1、入职-人力资源规划一个人力资源经理在企业的状况，人力资源经理会面对什么问题？该如何为企业建立起基本的人力资源管理平台呢？ 在企业进行人力资源需求调研。 建立企业内部的人力资源信息通道。 妥善恰当地应对组织内部的非正式组织。 人力资源管理制度的建立。 如何进行工作分析。【事件一】在企业进行人力资源需求调研从员工应聘时的简历，各种证件（包括身份证、毕业证书上、学位证书、职称证书等等）的复印件，员工入职时办理的入职手续，人事档案的存放情况，社会保险的办理情况，办公设备的领用状况，转正时的评价，在本公司得到到各种表彰等等信息，董真都很认真地保留着。这为陈书利了解员工状况提供了很好的帮助。通过档案了解员
2、工情况，是人力资源经理开始工作的第一步，只有了解员工的基本情况，并对人员情况作出分析，人力资源经理才能有针对性地计划下一步的工作。陈书利决定自己的第一个工作就是做一个企业人力资源状况的调查，为他下一步工作找到目标。【应对】与资深的员工面谈是人力资源经理做企业调查的第一步，通过面谈，总结出企业目前的管理重点，再编制一份针对这些重点的调查问卷，由全体员工来回答，才不会浪费员工的时间，并得到有效的调查结果。随便从哪本教材上摘录一个调查问卷，就让企业员工来回答如何能了解到真正的情况。在公司里，每个人都非常忙，大家抽出时间来回答人力资源部提出的问题，如果没有什么结果，大家就不会再认真对待人力资源部提出的
3、要求了。两周后，陈书利根据与董真及几位老员工的面谈，编写了一套企业人力资源管理需求调查表，请董真协助将调查表发放到所有员工的手中。他给大家一周的时间，请大家协助他的工作。在这一周内陈书利经常在办公室内走动，了解员工对问卷意见，看看大家对人力资源部调查表的重视程度，有没有在回答。人们在面对新事物的时候，总是会有一些迟疑，但大部分人会跟进，跟进的人中有一些会成为新事物坚决的支持者，但也总会有一部分人对此不以为然，甚至会反对。大家对需求调研这种新事物还是认真的附件 21： 人事调查总结本次调查共发放问卷 82 份，回收 67 份，82%的问卷回收率反映公司员工重视并支持改善人力资源管理工作。问卷共有
4、四个主要方面的问题，我结合问卷逐一进行了总结，并在报告的最后进行了概括。一、人员管理与制度建设1 您各部门的主要职位是：2各职位的主要要求：这两个题目是了解公司的基本职位设置的情况、各部门负责人及员工本人对职位要求的了解情况。通过员工的答卷，我觉得大部分员工对本职工作是了解的，但回答的不是很专业。因此，理顺岗位职责将成为我近期的一项工作。4您认为对新员工需要多少时间来判断其是否适合公司的工作？1 周至 3 个月 5在没有转正前，新员工是否需要进行考核？ 70%回答应该，10%否定，其余没有回答。6如果需要，您认为在什么时候合适？转正前，但没有给出较具体时间建议，根据杨总提出的先不要让大家接受太
5、多规定的原则，试用期内的考核暂不实施。 7新员工转正时，是否需要书面的考核？60%同意，20%的人否定，10%人认为不一定。8您下属的员工平均多长时间调整一次职位？多数人没有回答，说明公司的管理层及员工在职业规划方面没有太多的考虑。9您是否考虑过下属的职业发展？10 人表示考虑过，2 人否定但认为应该考虑10是否应制定奖惩条例用以引导员工的行为？全部同意11是否应有明确的管理制度，以方便员工查询？全部同意12您觉得公司目前的制度是否透明？您觉得公司现有的途径是否足够？50%认可，20%否定，30%没有回答，说明公司的制度传达到员工的途径不是非常畅通。20%认可，40%否定，40%人没有回答13
6、您觉得还应增加哪些途径？20%认为应定期召开管理人员会议，10% 认为管理者有责任解答员工疑问 二、考核/薪资/福利/沟通1目前员工的考核是如何进行的？主要是部门经理认定，辅以项目经理及客户的意见。2考核周期是多长时间？一般是按项目周期进行考核，非项目人员如行政、财务人员基本没有明确的考核。3您觉得现在的考核方法的优势与不足是什么？较简单，易操作，但主观性较强。4您有何改进的建议？此问题几乎没有员工回答。5您认为员工的考核周期是多久合适？2-3 个月，半年，一年，各种意见都有 6您是否觉得公司应定期组织会议，使员工了解公司的发展状况？全部认可7如果您觉得应该，那么您觉得应该多长时间组织一次？A
7、 一季度 50%同意B 半年 30%同意C 一年 10%同意A 其它 10%认为应每月进行沟通8一般公司会随着公司的发展为员工提供力所能及的福利，您觉得随着公司的发展，公司应该陆续为员工提供什么福利？32 人次提到带薪年假；29 人次提出住房公积金；22 人次提出每年进行健康体检；12人次提出旅游；12 人次提出宿舍；8 人次提出由公司提供工作装；5 人次提出股份； 4 人次提出社会保险；3 人次提出商业保险三、培训与知识管理1您是否认为应该招聘大学生，由公司进行培训，形成公司的人才储备？60%认可，40%否定2公司是否有必要对技术人员实行内部轮训？40%人认可，30%否定3您是否认为公司可以
