1、陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册发布令项目管理手册（第一版），经企业 2011 年月日“手册研讨会”审议通过，现予发布，自2011 年月日起实施。2011 年月日1陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册总则1 目的为进一步提高施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、 规范化、信息化，规范企业施工项目管理流程， 明确企业各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导企业职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，编制本手册。2 适用范围本手册适用于陕西建工集团第五建筑工程有限公司 （简称陕西五建） 承建的各种类型的建设工程施工管理活动。海外工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册
2、时适当调整。3 相关文件3.1 国家和地方颁布的有关法律、法规、标准；3.2 企业 Q/E/S 管理体系文件；3.3 GB/T50430 工程建设施工企业质量管理规范；3.4 企业制定的各项管理制度。4 项目管理机构4.1 企业级项目管理机构企业级项目管理职能部门包括：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、党政办公室等， 主控项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。4.2 项目经理部由企业针对特定工程项目而建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目经理部领导、项目经理部职能人员、项目经理部责任目标、资源等内容，项目经理部
3、执行本手册规定的内容。项目经理部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、建设工程施工合同等要求， 进行项目施工规划并组建项目经理部。项目经理部组织机构及配置参照典型项目经理部组织机构图。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册典型项目经理部组织结构图项目经理基层支持系统项目管理与质量、安全、技术、商务项目副经理生产经理项目技术负责人项目商务经理安生技质合物财综全产术量约资合环务办保部部部部部公部部室安机土机试测资技 质造合材 会出信后综合全械木电量量约息勤验料术价料事工管工工工工管管保务程理程程程程理理卫主员员员员员计纳管师 员师师师师员员劳务作业队分包单位注：本图
4、是典型的项目经理部组织机构图，项目经理部在建立项目机构时，根据项目的具体情况对职能部门及岗位设置可做适当调整。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的主要项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号阶段1 投标2 施工准备3 服务4 过程控制工作内容必要事项时间期限负责部门工程投标前评审投标前经营项目发包人基本情况调查投标前（市场）部组织、协调、实施项目现场情况调查投标前项目成本审核投标前工程投标活动合同预算部项目风险评估投标前项目投标总结投标后经营（市场）部任命项目经理项目经理授权开工前人力资源部建立项目经理部项目经理部主要人员审批开工前施工合同的谈判
5、、施工合同谈判策划开工前施工合同评审开工前合同预算部签约、交底施工合同交底开工前确定项目目标签订项目管理目标责任书开工前生产管理处项目管理信息系统建立项目数据库开工前财务管理财务设立账户、统一资金管理开工前财务处施工组织设计的策划开工前技术管理处技术支持平面布置策划及论证开工前安全技术处新技术示范工程、工艺工法的指导过程中技术管理处工程施工技术标准、规范开工前创优策划开工前质量管理创优专项培训全过程质量管理处工程质量细部做法及标准开工前人、材、机等资源标准化设施料供应开工前生产管理处提供人、材、机等资源共享信息全过程工程测量工程测量定位开工后测量队开展法律咨询活动，为基层和项目经全过程法律支持
6、理部提供法律服务法律事务部法律法规及其他要求清单全过程特殊作业人员的培训、持证上岗和资全过程安全技术处培训格认定工作管理人员的业务素质培训全过程人力资源部安防支持安全防范工作支持 / 紧急事件处理记开工后保卫处录党群管理为员工提供良好的经济环境和精神环全过程党政部门境，营造和谐的环境氛围人事管理全过程人事管理人员阶段性工作绩效考核全过程人力资源部培训计划及效果验证全过程陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册证书登记及管理台帐全过程财务管理资金收、付管理全过程财务处管理体系健全状态检验开工后组织设计和重大技术方案的审批全过程技术管理技术方案执行情况检查全过程技术管理处特殊过程的确定、监督检
