1、 1可的物流中心流程仿真与效率分析文/行喜欢信息化项目实施，往往伴随着企业流程的优化，这已经是一个共识。在进行流程优化时，不仅仅是结合系统流程与系统管理思想来重新设计企业整体流程的结构，还要对流程资源配置进行优化，使整个流程不仅合理，而且高效。要做到科学地优化流程，对流程进行数字式、量化的管理，就需要借助流程分析工具，例如 ARIS 流程平台，对流程的结构、瓶颈、资源利用率、效率等进行综合评估与优化。本文将对 ARIS 企业建模与流程优化做案例分析，以上海可的物流中心 2005 年新系统切换过程中的流程优化为例，说明如何使用ARIS 工具，在企业信息化项目实施过程中，对新业务流程进行评估分析与
2、优化。上海可的物流中心（又名上海源通实业有限公司） ，于 2005 年搬入新物流中心，并且切换了全新的 HDWMS 系统（海鼎仓库管理系统） 。在项目前期的需求分析阶段，海鼎公司使用 ARIS 流程平台，与上海可的物流中心管理人员一起，建立了可的新物流中心模型，全面建立了新物流的流程、组织、资源、行为、系统、绩效、功能等各方面的模型。在项目实施过程中，和在流程正式运行前，海鼎公司在可的新物流中心现场，采集了流程各方面数据，包括作业时间数据、人员数据、作息时间、资源数据等，仿真与模拟了新物流整体流程的运行过程。根据对运行结果数据的分析，发现了流程结构与流程资源配置方面的不足，及时对流程结构与资源
3、配置进行调整。通过多次模拟、多次优化，到新物流正式运行时，整体流程很快进入高效、均衡的运行状态，即流程基本无瓶颈，并且整体资源都得到充分的使用。一、建立上海可的新物流中心的 ARIS 模型建立 ARIS 模型、刻画上海新物流中心整体流程是流程分析与优化的第一步。海鼎公司从组织层面、功能层面、流程层面、KPI 层面刻画了它的整体模型。部分模型如图所示：（一）组织结构视图刻画了上海可的物流的整体组织结构，如下图。图中的部门与部门、部门与岗位、岗2位与岗位之间，除了在画面上看到的上下级关系外，它们的连线也各自被赋于了上下级与管理关系，如：运作部与可的物流中心连线的关系是：is composed of
4、，表示运作部是可的物流中心的一个部分；运作部主管与运作部连线的关系是：is manager of，表示运作部主管是运作部的管理者。通过连线属性的设置，内在的定义了各个部门、岗位之间的关系。每个部门与岗位，一般都有大量的信息需要进行描述，如岗位职责说明、部门人员数量等，这些信息都可以保存在每个部门与岗位的属性中。这些连线关系与属性关系刻画的特点，是 ARIS 建模的一大优势，ARIS 模型中的每一个描述对象，既可以定义与其他对象之间的连线关系，也可以内在的包含大量的描述性信息与链接文档信息等。所有这些信息，在进行模型仿真时，或者进行网络发布时，均会被自动调用。（二）功能视图刻画了上海可的新物流的
5、各个功能，包括物流中心常有的收货管理、分拣管理、集货管理等，也有收货预检等比较个性化的特色功能，这些与 HDWMS 系统功能与流程相对应。对每一大块功能，制定了绩效考核的各个 KPI，如收货管理 KPI 图。功能视图不仅刻画了所有主要功能，而且与各详细业务流程通过指派功能，成为所有详细业务流程的整体3框架图。（三）业务流程视图业务流程视图将各个视角的模型，连接在一起，包括组织视图、功能视图等，是 ARIS建模中的控制视图。可的新物流业务流程视图全面、详细地刻画了各个流程，综合从流程结构、组织、资源、功能等各个方面，描述了流程的各个方面。流程中的每一个环节，都有更详细的属性描述，如操作要点等。流
6、程运行各个环节的作业时间数据、各岗位作业人数、业务流量、人员作息时间、流程分支中的运作概率、流程成本等，均在模型中各个对象的属性中进行设置。在这些基本信息设置完成后，即可进行 ARIS 仿真。仿真工作也将依据这些数据进行，并最终得到整个流程的效率评估与优化建议等。ARIS 仿真主要是根据流程时间，还提供流程优化建议。ARIS 还可以通过流程成本分析，依据作业成本管理原理，从活动中发现无效的资源消耗，从而从活动中、从成本的角度，分析流程是否是最优的。通过仿真与成本分析和优化工作，使整个企业模型不仅达到时间视角的最优化，而且达到成本视角的最优化，从而使整体模型最优。4（四）KPI 总图刻画物流中心
