1、,“新千年的机遇-人力资源的趋势与挑战”,新型的经济体系,演进迅速网络空间沟通富于竞争才能与思维模式有限的资源附加值的文化组织并购变革、领导力、领跑者还是追随者？,组织上的剧变,探索新使命组织的重塑再造 组织并购看不见的竞争对手创新式组织文化共享资源分包/外购,亚洲业务建模之独特性,亚洲有十多个不同的市场，每个市场都有一套自己的条律规则。这种现状短期内不会烟消云散。每个市场的规模都要比美欧市场要小得多，文化迥异，通常语言也相殊，消费者品味、劳动行为、财富分配与年龄构成各不相同。因此，难以在全区推广某一种模型，规模不大导致成本偏高不下，在全球化过程中也易于蒙受被购并的厄运,新型经济体系的特点,是
2、建构于知识与理念之上的经济体系，在这个体系中，创新思想与技术凝结渗透于服务和产品之中。不确定性 ，恒变的是规律而不是反例。由于演进迅速和竞争激烈，产品和服务的生命期短暂急促。,学习与观察,新兴工业化经济回弹较快，前景看好 总体而言，亚洲是一个人才廉价的地区 依据基本原则引领变革的能力和探索新的制胜之道的举措人才短缺与流动转移 重组并购浪潮的冲击刺痛中间管理层和非熟练工种的劳动者工作、工作保障、工作信任度及聘雇关系的定义时刻演化，不断更新新兴的“增值”文化高级领导人才危机/缺失,雇用关系的变化,高级管理层的调查结论,理想的领导层特质：富有团队导向意识果断善决善于赋权(尊重与激发)灵敏的响应性 (
3、迅速)教导/发展焦点与方向明确富有创造性共同的价值观赏罚公正广识博学(学习、业务、信息技术等等),才能多样化的新趋势,多样化的心智茅塞 与 1+13管理未知事件的至上方略公司重视群体动力和团队助长，形成新的领导力 跨越年龄、种族、文化、教育与学识、经历、行业和国界的局限，为各种各样的客户提供最优化的产品,未来的劳动大军：X代人,X代人(60-70年代出生的一代人)：被认为雄心大、闯劲足、能力强，偏爱探索崇尚平衡、叛经离道的生活方式、工作态度和工作方式；总体而论，他们讨厌官僚陋习，为人处世信守“游戏规则”。也许他们对老板不忠诚，但是他们却会善待自己。总是要问“这事对我有什么好处？”这类问题。虽说
4、他们很能干，但也常换工作。现实情况是他们在劳动队伍中所占的比例越来越大。这代人是将来的新型劳动队伍。问题是应当如何调整我们的管理风格才能“填饱鸟喙”。,管理 X代人,要管理好X代人，我们就要考虑：分派的角色要富有挑战性，要能激发起兴趣，允许选择任务工作环境要富有乐趣提供职业发展的机会可以选择灵活性工作准予破例地享受无薪假期目标要明确，可以计量,并购的经验,不如人意或彻底失败的比例达75%生产率下滑达50%失败的主要成因 人的问题首次宣布 股值暴涨30%沟通 制胜的关键因素第一年内，高层经理离职率占47%，前三年中高层经理离职率达75%，谁之过？,21世纪-高层领导人才短缺的危机,除了常规的结构
5、改组、并购等等，要探索新的制胜之道，就需要有新的领导/执行总裁；研德雷克.比姆.莫林人力资源顾问公司研究： 对全世界最大的476 家公/私有公司进行研究，这些公司分别来自25个国家，分属50多个产业。在受访的执行总裁中，任职不足3年者约有 50%导致短视 高层领导人才短缺的危机,创新：对新产品和技术的依赖日益加剧,美国明尼苏达矿产和制造公司的30%运营收入来自于龄期不足4年的产品美国惠普公司的77%经营来自龄期不足2年的产品在20世纪80年代，新产品创造了公司的33%经营收入，而在70年代，新产品创收额只占公司经营收入的20%。高技术制造业的生产率增加了40%，而其它行业的生产率仅增加了3%,
6、人力资本管理的新挑战,价值观 尊重承诺 言必信，行必果文化 全球化沟通 网络化伙伴合作 结盟协作 团队配伍风险与创新 多样性竞争的激情 常变常新表现卓越 信息技术与迅捷,打造21世纪的劳动劲旅,该劳动队伍的特点： 全球化的 富于奉献精神 博学广识 *学习 注重实干 行动敏捷 可信赖 数码与网络 创新,结语,变革是常态，因此，变革管理能力就成了个人、团队和网络组织的核心能力。伙伴合作关系将取代传统的雇用关系 自治与尊重机遇：现在，时代非常需要人力资源管理!风险：如果行动不力，就错失机会趋势：奋起直追，宁早勿晚，随时准备承接责任和接受问责战略性人力资源能力是首要议程,新型的经济体系需要新型的人力资