7、查全过程重点、大型工程的图纸会审及策划全过程安全管理体系 检验评价全过程安全管理项目重大危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全技术处安全事故的评审和处置全过程文明施工管理文明施工策划指导、方案审批开工后文明施工过程检验全过程特殊过程、关键工序交底、检查全过程阶段性质量控制重点检查全过程质量管理对严重不合格品的评审和处置全过程质量管理处QC小组活动指导及成果发布全过程工程技术资料管理全过程现场检试验及功能性检测情况检查全过程生产进度管理阶段性统计全过程生产与进度管理重大环境因素控制检查全过程节能减排措施执行情况检查全过程生产管理处环境管理产值计划统计月 季 年项目主要物资价格
8、信息季 年合同管理合同评审过程中合同履行情况检查分析全过程合同预算部成本管理项目成本计划审核季 年项目考核、通报过程中5考核阶段考核整改通知书、处罚通知书过程中生产管理处项目实施过程绩效考核季 年最终考核项目管理能力考核竣工后基础验收基础完工主体验收主体完工质量管理处工程创优夺杯及专项验收过程中6验收阶段验收竣工验收竣工后文明工地验收过程中安全技术处新技术示范工程验收过程中技术管理处交工事宜工程技术资料归档竣工后质量管理处经济资料归档竣工后财务处7竣工管理工程保修工程回访、保修保修期内用户服务中心陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册5.2项目经理部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作
9、）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员合同责任分解工程开工前项目经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中商务经理1合同管理项目商务季度报告每季度 10 日前商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度造价员工程进度报量及付款申请按合同约定期限造价员2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月 5 日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4信息与沟通管信息与沟通识别工程开工前项目技术负责人理信息管理计划工程开工前项目经理5资金管理项目收款按合同约定项目经理项目付款按合同及工程进度项目经理施工组织设计及技术方案工程开工前项目
10、技术负责人设计变更、技术复核根据工程进度项目技术负责人6技术管理工程技术资料按工程进度资料员检验与试验按工程进度试验员工程测量按工程进度测量工程师7物资管理物资招标及采购按项目实施计划材料员材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料员8设备及料具管设备进出场控制按项目实施计划机械管理员理设备使用管理按现场实际情况机械管理员分包招标、履约管理按项目实施计划商务经理9分包管理分包现场管理项目实施全过程各专业工程师分包结算按分包合同造价员生产及工期管生产及进度管理计划项目开工前生产经理10作业计划及每日情况报告按工程施工进度各专业工程师理11施工照片管理按工程施工进度资料员12成本管理项目盈亏测算开工
11、前及每季度商务经理13质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师14安全及职业健安全及职业健康管理计项目实施全过程安全工程师康管理划、实施与控制15环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程生产经理工程收尾计划工程竣工前项目技术负责人16工程交付按合同规定期限项目经理收尾管理档案及资料移交工程交付后项目技术负责人经济资料工程交付后商务经理工程总结工程交付后项目经理17保修保修服务合同保修期项目经理综合事务管理计划项目开工前综合事务主管18综合事务管理重要活动管理按项目具体情况综合事务主管后勤保卫全过程后勤保卫主管陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册6 项目管理基本流程图陕西五
12、建项目管理基本流程图企业层级的项目管理职能项目经理部管理职能投标保函准备履约保函准备合同分解与交底项目启动指定项目的联系人或中标后的主要参与人项目授权组织项目投标组织项目策划协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判签订项目承建合同测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、科技创新、环保等目标形成并发布项目管理策划书组建项目经理部签订项目管理责任书审批项目施工组织设计企业为项目经理部配备资源、提供服务建立现场管理机构明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制订项目管理实施计划现场准备及工程开工项目管理能力评价或项目考核检查项目资金、成本、项目成本预警进度、质量、安全
13、、项目进度预警环保管理监控安全生产预警项目资金管理信息与沟通项目合同管理项目物资管理管理项目成本管理设备料具管理项目进度管理分包劳务管理项目安全管理项目技术管理项目质量管理综合事务管项目环保管理理项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目经理部撤销项目经理月度报告、商务经理季度报告、生产经理每日情况报告、项目经理部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查项目竣工、交付撤销履约保函陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册项目结算项目保修项目总结尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目经理部撤离陕西建工集团第五建筑工程有限公