8、挖掘内部人员成为内部讲师？全部同意 4您是否能提供您的下属中您认为能成为内部讲师的人选：除宁强提出人选外，没有人提出人选 5如果人力资源部定期为员工提供学习资讯，您觉得有必要吗？90%认可，10%否定6您是否认同为加强内部沟通而定期出内部通讯？60%认可，30%否定7如果您认同内部通讯，您对以下栏目有何建议：A 行业动态 60 人次B 公司新闻 40 人次C 员工信息 20 人次D 管理主题讨论 20 人次E 生日祝贺 40 人次F 休闲时刻 20 人次G 其它 四、您对人事管理还有什么建议？1、加强管理，建立奖惩制度，奖罚分明2、加强纪律管理3、提高员工敬业意识4、关心员工生活，提高员工对公
9、司的信心指数5、创造良好工作环境6、解决公司人员储备，稳定骨干队伍7、企业文化建设8、建立考核制度五、总结从对问卷全部回收这上点可以看出，公司的管理人员对人事管理的重要性是认同的，希望在公司提高人力资源管理的水平，提出一些期望，见人事管理的建议部分。通过问卷对公司管理的认识可归纳为以下几点：1、公司管理层有基本的管理经验，但主要是来自工作中自己的总结，没有进行过系统的培训，部分经理缺少改进工作和提高管理技能的意识，也许会导致不能跟上公司的发展；2、中层经理对下属的工作分配基本有明确的认识，但岗位职责的明确程度不够，没有与员工本人进行过沟通；3、管理人员对人员工作量及用人数量的判断存在主观推测的
10、现象，没有比较科学的用人需求测算，公司没有相应的管理措施的话，可能会导致人员盲目扩张，造成冗员，影响员工工作积极性和公司利润；4、对新员工的转正没有正式考核，没有手续，也不与员工本人进行沟通，没有用好试用这一管理方法；5、公司政策不全面，不能覆盖公司管理的很多方面，需要逐步完善；6、已有的公司政策没有及时传达到公司员工，在正常途径不完善时，员工会打听小道消息；公司的员工考核主要是通过本部门经理的评价，由于部门经理的水平差异，在评价时，可能会存在方法不当的问题。由于业绩考核涉及的面比较大，影响力也比较大，如果新政策出台太快，可能会引起混乱，故准备再过一段时间，经过仔细考虑后，再提出建议。另外，员
11、工考核的评定与公司的目标与发展方向的关系非常密切，需要时间了解。7、 员工包括管理人员对公司的动态了解不足，建议每季或半年进行一次全体员工会议，内容除使员工了解公司情况外，也增加员工间的了解，缓解工作压力；8、 随着公司的发展陆续为员工提供更多福利，以便在招聘时更有竞争力，同时稳定骨干员工；9、 公司管理层可能没有接触过较正规的，市场化的培训，可在适当的时候引入培训；10、 中层管理人员应加强对下属的培养意识，并学习培养下属的方法；11、 大家总体上认同在公司内部共享知识，故可分三步做起公司的内部知识共享系，企业文化的推动也将依赖于这一系统的运行情况利用互联网为员工提供了解公司的途径和学习资料
12、；推动内部讲师系统的建立，争取中层及以上人员都能成为公司的内部讲师，部分优秀员工也能成为某一专业课程的讲师。【陷阱】陈书利希望通过他的工作，开始在同安公司推动变革，按杨总的目标，使企业顺应行业发展的趋势，再上一个新台阶，但变革是风险很大的一件事情，要防止变革的陷阱。变革的三大认识陷阱关于人力资源管理的重要性，现代企业基本上过了认识关，也就是说大部分企业都已经认识到人力资源管理的重要性，但这并不等于人力资源经理在开展工作时就会一舤风顺，以下的变革陷阱是每一位人力资源经理都需要时刻规避的。陷阱一：变革就是否定过去变革者最好既要尊重企业的过去，又要正视眼前的危机，着眼于未来的发展，使所有的人认识到变
13、革的必要性。陷阱二：变革就是创新产品企业要追求长期的成功，关键不在产品，而在于整个企业机理。赢与输的差别，在于赢家知道，该怎样才能把工作做得更好陷阱三：变革就是应急之举企业变革已不再限于扭亏为盈等短期行为预见先机，主动应变的事前变革，则防患于未然，命运才时时掌握在自己手上。对那些正处在快速发展时期的企业尤其如此。在企业产品的市场急剧膨胀时期，内部机构若不作出相应的变革，只能导致内外失衡，重病而倒。洞察先机者方能胜出。因此，经理人必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹，不断推出能够调动员工活力的变革方案，才能永葆企业生机。【事件二】 建立企业内部的人力资源信息通道操之过急会让大