7、源,新型的经济体系,互联网革命,生命科学革命,新的生活方式新的工作模式,新的游戏，新的规则,知识是关键因素客户是上帝市场占有率到心理占有率解禁开放与民营化改造,垂直整合到外委/联盟/网络数码化科技汇整专有平台到开放平台,科技创新创业精神风险与机遇,新的工作环境,工作单位的改变 由职能部门转变成流程团队工作的改变 由简单的任务转变到多构面工作角色的改变- 由受控制到被赋权工作前期准备的改变 由训练转变为教育绩效衡量与奖酬制度的改变 由注重活动转变为注重结果晋升标准的改变 由注重业绩转变为注重能力价值观的改变 由被动的保护型转变为主动的产出型管理行为的改变 由监管者转变为教练组织结构形式的改变 由
8、等级森严形式转变为扁平形式主管者方法的改变 由记分员转变为领导者,员工的变化,过去男性员工占优势地位年龄段：40多岁“婴儿潮时代(40年代末-50年代初)出生的人”注重职业发展稳定性高长期固定性办公场所工作就业经历 10 年,现在男女机会均等年龄段：30多岁X和Y世代的人注重生活方式迁移流动性高临时短暂性虚拟空间工作就业经历 人人力资源的职能是负责人力资源例行工作和行政事务的幕僚功能人力资源的主要核心任务是降低成本、提高生产率和避免出现各种麻烦其业务可以外委的部门,为什么会有这些偏差？,重中之重：业务要成功，到底是什么真正在起作用(股价、每股盈余、本益比)?时间压力：重视眼前危机/机会对远期的
9、成功人力资源专业人员的素质人力资源专业人员的思维定式,人力资源的期望与机会,人力资源专业人员的信誉度,让CEO重视人力资源,必须证实出人力资源对业务成功的短期效应 采用投资分析家、投资人和潜在员工的通用公认指标必须量化人力资源或组织问题的远期影响系统性框架和指标：针对潜在的组织和人才问题提出早期预警大型数据库：令人心服口服地证实人力资源与业务成功间的关系,经理们对人力资源经理的期望,卓越的执行能力广博的业务学识高度的个人信誉出色的职能专家良好的合作伙伴,外委是趋势,工资水平人员招聘非核心业务,人力资源信息系统 /系统培训外委需要考虑的因素交付更能令人满意人力资源利用更有建设性易于规划,人力资源
10、核心服务内容领导能力/团队协作,公司文化/使命战略组织基因检查文化：最后防线变革管理动态的员工队伍,人员接继规划关键性人才教练 / 训导逆向训导管理反馈个人与团队绩效管理 激励/赏识/成功的要素,人力资源部门的变化,行使执行职能职能结构过程导向型行政管理占主导地位成本和技术水平低被动响应的/ 间接的,发挥创造/促成的作用人力资源服务中心 人力资源专家 人力资源业务伙伴结果导向型速度和客户占主导地位投资与信息技术前瞻性的 / 问责性的,人力资源部门再造的维度,管理-雇员关系对伙伴合作关系管理-雇员关系与签约/自由无约的员工 / X世代管理一致连贯性与多样性管理层级与网络结构管理增长与变革/转型/
11、运送/不确定性管理成本核算与资源,新型人力资源专业人员,需要有哪些能力？到何处去征招他们？如何让他们参与和激励他们？事实上，他们是些什么样的人？人力资源专业人员的领导力培养与职业发展？这是谁的工作？人力资源专业人员的人力资源管理与人力资源发展？,矩阵式人力资源组织,矩阵式人力资源组织,人力资源管理的分工趋势组织总部人力资源业务部门人力资源中央服务机构矩阵式人力资源组织的优点矩阵式人力资源组织的缺点矩阵式人力资源组织的运作矩阵式人力资源组织的绩效评核,人力资源的分工趋势,组织总部人力资源战略再集中化,中央服务机构规模驱动下的经济,业务部门人力资源直线型交付,转移非战略性行政管理职能,分散化处理各
12、地人力资源战略计划活动,集中处理顶层人力资源决策业务,分散处理直接提供的服务业务,集中处理行政管理活动,组织总部人力资源(或公司人力资源),组织总部人力资源的设立目的强化集团人力资源策略的落实强化业务部门人力资源管理的一致性组织总部人力资源的组织规模实施中央集权的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小要求同质文化的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小组织总部人力资源与业务部门人力资源的分工必须清楚规范，以避免双方冲突,业务部门人力资源(或国别人力资源),业务部门人力资源的设立目的执行组织总部的人力资源政策拟定业务部门的人力资源政策协助部门主管依据组织总部及业务部门的人力资源政策从事人