14、司项目管理手册7 手册使用与修订7.1使用本手册发至企业层级各领导、各职能部门、各基层分公司、各项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传，并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回生产管理处。7.2修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由陕西建工集团第五建筑工程有限公司生产管理处负责。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第一章项目启动及策划1 一般规定1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令 。相关部门在本业务系统对项目立项，
15、开展相应服务及管理，直到项目终止。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程， 也应依据有关协议或指令、 会议纪要等，在项目开工前办理项目的启动手续。附表： SWJ-PM-0101项目启动令2 项目策划2.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。 项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。 投标前的项目策划包括： 项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析（见 SWJ-PM-0702）、项目成本分析、施工组织设计等方面，具体按各章节要求执行。2.2 企业在项目投标策划时， 应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。2.3 工程中标后， 企
16、业应开展以项目实施为目的的策划。由生产管理处依据 项目策划类别划分标准参考表进行策划类别的确定。A 类项目由生产管理处呈报企业领导组织进行项目前期策划；B 类项目由生产管理处组织各职能部门及基层单位领导（项目经理部）？班子参与进行项目前期策划；C 类项目由项目经理部自行组织前期策划，但必须报生产管理处备案。2.4 企业有关职能部门承担相应的策划任务，项目经理部编制项目实施策划任务表并实施。附表： SWJ-PM-0102项目策划类别划分标准参考表附表： SWJ-PM-0103项目实施策划任务表陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第二章项目投标管理1 一般规定工程项目在承接投标过程中， 投
17、标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险控制，在主管领导的指导下，经营（市场）部、合同预算部、财务处、各职能部门积极配合，协助做好项目投标管理工作。企业经营（市场）部为主控部门。2 项目调查分析2.1企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查、建设单位情况调查、施工场地情况调查、合作伙伴调查。2.2 项目调查分析应简洁明了， 重大项目应附带补充说明材料， 有条件时可附带影视资料，形成相应的调查分析报告。3 项目风险分析3.1 企业在投标策划时， 应根据项目特点进行调查分析、 投标评审等工作， 评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应的投标策略。3.2项目中
18、标后，迅速移交相应部门， 并对投标文件进行交底， 明确重要控制点，以便企业各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。附表： SWJ-PM-0201项目风险评估表4 项目现金流分析4.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、 预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，投标主体单位负责编制项目现金流分析表 ，并提交财务处，制定相应的投标策略及实施策略。4.2当某阶段现金流为负时， 企业应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。附表： SWJ-PM-0701项目现金流分析表5 项目成本分析投标单位在项目发标后， 针对该项目的特点， 对影响工程成本及其它因素进行综合分析，提出相
19、应的措施和策略， 以便投标过程中做出合理的投标报价， 防范项目投标风险。附表： SWJ-PM-0202项目标前成本分析表附表： SWJ-PM-0203项目标前评审表陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册6 工程投标总结6.1 工程开标结束后，经营（市场）部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库， 并形成工程投标总结表。6.2 没有中标的项目即行终止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。附表： SWJ-PM-0204项目投标总结表陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第三章项目组织管理1 一般规定1.1工程中标后， 企业正