7、各方面 KPI 的总图，是功能树中各功能 KPI 的汇总，全面反映一个物流中心的绩效考核因素。这些 KPI 指标，可自动链接到 ARIS 流程平台的平衡计分卡模型，用来辅助物流中心进行平衡计分卡管理。这样将流程运作效率与整体的平衡计分卡模型联结起来，帮助管理者寻找绩效改进点。二、评估上海可的新物流流程运行效率及优化建议5上海可的物流中心主要是为便利门店提供配送服务，因此在物流中心的日常作业中，分拣流程效率是整体物流效率控制的关键。流程作业速度、流程瓶颈、人员利用率、单个门店分拣时间与未来扩张能力等是评估一个物流中心流程运作效率的主要因素。海鼎公司与可的物流人员一起，通过现场数据采集与 ARIS
8、 仿真，对上海可的物流中心的三个关键流程进行了仿真运行，包括两个流利架拣货流程（即图中的 A 区与 B 区，它们是拆零拣货区）和一个整箱拣货流程（即图中的 Z 区，它是整箱拣货区） 。通过在现场采集流程各环节时间数据和人员数量等原始数据，经过统计处理后，把这些数据输入 ARIS 流程模型中，然后进行 ARIS 仿真。仿真结束后，ARIS 流程平台产生这些模型的各方面运行效率指标数据。从仿真结果来看，上海可的物流中心三个主要流程的各个评估因素的仿真结果数据如下图。（一）流程作业速度ARIS 仿真结果显示，整箱区流程作业速度为 36 秒钟，稍快于拆零区的 41 秒钟。这些流程作业速度符合上海可的物
9、流中心制定的整箱拣货要稍快于拆零拣货的管理要求。 0:41 0:41 0:360:00:040:090:130:170:20:260:300:350:390:430:48流 程 速 度 0:41 0:41 0:36A区 B区 Z区6（二）流程瓶颈从图中可以看出，B 区第六拣货区段的流程瓶颈现象最明显。通过对实际作业流程的考察，发现这个区段的拣货员比其他区段的拣货员多负责一个拣货架，因此他的拣货速度比较慢，是整个流程结构中的一个瓶颈。为了保持整体流程顺利运行，建议与他相邻的 B 区第五拣货区段的拣货员，在第六区段任务繁忙时，作机动补位。0:00:260:520:180:140:2100:2360
10、:3010:3270:350:4190:450:51平 均 等 待 时 间 0:1270:210:170:170:240:4510:08:020:150:230:1450:190:08:00:04上 位 （ Z区 ） 拣 货 区 段二 （ B区 ） 拣 货 区 段三 （ B区 ） 拣 货 区 段四 （ A区 ） 拣 货 区 段五 （ B区 ） 拣 货 区 段六 （ B区 ） 封 箱 口（ B区 ） 拣 货 区 段二 （ A区 ） 拣 货 区 段三 （ A区 ） 拣 货 区 段四 （ B区 ） 拣 货 区 段五 （ A区 ） 拣 货 区 段六 （ A区 ） 封 箱 口（ A区 ） 将 周 转 箱
11、搬 托 盘 上 上 位（ ABC区 ）（三）人员利用率从图中可以看出，集货复核员在分拣流程中的利用率为 17%，由于他们同时兼任装车交接工作，说明他们尚有 83%的工作时间用于装车交接工作。而 AB 区封箱员的利用率仅为 41，由于他们没有同时负责其他工作，因此，这个岗位的人员配置显然过多了，需要与其他部门的人员进行统一调整。7人 员 利 用 率0.560.940.70.740.750.80.70.640.940.750.670.70.760.940.410.260.820.720.1700.10.20.30.40.50.60.70.80.91A区 预 备 员拣 货 员 （ A区 段 一 ）拣
12、 货 员 （ A区 段 二 ）拣 货 员 （ A区 段 三 ）拣 货 员 （ A区 段 四 ）拣 货 员 （ A区 段 五 ）拣 货 员 （ A区 段 六 ） B区 预 备 员拣 货 员 （ B区 段 一 ）拣 货 员 （ B区 段 二 ）拣 货 员 （ B区 段 三 ）拣 货 员 （ B区 段 四 ）拣 货 员 （ B区 段 五 ）拣 货 员 （ B区 段 六 ） ABC封 箱 员 ABC上 位 员 Z区 拣 货 员 Z区 上 位 员 集 货 复 核 员（四）单个门店分拣时间统计由于 A、B 与 Z 区流程并行运行，因此取三个流程中最大的单个门店分拣时间，作为物流中心整体的单个门店分拣时间。