13、员管理工作业务部门人力资源的组织规模如果组织总部人力资源的组织大，业务部门人力资源的组织就较小如果部门主管的人员管理较彻底，业务部门的人力资源的组织就较小业务部门人力资源必须与组织总部人力资源及部门主管明确分工,矩阵式人力资源组织的优点,能达成各项环境要求 (业务部门人力资源)提高应变能力 (业务部门人力资源)提高资源效率 (组织总部人力资源, 中央服务机构)促进技能发展 (组织总部人力资源, 中央服务机构)统一组织文化 (组织总部人力资源)贯彻公司政策 (组织总部人力资源),矩阵式人力资源组织的优点,双重权威(两个老板或多个老板)的困扰产生权力斗争整合工作耗时需要大量的人际关系训练执行成本高
14、,矩阵式人力资源组织的运作,若先有组织总部人力资源，再有业务部门人力资源及中央服务机构，人力资源矩阵式组织的运作就较顺畅若先有业务部门人力资源，再有组织总部人力资源及中央服务机构, 人力资源矩阵式组织的运作就极为困难,矩阵式人力资源组织的绩效评核,将战略转为人力资源行动：战略性人力资源管理,战略和战略性人力资源管理,战略可定义为：制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势战略性人力资源管理可定义为战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势,战略性人力资源框架,经营战略,
15、人性化组织,管理/人力资源实践,标准,标准,实施,创造,战略性人力资源管理的特点,确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响有长期发展的重点 （3-5年）注重选择和决策考虑所有人员与公司战略和职能部门战略相适应,人力资源在战略制定阶段的作用,战略规划,战略规划,战略规划,人力资源职能,人力资源职能,人力资源职能,战略规划,人力资源职能,行政管理联系,单向联系,双向联系,一体化联系,战略、人力资源实务、与员工行为,员工行为,制造出独特的产品,创造性高长期导向团队合作主动尝试新观念重视结果，也重视过程,创造战略,工作设计-强调有弹性、团队合作、个人自主性绩效评估-长期导向、以团体为衡量基础前程管道-
16、比较广，双轨制重视人员的训练与发展薪资系统-平衡内部与外部公平性，推行各种以组织为单位的奖酬系统,人力资源的实务,针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力,识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素培养组织的关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力,组织的核心竞争力,成功,个人能力,个人能力,个人能力,管理多元化,管理绩效,当今的竞争环境,当今组织面临的七大商业挑战-鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战,建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织努力成为一个高效的全
17、球竞争者跟低成本供应商竞争，赢取利润实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境积极有效地利用新的信息技术吸引、培养和留住精英人才在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件下，实行国际化经营,当今HR经理应优先解决七个问题 -鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战,帮助组织重组以更加高效地展开竞争重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本吸引和培养21世纪的领导者和管理人员帮助组织持续性地进行成本控制/管理 帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系 拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则迎接多元化的挑战,HR的诫条优化战
