考核成绩,*项目2006年01月,第43页,市公司考核关系表,*项目2006年01月,第44页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进
29、绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第45页,县级机构考核的组织和实施,市公司统一布置和指导县级机构的考核工作： 县级机构的考核方案应经过市公司的认可，市公司负责各类人员的考核； 考核规则、考核指标由市公司统一制定，市公司统一部署全市县级机构的考核工作； 各县公司成立相应的薪酬考核委员会，承担日常的考核工作： 县级机构内专卖和卷烟营销、烟叶生产工作的考核特点： 县级机构法人资格取消后，市公司同时作为管理和运作机构存在，市场专卖体系的三级管理体制（省局市局县局）依旧保留，而县级机构卷烟营销和烟叶生产调拨业务的管理权限则上收至市公司，卷烟销售和烟叶生产的经营管理体制则变
30、为两级（省局市局）； 专卖和卷烟营销、烟叶生产的不同管理体系，决定了对这些业务的考核应相互区别，在考核主体和考核体制上应有所不同。,*项目2006年01月,第46页,县级机构的考核划分为三个层次两个部分,县级机构整体绩效的考核；县级机构领导班子,专卖、综合办等部门业绩考核；部门负责人,员工业绩考核,市公司薪酬考核委员会对县级机构从总体目标的完成情况进行考核得县级机构的整体考核业绩；对县级机构领导班子 从任务绩效、管理、德能勤廉等方面进行考核，得出领导班子的个人考核成绩,-在部门内，由直接上级对部门内在岗职工进行考核，得职工个人考核成绩,-县级机构薪酬考核委员会对县级机构部门业绩进行考核得部门业
31、绩考核；分管领导对部门负责人从任务绩效、管理等方面考核得个人考核成绩,卷烟营销分部、烟叶经理部业绩考核；部门负责人,-市公司直接对应上级部门和县级机构薪酬考核委员会联合对县级机构业务部门进行考核得部门业绩考核；上级部门和县级分管领导共同对部门负责人从任务绩效、管理等方面考核，得个人考核成绩,*项目2006年01月,第47页,县级机构考核关系表,*项目2006年01月,第48页,县级机构业务部门（卷烟营销分部、烟叶部门）的部门正职实行双头考核的权重和比例,考核成绩,=,市公司对应上级部门,县级薪酬考核委员会,部门权重,+,县级薪酬考核委员会权重,GS指标、管理绩效、能力考核成绩计算,注：对于县级
32、机构的专卖、办公室、财务、综合办等部门的负责人，其考核主体只有县级级分管领导,*项目2006年01月,第49页,导读,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,*项目2006年01月,第50页,项目考核（一）：项目整体考核,项目整体考核：项目结束时，对项目从周期长短、项目进度等方面对项目进行评价,时间分值衡量项目单位时间的分值，所有项目适用统一标准，为固定值10分； 进度系数衡量项目的进度控制，根据项目是否延期和延期程度确定
33、。,计分规则：,如，项目A计划时间长度为2个月，实际时间长度为3个月，则该项目整体得分为210 0.75=15分,计划项目时间：以签定的项目合同规定的项目周期（天数或月数）或立项审批通过的项目周期（天数或月数）为准计算； 实际项目时间：以项目正式验收结束日期为准计算实际项目结束时间，以项目启动报告日期为准计算项目开始日期。,*项目2006年01月,第51页,项目考核（二）：项目人员的项目最终得分和考核系数计算,项目人员在单个项目的最终得分计算,项目考核系数为个人参加的所有项目的最终考核得分之和与部门内所有项目人员在该年度项目上最终考核得分总和的比，具体计算公式如下：,员工项目考核系数,=,个人
34、项目最终得分,个人项目最终得分,该人员在本年度所有参与项目的最终得分的和,部门内所有项目人员在 所有项目中最终得分的和,项目人员的项目考核与项目的整体得分、单个项目个人得分、所参加的项目个数、各项目的时间天数有关系，根据以上因素确定其个人考核系数。按照年度计算和发放项目奖。,其中：员工项目考核系数是项目人员绩效奖金分配的基础, 具体规定详见*省*市*专卖局（公司）薪酬管理制度。,*项目2006年01月,第52页,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结
35、果的应用 绩效考核的持续改进,导读,*项目2006年01月,第53页,考核结果的主要应用范围,综合 评价,绩效奖金,- 根据考核结果，确定月度/季度绩效奖金的发放,KPI考核,能力考核,管理绩效 考核,年度奖金,根据年度的考核评价结果确定年度奖的发放,目标引导,- 根据考核评价指标设定，引导各业务单位和部门完成*商业的年度发展目标,薪级晋升或下降,根据考核评价结果确定员工的薪级晋升/下降的比例和人员。,GS考核,民主评议 考核,培训需求,根据考核评价结果，确定员工的培训需求。,局长 特别奖,根据考核评价结果，评选业绩突出的员工，享受该奖项。,*项目2006年01月,第54页,考核成绩在薪酬中的