13、在这个案例中，单个门店拣货时间如图，为 7 分钟 45秒。与上海可的老物流相比，减少了 75左右（原来的数据约为 30 分钟左右） ，说明新物流效率确实比老物流效率提高了很多。 0:629 0:635 0:745 0:7450:00:1260:2530:4190:5460:7120:830:629 0:635 0:745 0:745A区 B区 Z区 单 个 门 店 拣 货 时 间8（五）未来扩张能力随着上海可的门店数量的增长，配货门店数量也将会不断增长。可的物流中心在现有资源条件下（例如，相同作业人员数量时） ，当每天的配货门店数量变化时，作业安排会有什么变化呢？如加班时间如何安排？根据仿真结
14、果可以看出，如图所示，每天配货门店数量每增加 44 家，拣货员将需要增加 0.5 小时工作时间。根据可的物流实际可能的配货门店数量范围，通过 ARIS 仿真，分别预测了从 750 到 920 家配货门店的加班时间预测，如图所示。这些数据帮助管理人员及时根据当天配货作业量，尽早通知员工当天作业时间，方便他们安排好工作与生活。750, 795, 0.5 840, 185, 1.5920, 00.511.522.53794 83 82 926配 货 门 店 数 量加班时间估计 （单位：小时 ）三、ARIS 流程平台在建模与流程优化方面的主要应用（一）模拟企业整体流程中不同环节流程的效率，达到整体均衡
15、的进展通过 ARIS 仿真，可以比较企业主要关键流程的运作情况，使整体运行效率最佳。如上例中，比较了拆零区拣货流程与整箱区拣货流程，包括拣货速度、人员利用率等。（二）比较关键流程的多种设计方案，如流程结构设计，辅助决策最佳方案通过 ARIS 仿真，模拟运行不同设计方案，运用瓶颈分析、资源使用率分析等方法，比较不同设计方案的运作效率，比如，分析不同设计方案中的瓶颈情况，帮助选择最合适的流程结构。在上海可的物流中心案例中，在流程正式运行前，通过比较不同流程设计结9构与资源配置方案，帮助他们选择了最优的流程结构与资源配置，特别是人员的配置，使物流中心达到了整体均衡运行。（三）辅助决策流程设计方案的资
16、源配置方案通过 ARIS 仿真，运用瓶颈分析方法与资源使用率分析方法，可以比较不同资源配置方案的运作效率，帮助企业为已选定的流程设计方案配置合适的资源，使各资源达到充分利用的状态。例如，减少利用率低岗位上的作业人员，增加利用率高岗位上的作业人员，既提高整体人员利用率，也通过人员数量调整，来调整流程中的瓶颈。（四）减少流程变革成本通过 ARIS 仿真，可以预先发现流程中的瓶颈和资源配置方面存在的问题，提前把这些问题解决掉，避免实际运行时出现问题后，再反复进行调整所产生的损失，如时间浪费等。（五）为企业流程变革提供关键的数据支持ARIS 仿真可以帮助企业深入认识流程中每个细小的环节，从而发现存在的
17、问题，为提出流程改进方案提供关键的数据支持。例如，在上例中，ARIS 仿真发现，每个拣货动作中，走路时间占相当的比例。通过建议将拣货区分为高频率拣货区与低频率拣货区，以及高频率拣货货道与低频率拣货货道，从而减少了整体拣货时间。通过减少人员非增值性的走路时间，提高了他们的工作效率。四、小结从上面的案例分析，我们可以看出，信息化过程中的流程优化与重组，不仅要设计理论上合理的流程结构，还要通过模拟与仿真分析，优化流程的效率。ARIS 流程平台作为一个国际领先的流程分析工具，可以帮助管理者与项目人员，对流程结构与流程资源配置等。只要输入流程运行各环节的估计数据，包括时间、人员数量与资源数量等，通过 ARIS 仿真，即可输出企业整体流程的运行效率，对企业模型进行综合性的评估，这样可以确保新的流程设计不仅是理论上合理的，而且在实际运作中，也确实是高效的。本文通过上海可的物流中心这个案例，说明了 ARIS 流程分析与优化的方法。