18、略能力(戈登惠特， 密歇根大学教授),HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色HR作为全球领域战略能力的设计者HR作为适应新游戏的新人才的设计者,HR实践与经营相结合,经营环境,经营理念，价值观，战略，优先问题，目标,核心竞争力,薪酬/奖励制度,人员晋升/继任规划,培训和发展,Wok & OD,遴选,招募/岗位调整,绩效管理,能力个人能力团队能力专业能力/技术能力行为能力能力导向的HR制度,HR战略规划将经营战略，组织能力与人力资源的战略联系起来,经营为实现特定经营目标而设计良好的计划，提高企业的利润，例如：战略联盟/并购对市场动态反应迅速出售购买资产全球化,战略划分分析和解释经营战
19、略的基本原理识别最关键的组织能力,组织必需的能力(公司的核心竞争力)集体的能力(技术，工艺，程序，文化)组织必须执行经营战略,人力资源战略/实践：结合人力资源管理和发展体系，培养雇员个人能力，更好地为实现经营目标服务,若干指导原则 (培养能力),不存在万能的通用能力能力不能代替能力产生的效益须关注能力的数量能力须得到衡量能力应该支持HR平台的关键要素 (例如，遴选，绩效管理，培训和发展等等)能力必须“更新”,以不同标准识别的能力,个人能力团体/集体能力普通能力突出能力特定能力不同水平的能力根据岗位职能分类根据特定的群体分类,组织核心竞争力,创新能力优质服务能力领先的技术高效的产品开发有竞争力和
20、反应迅速的生产体系端对端的物流,个人能力,突出的能力- 战略思维- 决策能力- 开拓创新- ,管理能力- 领导能力- 团队建设能力- ,一般能力- 沟通能力- 人际关系网络建设能力- 灵活，适应能力- 创新/创造力- ,专业/技术能力-在每个特定领域的能力-信息技术-经营/行业相关知识技能-知识管理技能- ,领导能力,领导创新:不断学习创造力/革新能力关注对外部变化灵活性适应能力具有服务动机战略思维 远见,领导他人:冲突管理文化理解能力凝聚力/诚实团队建设,经营管理财务管理HR管理技术管理,结果导向责任服务客户决策果断企业家精神解决问题的态度技术上可以信赖,建设人际网络/沟通:影响/谈判人际交
21、往技能展开合作的能力政治技巧娴熟口头/书面表达能力,人力资源战略,-人力资源管理的方向性规划,与人有关的企业问题的方向性规划.是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系,有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理.为什么需要人力资源战略界定实现企业目标的机遇与障碍促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较广阔的视野检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程培育一种紧迫感和积极行动精神建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针提出企业管理与管理人员开发的战略要点,人力资源战略,企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解
22、决题？Eg:对成长与变化的管理方面引进新技术方面实现并保持低成本方面提高质量方面自治与协同的统一,人力资源战略内容,对成长与变化的管理: 随着企业的迅速成长或变化,进行人员配置和改变人员的 管理方式.包括招募必须的人才,重置或重新培训那些不符 合需要的人员,设计新的报酬计划,改变组织的管理方式等.引进新技术: 更新全体人员的技能,包括在招募,教育与培训,协同配合与 技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技 能与开发需求评价等方面进行变革.,人力资源战略内容(续),实现并保持低成本: 控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适的规模),消除不必要的工作,降低福利费用,实施