14、家无所适从，只有先将一件工作做好了，让员工认可了，我才会再开展一项工作。目前我的工作重点是在企业建立起人力资源管理的信息通道，使员工了解我的工作，并从我的工作中受益。 ”这段时间陈书利走遍了企业上上下下几个部门，和同事们也进一步熟悉，对企业的内部运营、各部门之间的配合关系也有了清晰的了解。Helen 的公司管理制度非常完善，一切业务和事情都有章可循，制度透明了解自己的行为会给自己带来什么样的结果。而同安公司这里则表现出国内企业的某种随意性，是人治不是法治，公司的制度并没有明确的条文，该如何去做，什么是对，什么不对，只能去问经理。员工对管理层的工作并不是特别了解，经常会有一些神秘感，对管理层的想
15、法喜欢猜测。比如说，陈书利在与一位员工面谈时，这位员工谈到公司引入人力资源管理并不象表面上说的那样是为了改进管理，为员工提供更好的服务，也许是要“对付”公司的某些人是企业内部信息不畅通，制度不透明带来的后果。陈书利决定先建立一个使员工了解人力资源管理工作的宣传平台，让大家更多地了解他的工作，并缩短与员工之间的距离。【应对】陈书利找到技术部的张炜，请他帮助找个技术人员，利用互联网开发一个公司内部的交流平台。几个栏目：公司新闻、公司政策、员工信息、行业动态、政府政策、竞争对手研究、管理主题讨论、生日祝贺、休闲时刻等。他和董真花了两周的时间搜集了一些资料，并撰写了同安公司的第一份内部通讯，他给内部通
16、讯命名为家苑 （见附件 22） ，为了适应国际化的发展趋势，提高公司内部员工的英语水平，他特意对许多内容做了翻译，出了中英双语的版本。陈书利通过电子邮件发送给全体员工。附件 22： 家苑2001 年 9 月 5 日也许你是这个家的新成员对这个家的环境还不胜了解也许你早已是这个家庭的元老却苦于没有一片发表言论的天地今天终于有了一块属于我们自己的空间你、我、他都是这个家庭的一员我们在这里可以畅所欲言进行思想和技术的交流渐渐的你发现你所在的家园变得越发美丽了你自己也在这个家庭中不断成长原来在营造家园的同时也发展了自己行业新闻速览 Radio & TV News Brief 国家广电总局等六部委联合发
17、布进一步加强卫星电视广播地面接受设施管理的意见对卫星电视广播地面接收设施的生产、进口、销售、安装和使用的管理等问题提出了多项意见，以进一步规范卫星电视广播的发展。Suggestions for Further Strengthening Management of Terrestrial Facilities for Receiving Satellite TV Broadcast, Jointly issued by SARFT and other 5 ministries and commissions. The Suggestions pointed out that the relat
18、ed departments must strengthen management of Terrestrial Facilities for Receiving Satellite TV Broadcast, especially that of production, importation, sale, installation, use and soon, in order to standardize the development of Satellite TV Broadcast. 索尼正在由传统 AV 向网络化转型。目前的电视台都还是单机操作；根据 Sony 的解决方案，整个节
19、目制作过程中的各个环节，包括：拍摄、前期、编辑、存储、后期，都将实现网络化。Sony 在本次 BIRTV 上推出的新产品基于 1/2 英寸平台的网络录像机 e-VTR 和基于 DVCAM 格式的、可外挂在摄录一体机上的硬盘记录单元 DSR-DU1，也充分体现了 Sony 的这种网络化理念。Sony is transforming from AV to networking. At present, Sony will achieve networking in every step of programme production, including shooting, production
20、in early state, editing, store, production in later state. In BIRTV2002, Sony introduced their new products: e-VTR based on 1/2 inch platform and DSR-DU1 based on DVACM format and hung on the camiorder. Above all embody sufficiently the Sonys networking idea. 同安动态 News From TA 同安网络系统连中三元今年年初，公司连续中标南