36、应用：考核成绩对薪酬调整的作用,每年度考核完成后，*的负责考核部门根据本单位员工年度考核成绩，根据职系的不同从高到低的顺序对员工进行排序，将排序结果对应到调薪等级，具体规定详见*省*市*专卖局（公司）薪酬管理制度。,在年度考核后，人事劳资科根据每个员工的综合得分，作为绩效奖金发放的基础，具体规定详见*省*市*专卖局（公司）薪酬管理制度。,薪级 调整,绩效 奖金,调薪等级分配表,*项目2006年01月,第55页,绩效考核的其它应用,职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件，根据绩效管理制度第六十九条，年度综合绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。,其 它 应 用,培训
37、针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”的员工，由综合管理部与相应部门共同对其进行针对性的强化培训，帮助员工改善绩效。,目标引导 根据考核评价指标设定，引导各业务单位和部门完成*商业的年度发展目标。,*项目2006年01月,第56页,*绩效考核工作现状与建议 绩效框架 绩效考核的理念和原则 考核指标的设计 绩效考核流程 人力资源考核对策 市本级考核 县级机构的考核 项目考核 绩效考核结果的应用和持续改进 绩效考核结果的应用 绩效考核的持续改进,导读,*项目2006年01月,第57页,考核申诉的主要流程和方式,异议未得
38、到妥善处理,薪酬考核委员会,人事劳资科,是否受理,是,否,被考核对象,提交申诉书,协调解决,否,是,调查情况,能否协调,裁决,接受原因解释,申诉受理 被考核对象如对考核结果持有异议，可采取书面形式向负责考核部门申诉。负责考核部门收到申诉后，在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。,申诉调查 受理的申诉事件，首先由负责考核部门对业务单位（部门）申诉内容进行调查，然后与部门直接上级、间接上级进行协调沟通。不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。,申诉处理答复 负责考核部门在接到申诉申请书的7个工作日内明确答复申诉人（单位）；不能解决的申诉，应及时上报薪酬
39、考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人（单位）。薪酬考核委员会的答复为最终答复。 如最终申诉有效并获得批准，负责考核部门负责调整其考核结果。,各被考核对象对考核中的问题或疑问可及时进行申诉。,*项目2006年01月,第58页,考核结果的反馈与过程中的改进,绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。 具体参照考核管理制度第五十五条、第六十一条和附件十一部门考核结果反馈沟通表、附件十员工考核结果反馈沟通表。,考 核 结 果 的 反 馈,为了保证体系的运行，薪酬考核委员会定期举行会议，加强对绩效考核的结果进行评审，从而保证考核的公正、公平性； 鼓励全体员
40、工对考核过程中出现的问题进行举报； 鼓励员工对考核的程序、考核主体、考核方法等提出合理化建议。,过 程 中 的 改 进,*项目2006年01月,第59页,绩效管理制度的年终评审,对各个部门和岗位的考核指标库的重新修订和完善； 对各岗位胜任能力的修订； 对考核程序的修订和完善； 对考核表格的检验和修订； 对考核方法的再审核； 对各个岗位考核指标、考核指标所占的权重、考核总成绩中部门和个人成绩所占的权重、考核的主体和周期等进行评审和完善。,每年年终，由薪酬考核委员会组织各级部门对本制度进行评审和修订，主要内容包括：,*项目2006年01月,第60页,绩效考核体系的自我完善和自我发展,对于一个好的绩效管理体系来说，需要在实践中不断地进行总结和改进。,*项目2006年01月,第61页,人力资源的综合激励理论模型,*项目2006年01月,第62页,人力资源价值链理论,*项目2006年01月,第63页,绩效管理是公司实现目标和使命的重要保证,全球最受推崇的公司取得成功的关键是具有强烈的业绩理念，同时通过绩效管理和激励将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来。,清晰的使命与抱负,明确的公司目标,有效的激励系统,透明公开的绩效考核体系,员工业绩,*项目2006年01月,第64页,谢 谢,