23、按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免由诉讼和调整产生的费用.提高质量: 改进组织效益,包括调整工作结构和方式(结构,授权,活动), 吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神.自治与协同的统一: 使工作具有弹性,包括阐明管理哲学和政策,设计个性化的或灵活的薪酬福利计划,加强管理能力 或行动能力,建设团队精神和组织效益.,管理焦点: 灵活型组织,四种可选择的战略环境: -制度型(institutional) -创业型(entrepreneurial) -小生境型(niche) -灵活型(flexible),要求缓慢变革的企业需要一个强调稳定,谨慎,避免风险和细致 管理行为
24、的组织.(如供电局,工业设备企业,铁路),快速成长和快速变化的简单组织.,管理相对简单的企业,没有很多变革需求(或资源).(如:特许经营商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服务商,以及其他专门化企业),对革新,创造,创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性,但前提是要保 持复杂组织中必要的管理协调.(如计算机及软件企业,财务金融服务公司, 高技术制造商),组织复杂度与变革速度联系框架图,高,低,组织的复杂度,慢,快,制度型,灵活型,小生境型,创业型,变革的速度,人力资源过程概述,确定人力资源问题,确定人力资源战略,使雇员期望与战略一致,设计组织,共享成功,评价效绩,确定战略需要,使雇员能够创造好绩
25、效,战略性的人员配置,开发有效的管理者,能力开发,确定战略框架,专注于人力资源问题制定人力资源战略使雇员的期望与战略一致,确定问题的四步,确定人力资源问题的步骤图,1.识别内部及外部环境中的变化,2.界定有关业务问题,作为要采取行动去解决的疑问和问题,并堵塞漏洞,3.选出对企业最为重要的问题,获得或保持竞争优势,4.从战略上说明这些问题,环境评价,1.从今天探索到未来2.由未来回溯到今天,未来前景理想的未来情景我们希望实现的状态,未来分析,变化分析,差距,今天现状今天我们所处的状态,变化产生问题的来源,其他组织客户竞争对手卖方或供应方商业模式已就业劳动力劳动组织,外部环境人口结构法律政治社会技
26、术国际经济,内部环境职能效应流程资源组织雇员与管理人员,企业战略分析框架,确定人力资源问题,确定一个组织的各个层次的问题.部门化的,分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题,从整个企业的基础上审视这些问题,确定共性与差异.,计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单 位问题,人力资源问题的筛选-GE人力资源问题筛选的的程序,该问题发生的可能性如果该问题发生,对本企业的影响如何本企业改变,管理或控制该问题的能力,筛选问题的最重要标准,对竞争优 势的预期,筛选人力资源问题的最佳手段是看其在竞争优势中的潜在利润,将有限的资源和时间用于能使企业产生最大利润的事情.问题的选择将随着环境变化而
27、变化,但最有益于建立竞争优势的基本问题是一定的.,1991年人力资源商学院计划中,来自25个公司的高级人力资源经理罗列讨论了他们公司认为最重要的人力资源问题,竞争对等常规的报酬活动人力资源信息雇员援助多样化的管理雇员/劳动力文化素养工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理雇员选拔福利成本控制政策雇员引导国际人力资源管理,竞争优势鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活,高效的组织与学校系统以及大学的合作关系重新确定工会关系明显的成本优势,高生产率服务质量高超的雇员技能,专注于人力资源问题 -由企业变革引起的人力资源