21、京、重庆和杭州三家大型公司的网络系统。政策概览 Policy Synopsis财务部提醒：新的财务政策早在 4 月底部门经理会后就已经出台，并于 5 月初发给了大家，但至今仍有部分同事未能遵照财务有关规定办事。希望大家仔细阅读相关资料，严格遵守公司的有关规定。本刊将以附件形式将有关资料发送给大家，以供参阅。你说我说You Say I Say本期话题：顾问式销售宁总在成为一个好销售一文中，提到了顾问式销售的概念，这也是目前业内人士广泛谈论的问题。在宁总的倡导下，经过人力资源部配合，顾问式销售这一话题在公司内部也引起了广泛的争论，下面将大家讨论的内容摘录如下：总而言之：系统产品的销售就依赖于公司实
22、力+产品竞争力+客户对销售和技术人员的信任度，当然价格因素是当前市场竞争的必要条件。以上观点仅是个人拙见，阅者请赐教！每月一星 Monthly Star陈书利的介绍有奖竞猜 Guess for Award生日快乐园Birthday Party 幸 福 大 家 庭 欢 乐 齐 分 享您对家苑满意吗？为改进我们的工作请您回复：姓名：您对家苑的整体意见： 很好 好 较好很差 差 一般您的意见：您最喜欢的栏目是：您的建议：陈书利的内部通讯一出，给公司上下所有员工留下了深刻的印象，在形式上给人耳目一新的感觉，不主动宣传自己是无法让别人真正理解你的。能在公司同仁中起到如此的效果，他觉得很满意了。【Hele
23、n 的帮助】为了帮助大家更多地了解网络带给管理，尤其是人力资源管理的意义，陈书利专门请来了 Helen 为同安公司相关人员讲了信息技术对企业人力资源管理的影响这门课程。参加这次培训的有人力资源部的董真，行政部经理刘珍，技术部门几位负责这一项目的研发人员。浅析信息技术对企业人力资源管理的影响作为盈利性经济实体如今的人力资源管理系统越来越智能化，不仅仅在员工档案、考勤管理、休假管理、工资核算、差旅核算、社会保险等方面发挥着其他管理手段所无法替代的作用，而且也逐渐向企业的决策过程渗透。我们可以从招聘管理、培训管理，以及绩效管理与内部沟通三个方面，来考察人力资源管理系统是如何通过信息技术协助管理者进行
24、决策的。低成本、高效率的互动式招聘管理招聘是人力资源管理活动中最为重要的环节之一。在降低招聘成本、提高信息收集效率和实现招聘管理的互动性和信息的深度挖掘等方面，信息技术都起着相当重要的作用。如今基于因特网技术的招聘方式是传统招聘方式所无法比拟的除了节省招聘费用之外，企业还可以借助信息技术快速、高效地进行信息搜集。在业内有一定影响力或者已经与专业招聘网站链接的企业，可以通过本企业的内部网站收取简历。简历在格式与内容上可以按照企业的要求统一填写，不仅非常方便企业招聘人员的筛选与归类，而且还可以直接归入企业的人才数据库，从而节省了大量的信息录入与整理工作。所有的应聘信息可以全国甚至全球共享，也可以根
25、据权限限定访问的人员。更为重要的是，企业还可以基于因特网技术与应聘者实现互动交流，并对所搜集的信息进行挖掘，做出迅速、实时的分析。例如，系统可以自动向应聘者发送反馈信息、安排面试、记录面试评估结果等；同时还可以通过分析给出人才库的人员构成情况、市场的薪资水平、人才市场的供应情况等企业需要的实用信息。随时随地的定制化员工培训与招聘管理一样，培训管理也是企业人力资源管理的重要方面之一。目前，基于网络的 E-learning 在备受企业青睐，许多企业已经通过先进的网络技术，将员工培训课程搬上了自己的内部网站。企业的内部培训课程构成了一个大型的数据库，同时也是一个知识库。企业的所有员工都可以根据相应的
26、权限调用这个知识库，借以在工作中不断提高自己的专业知识。同时，根据受教育状况和专业背景的不同，企业还可以为每位员工定制相应的培训计划，通过及时的完善的培训支持，员工便可以随时解决工作中的困难。优化绩效管理，促进内部沟通企业而言，绩效管理系统可以协助企业维持、跟踪和衡量经营状况，监控企业的运营健康状况，并优化整个企业的内部资源；对于员工来说，绩效管理系统可以实时记录、跟踪其工作过程并保留工作记录，这不仅有助于指导员工的工作过程，还有利于明确考核结果，使员工的责任与奖励变得更加透明，从而更好地实现激励和约束机制。在促进企业内部沟通方面大大提高企业的整体运作效率。术通过影响企业人力资源管理中的招聘管