20、式任命项目经理， 组建项目经理部。 生产管理处与项目经理签订项目管理目标责任书 ，被授权项目经理严格按照 项目管理目标责任书内容实施管理。1.2项目进场前由项目经理部在生产管理处登记备案，由生产管理处对项目进行统一编码管理。1.3项目开工前，项目经理部必须提交开工报告至生产管理处，经相关部门及领导批准后方可开工。1.4项目组织的建立应遵循下列原则：组织机构科学合理；有明确的管理目标和责任制度；组织成员具备相应的职业资格；保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。1.5 项目经理部应树立团队意识，强调团队精神，成员之间应做到有效沟通、相互信任，全身心投入，形成高度的凝聚力。2 项目经理部组织机构及岗
21、位职责2.1项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。过程中需更换项目经理应征得建设单位同意。建设单位同意更换后，企业签发项目经理任（免）职令。2.2 项目经理对项目团队建设负责， 定期评估团队运作绩效， 最大限度的调动每个成员的工作积极性。2.3 项目经理按工程类别、 建筑规模及其它需要， 组建项目经理部领导班子及主要管理人员，填报项目经理部管理人员审批表 经人力资源部与生产管理处会商后，主管领导批准确定，人力资源部备案。2.4项目经理部人员的调整、调动，按人力资源部企业聘用经营管理、专业技术人员管理办法规定的程序办理。陕西建工集团第五建筑工程有限公司项
22、目管理手册2.5 对于特殊项目的组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施， 整合企业人力资源，给予特别关注支持。2.6 项目经理部应按照项目经理部岗位说明书确定项目经理部人员职责。2.7 项目经理部管理人员岗位职责详见附表。附表： SWJ-PM-0301项目经理部管理人员审批表附表： SWJ-PM-0302项目经理部岗位说明书附表： SWJ-PM-0303主要管理人员岗位职责3 项目经理部规模分类及定员配备3.1 项目经理部规模按工程项目的使用性质和规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目经理部。划分标准见工程项目规模等级分类表。工程项目规模等级分类表等级特大型大型中
23、大型中型中小型小型类型特征一单体建筑15 万以上10 万 15 万6 万 10 万3 万 6 万13 万1 万以下般面积公合同造价亿3 以上2 31.2 20.6 1.20.2 0.60.2 以下共元建建筑高度m250 以上200 250150 200100 15050 10050 及筑以下住宅总建筑面万30 以上20 3010 205 103 53 以下小积区地地下空间万5 以上351 30.5 10.2 0.50.2 以下下工深度m30 以上20 3015 2010 155 105 以下程厂房说明：1符合某工程等级特征之一的项目即可确认为该工程等级。2特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或
24、重要性较高的项目根据其具体情况由企业科技委员会确定其等级类别。3.2 人员配置的原则是项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。3.3 项目经理部按照 项目经理部定员参照标准确定新建项目经理部所需经营陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册管理、专业技术人员的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。项目经理部定员参照标准等别特大型大型中大型中型中小型小型部门项目经理1111项目副经理111111经理室商务经理111项目技术负责人111111生产经理2211生产部专业工程师864321安全环安全工程师43
25、3211保部机械管理员21111测量工程师432技术部技术员221321资料员221试验员321质量部质量工程师321111合约部造价员321111合约管理员2211物资部材料员221111库管员2221综合办综合事务主管111111公室后勤保卫111合计45372619129注：以上的项目人员配置为典型项目经理部标准配置，项目经理部根据具体情况可做适当调整。3.4在满足项目经理部人员配置的基础上，可增加不超配置人数30%的岗位，安排见习生，以保证企业人才培养的需要。4 培训4.1人力资源部是企业培训工作的主控部门，负责对培训计划的制定、实施及培训效果的评价和验证。4.2 项目经理部是培训工作
26、的主体， 负责本项目经理部人员的岗前培训、 能力提升方面的培训和适应性培训。4.3项目经理部应设兼职培训专干，负责本项目经理部的培训工作，并报人力资陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册源部备案。4.4 项目经理部应对项目所有的农民工在安全生产、文明施工意识、操作技能、工艺标准、卫生健康、法律法规等方面进行培训，以提升农民工 的操作技能和整体素质。4.5 项目经理部的培训需求、 培训计划和培训评价、 验证记录应及时向人力资源部进行反馈、沟通。附表： SWJ-PM-0304培训需求调查表附表： SWJ-PM-0305培训计划及培训实施记录5 党群工作党群工作按照企业相关文件及规定执行。陕西