28、问题,改进企业绩效 -保持低成本和强健的现 金流 -改进产品和服务质量 -有效地引进新技术 -培育高超的能力 - 保持雇员高度的奉献精 神,管理成长与变化 -适应不断变化的人员配 置需求 -开展收购或兼并工作 -有效地进行重构 -成为更加全球化的企业,由社会和人口结构变化引起的问题,工作态度与工作期望适应不断变化的职业期望适应对工作保障的担心适应薪资期望建立最佳的劳资关系遵守法律和法规,保健与家庭照顾控制保健费用控制物质滥用对付艾滋病满足家庭照顾需求重新制定退休福利,劳动力变化克服初级人才短缺克服技能不足帮助贫困的青年人管理多样化的劳动力适应老龄化的的劳动力适应将妇女作为主要劳动力为有残障的工
29、人提供工作条件,制定人力资源战略,人力资源规划的发展 -起源 -20世纪60年代和70年代 -20世纪80年代人力资源战略定义 使人力资源管理与企业战略内容一致的手段,帮 助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化,战略管理的框架,战略管理的三个阶段:,战略计划,-环境评价阶段,-战略制定阶段,-战略实施阶段,战略管理过程,环境评价,制定战略,战略实施,扫描外部及内部环境,评价/修改使命,愿景,将期望,组织,人以及 绩效管理结合起来,评价优势,弱点,机会以及威胁(SWOTs),确定战略目标,应用系统与技术,确定核心竞争能力确定战略问题,分配资源,评价效益,制 定 战 略,.,管理人员界定或确定
30、本企业的使命,愿景以及企业价值 观,设定本组织的战略方向.,.,将以上确定的结论转化为战略目标和广义的行动过程,包括实现上述内容的计划,项目以及程序,.,在此基础上确定营运计划和目标(由经营单位或职能部 门),通过制作预算和资本决策过程进行资源分配.,.,各单位,团队及个人针对具体绩效目标制定自己的行动计划,战略制定过程的要素,上下关系,战略方向(使命,愿景,价值观),战略目标,计划和程序,行动计划,公司,行动,营运计划,目标和预算,行动计划,经营单位或职能部门,个人或单位的绩效计划,个人或单位,实践中的规划活动,建立应急战略采取灵活规划,例行计划与灵活计划的比较,例行的 灵活的-强调线性,增
31、量计划;以历史分析作为确 -强调未来分析;研究不连续的情况和新情 定未来问题和重点的根据(“常规智慧”占 况 上风)-假设环境变化是缓慢,渐进和可预测的; -假设变化是迅速甚至猛烈的;迫切需要预 因此采取长期计划范围 见和管理,而不只是适应变化-趋向于评价,修改和提炼现有计划(例如 -趋向于”重新开始 滚动五年计划)-非常系统的,正规的,有根有据的,按部就 -以数据为根据的,灵活的,交互式的,反复讨 班的计划制定过程;多层次”上报”和审定 论的过程;界定并阐明要紧的问题 计划-将计划作为一种产品-作为一种行动 -将计划作为促进战略思考和创新的手段- 承诺职能部门发起,直线部门参与. -直线部门
32、发起,职能部门参与,企业发展阶段,制定人力资源战略-双向人力资源规划,自上而下的规划提供战略框架一般由公司层流向部门层 长期为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价企业计划过程的一部分,或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划,自下而上的规划 设计具体行动 一般由部门向上提交,由公司审议 短期 鉴别战略趋势与问题框架 中的问题 由管理人员和人力资源职 能人员对计划的人力资 源含义作出评价 对特殊问题或有关主题的 分析,预测和规划 监控与报告解决问题的进展b,人力资源战略的制定与实施,环境评价整体过程: 人力资源被作为环 境评价的