27、理、培训管理和绩效管理与内部沟，从很大程度上影响着管理者决策的科学性和高效性【事件三】 派系斗争转眼时间，陈书利来到同安公司已经有两个月了，互联网上的内部信息中心也已经开通，他经常在上面发布一些新的内容。由于陈书利出色的工作，他在公司已经产生了一定的影响力。然而，经过一段时间的察言观色，陈书利观察到企业内部存在着不同的非正式组织，通俗的讲就是各种派系。一些创业元老和亲友成员有着居功自傲的心态，对于一些像他这样的“空降”中层管理者或多或少的存在着排斥心理。这种派系之争在同安这种小型民营企业中相当普遍，下面是书利在处理此类问题时所持有的观点和态度，包含着他对这一问题的解决理念。在一个公司里呆的时间
28、越长,就越容易滑进“派系”中去，象树那样，很自然地就分出了枝杈。你是谁招进来的，在谁的手下工作，又或和谁是校友或是老乡，甚至彼此有一两样共同喜好的娱乐，都可以成为你被分门别类、归入某个“派系”的标签。按照“霍桑实验”的结论，大团体中必定蕴藏着小团体。这种多维交叉的“派系”争斗，大都缘起于对企业经营管理重点的认识分歧，和企业资源的分配之争。细细想来，若两个派系能团结起来，不必各自为营，有利的不仅是派系内的成员，对公司来讲更将是一笔不小的财富。管理学的一个基本原理反复强调人是社会人，且在人际关系中存在着霍桑效应。除正式团体外，企业中还存在着非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的感情倾向
29、和行为。在解决此类问题中，高层经理扮演着非常关键的角色。实际上，任何组织也无法消灭非正式组织的存在，这种小团队的存在有着天然的客观规律性。解决非正式组织的问题不是要刻意消灭此类现象的存在，而是在于如何引导和疏通上。这一职能应该有企业的高层经理如总裁来完成。在处理正常事务时要循企业制度而行，针对事情而不是针对人，秉公而断，做到不偏不倚，体现公正和公平精神，只有这样方能说服员工尤其是非正式组织的成员，让他们心悦诚服。而在非正式组织内部的事务处理上，则尽管交给内部人员自己完成，同时自己做好必要的监督和协调工作。总之，作为主管人员要学会听，学会了解人们的逻辑行为和非逻辑的行为，学会通过同职员交谈来了解
30、其感情的技巧。而后，才能更好地配置人力资源，使其更为有效地发挥作用。陈书利很小心地使自己保持客观的立场，不为内部的小团体所影响如何去推动并影响大家呢？陈书利觉得只能先从观念上对大家进行引导，他在公司下一期的内部通讯中展开了一个讨论如何迫使各部门统一行动，并刊登了一篇 GE 公司的管理文章，来引发大家的讨论与参与。如何“迫使”各部门统一行动？现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在 1996 年 1 月的 600 位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克.韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。但争论的
31、结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克.韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。 ”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。 ”然后，在下一次执行委员会会议上，他和 20 个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你回到
32、你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问 20 个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人” 。【事件四】 制定人力资源管理制度“人力资源部应该尽快地定出管理制度与工作流程，以方便与其他部门接轨，让员工了解如何与人
33、力资源部协同工作。 ”任何一个想要成功的企业都要追求机制与人的双赢。机制和人都是很重要的，只不过企业在不同的阶段，机制和人发挥的作用不同罢了；企业处在创业阶段时，个人的作用要大于机制的作用。道理很简单，创业期，企业就那么三五个人，此时最需要的是个人的冲劲和闯劲，如果过于繁文缛节，就会束缚个人的创造性，企业就会失去生机与活力。这样的企业是长不大的，迟早会夭折；随着企业的成长，特别是处在高速成长期的企业。这个时候要特别注意摆正机制和个人的关系，不能为了企业的暂时成长，对有突出贡献的个人犯的一丁点错，置之不理，必须要有相应的条文约束。这时，企业必须考虑制度约束问题。步入成熟期以后，企业运营比较稳定，基本上不会出现威胁企业生存的大波浪。这个时候，个人的冲劲相对于初创期来说，可能要弱。而且，这是容易滋长惰性的时期。表现