27、建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第四章项目薪酬与考核管理1 一般规定1.1 项目薪酬与考核管理的意义：决定着人力资源的合理配置与使用，充分调动广大员工的积极性，提高劳动生产效率和工作效率。1.2 基本原则是公平性、民主性、激励性。2 项目经理部薪酬管理2.1 项目经理部薪酬标准按照企业岗位协议工资标准执行，实行一岗多档，以体现职工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。2.2项目经理部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，项目经理部管理人员的薪酬实行岗位协议工资制，实行易岗易薪动态管理。2.3 项目经理部对管理人员岗位协议工资的晋档、降档，假期工资计发标准，按岗位协议工资实施方案中考核标
28、准确定。2.4企业对在外埠施工的管理人员给予适当的地区施工津贴补助，补助标准、程序、方法按企业外埠施工津贴补助暂行规定执行。2.5专业技术人员兼职的薪酬标准按企业专业技术人员兼职计薪的暂行规定执行。2.6临时聘用人员薪酬标准由项目经理部确定，报人力资源部备案。2.7项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇，项目经理部应严格按国家法律、法规和企业相关制度规定的标准给予保障。3 项目管理能力考核3.1 企业应该对项目管理体系的运行效率或效益进行考核。3.2项目管理能力考核可到基层单位调查，也可审查基层单位申报的报表或资料，必要时也可通过建设单位、 分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。3
29、.3 企业对项目经理部的项目管理能力考核每年度应至少一次，当项目经理部发生亏损、重大安全、质量、环保事故等异常时，应专题考核。3.4 项目管理能力考核由生产管理处组织进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。附表： SWJ-PM-0401项目管理能力考核表- 17 -陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册4 项目经理部绩效考核4.1 项目绩效考核的目的是规范项目管理行为，确认项目管理成果，对项目管理水平进行全面考核和评价。通过对企业所有在建项目的绩效考核，强化企业各职能部门的作用，从“监管”和“服务”两个方面来管理施工项目，强调监督管理的作用，对施工项目实施全过程跟踪考核、
30、检查、管理，以保证企业的项目管理工作有效运行。4.2 项目经理部绩效最终考核的基本条件：4.2.1项目经理部完成责任书规定的内容；4.2.2项目经理部通过成本还原分析确定有盈利；4.2.3项目保函已撤销或项目保证金已收回；4.2.4项目经理部完成了档案资料的移交及项目经理部总结；4.2.5企业规定的其它条件。4.3 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目经理部兑现项目管理目标责任书规定奖励的依据。4.4 生产管理处根据项目绩效考核的结果， 通报考核名次， 对项目经理部实施奖罚，并督促基层单位同时对项目经理部进行相应的奖罚， 坚持以奖励为主、 处罚为辅。5 项目过程考核项目过程考核依据企业项目考
31、核办法进行。- 18 -陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册第五章项目信息管理1 一般规定1.1项目信息管理是为了及时、准确、安全地获得项目所需要的信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、编目、更新、归档和检索等。1.2项目信息应及时收集整理，并要求真实、准确、快捷。未经验证的口头信息不能作为项目管理中的有效信息。1.3项目经理部应根据工程特点设立项目级信息管理机构，按照企业要求应设专职或兼职的信息管理员。1.4项目经理部应根据管理的需要对信息进行分类，并建立信息数据库。 项目信息应包括项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。1.5项目经理部应配置信息管理所需要的电
32、脑、软件、影像设备（扫描仪、照相机、摄像机），专人保管、使用。1.6实行总分包的项目， 项目经理部应对分包人的信息管理提出要求，并负责指导、监督、汇总分包人的信息。2 项目信息管理计划项目经理部应编制项目信息管理计划 ，内容包括：项目信息管理目标与内容；管理组织体系、任务分工及管理职能分工；项目信息分类和编码；项目信息管理工作流程；各种报表和报告的格式，报告周期；项目进展的月度报告、季度报告、年度报告、工程总结报告、部门工作报告的内容及编制要求；项目信息需求分析；工程档案管理制度；信息收集制度；- 19 -陕西建工集团第五建筑工程有限公司项目管理手册信息处理要求及方法。3 项目信息收集及传递3.1 项目经理部应配备必要的仪器仪表，采用测量、检测、称重、量方、收方计价、点收、盘存、料单、报告等手段，通过施工记录、会议纪要、工程安全质量记录