33、组成部分并列过程: 平行而互相影响的环 境评价;人力资源问 题影响到整个评价结 果单独过程: 环境评价针对人力资源; 评价以往企业战略对人 力资源问题的重视程 度,战略制定企业战略涵盖所有职能领 域,包括人力资源人力资源战略与企业战略 一起制定人力资源战略被制定为一 个单独的职能计划(由职 能部门,整个公司或业 务部门制定),战略实施人力资源管理:组织,能 力,绩效管理合在一 起,人力资源战略的制定和实施,替代方法: 单独制定一个人力资源计划,其准备及思考过程都与总体企业战略分开进行;缺乏相应的,严格的企业战略制定活动.人力资源职能部门战略: 职能部门计划有助于更广义人力资源战略的制定,但它对
34、整个人力资源战略只起配合作用.整体化过程: 在研究环境变化时,同时研究人力资源问题及其他企业有关 问题.,行动计划与资源,行动计划: 说明将如何传达和执行战略.资源分配: 制作预算预算影响: 为计划,控制和监督财务资源的使 用提供了一种详尽的工具.,大型石油公司”企业复兴过程”,战略使命,愿景,价值观,目标和战略战略首次展示与复审,结构分权化业务单位重点授权委托,流程管理流程报告与信息质量管理,奖励报酬承认,人员招聘雇员参与高级管理人员教育管理多样化职业管理,战略实施要素,明确的愿景,使命,价值观,战略结构工作/任务设计,授权人员配备培训与开发绩效奖励/奖励,隐含的共同的价值观和期望非正是关系
35、,信息与影响网络团队协作,合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向,评价与控制,评价与控制的标准,环境评价是否充分,彻底,客观,恰当确定和扫描问题的过程是否彻底,基于标准,适合本企业形成战略的过程是否经过充分的酝酿,认真的思考,有数据根据,反复调整并针对重要问题行动计划,所分配的资源,标准的绩效成果是否与战略目标,计划及方案紧密相关,使雇员的期望和战略一致,塑造雇员期望 -实施变革 -利用管理杠杆指明战略方向 -使命:清晰的目的 -愿景:未来情景脚本 -价值观与信念 -加强沟通将战略转化为目标 -与计划过程的联系 -注重结果,改变文化 -隐含的文化和明确的文化 -管理文化变革
36、-行为变革方法领导作用 -使期望一致化的作用 -领导素质,塑造雇员期望实施变革的步骤,雇员提出的问题 为什么我们应当改变? 外部环境 客户需要 企业挑战 计划是什么? 理想的结果状态 会有什么变化 转变的步骤与目标 实验 它对我会有什么影响 好处 消极影响 自由程度 你们希望我做什么? 新的相互关系 团队精神与合作 新的活动/任务 新的知识学习/教育 新的绩效重点 变革将如何进行 接下来要做什么 我如何做,管理杠杆交流愿景,战略交流愿景,战略以及实施计划讨论需求,计划与结果强有力的领导改变结构,工作设计,人员配备与开发,绩效制度/奖励交流行动,活动及结果,步骤认识变革的需求理解必要的变革评价与
37、接受行动反馈,指明战略方向 使愿望与战略一致,交流战略方向- -将战略转化为绩效目标- -重构文化-认识变革的必要性 了解必须进行的变革 评价与接受 行动 反馈,将战略转化为目标企业目标及重点优先次序举例,客户满意度完全实现我们对客户(包括外部与内部客户)的承诺根据企业计划,提供随每件产品销售的服务附加价值所有产品质量达到6个将从定货到交货时间周期缩短到16周组织效益在全世界各个层次实现全面质量管理在全世界范围所有单位中雇员意见调查结果达到80分/百分制将工作日损失以及工人薪酬成本减少25%财务业绩达到行业比较组中前四位数的财务标准实现资产收益率22%的现金流成为行业中低成本产品及服务提供商,
38、管理文化变革 形成”我们在此做事的方式”的要素,管理杠杆(外在要素)愿景,使命,价值观,战略-结构-工作/任务设计,授权-人员配备-培训与开发-绩效制度/奖励-,行为影响因素(隐含要素)共同的价值观和期望非正式关系,信息以及有影响的络团队,合作以及竞争精神职业期望和计划奉献,上进以及持续学习精神绩效定向,使期望一致组织建设能力开发绩效管理,行为变革方法,内容:团队建设:改进群体成员在设定目标,一起工作以及共同完成工作任务方面的互动重新设计任务:进行工作变革,以改进工作绩效和工作满意度,减少人员流动率和缺勤率管理风格与活动:改进人员管理过程中的个人技能和效益组织气氛:改善工作条件,提高工作绩效和满意度方法:通过收集,分析和反馈数据使雇员广泛参与进行雇员调查,行为研究,建立核心小组或雇员参与变革程序;根据预定的变革过程采取行动,包括试点项目(实行变革)和实验(检测可供选择的干预方式),
