1、第一章 人力资源管理基本概念与原理,学习内容,(一)基本概念,(二)HRM的基本理论,1.1 基本概念,1.1 基本概念,人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者（用人单位）和劳动力的调节者（外部环境）所构成。 人力资源管理者所要面临的主要难题是什么？ -在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。 本书力图从人力资本投资出发，分析如何通过有效的管理激励措施，促使人力资源增值，达到配置效益最大化。,1.1.1 核心概念,人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。 人力资源 在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。包括劳动者的
2、体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。,效率、效益与效果,效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。 一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是有效益的效率。,效率、效益与效果,效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。 人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。,效率、效益与效果,一般来说，提高效率型效益， 也即前面提
3、到的提高效率， 它本身不是目的，更多的是提 高收益型和收益率型效益的途径 和手段。提高收益型或收益率型效益 （即常说的效益）是一切企业经济和 管理活动的目标、出发点和归宿。,效率、效益与效果,效果其实更是一个经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 它与效益有着深刻的内在联系，两者又有重要差别。 效果更多的是从宏观层面进行评价。 对一个经济单位来说，效益很可能会带来好的社会效果，如健康的新产品可增加社会福祉；效益好也可能不会产生明显的社会影响；效益好也可能会带来坏的社会效果，如用牺牲环境为代价换取企业高收益等。 一般来说，经济效益与社会效果是呈正方向变化的，一些特例可从制度安
4、排、公共产品、法律禁例等方面得到解释。西方经济学中的有关正、负外部性问题也可作出有力的解释。,1.1.2 相关概念,人力资源 人力资源管理 人力资本 人力资本产权 人力资本投资,一、人力资源的定义,从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力； 从空间范围上看可区分为某个国家（地区）、某区域、某产业或某企业乃至家庭和个人的劳动力，它既包括劳动力的数量，还包括劳动力的质量，更包括劳动力的结构。 人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。 为了统计方便，人们又常将各国法律规定的
5、劳动年龄范围内有劳动能力的人口归于现实人力资源范围。,二、人力资源的特点,自有性。人力资源属于人自身所有，具有不可剥夺性。这是区别于其他任何资源的根本特征。 生物性。人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因遗传等紧密相关。还表现在从个人和社会角度的人力资源的再生性。 时效性。人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。,二、人力资源的特点,创造性。人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。通过其智力活动，具有巨大的创造力 能动性。个人因素对人力资源能动性的影响，常从自我强化、选择专业和职业、劳动态度和敬业精神等方面表现出来。 连续性。人力资
6、源还是个可连续开发的资源，尤其是智力型人力资源，其使用过程本身也就是开发过程。,三、人力资源管理的定义,人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。,四、人力资源管理VS人事管理,1.传统人事管理将事作为重心，把人降格为 “执行指令的机器”，着眼于为人找位，为事配人。而人力资源管理则将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。 2.传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。,
7、四、人力资源管理VS人事管理,3.传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。,四、人力资源管理VS人事管理,4.传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。管理模式也由 “垂直”模式过渡到“主体 ”模式。,四、人力资源管理VS人事管理,5.人力资源管理充分运用了当
8、代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。,五、人力资源管理的发展阶段,人事管理(Personnel anagement)阶段 人力资源管理(Human Resource Management)阶段 战略性人力资源管理(Stragegic Human Resource Management)阶段,人事管理阶段,它是指对人及有关人的事的全部领域的管理。 相对而言传统人事管理的特征是： 职责范围狭窄。 与组织目标联系不紧密。 在企业中的地位不高。,人力资源管理阶段,
9、企业首席执行官开始关注、重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主管这方面的工作。 企业对有关人员的管理方面的投资大幅度增长。 对人事工作者的资历和能力要求越来越高，其待遇也有较大改善；人事主管在组织决策层开始享有较大的发言权。 企业越来越重视各级管理者和员工的教育培训工作。,战略性人力资源管理阶段,在这一阶段，开始出现 “以人为中心”、 “人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、 “企业的首要目标是满足自己职工（内部用户）发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。,六、人力资源管理的基本功能,（）获取。根据组织目标，确认组织的工作要求及人数等条件，从而进行规划、招聘、考试、测
10、评、选拔与委派。 （）整合。通过企业文化、价值观和技能的培训，对已有员工进行有效整合，从而达到动态优化配置的目的，并致力于从事人的潜能的开发活动。 （）保持。通过一系列薪酬、考核和晋升等管理活动，保持企业员工的稳定和有效工作的积极性以及安全健康的工作环境，以增加其满意感，从而安心和满意地工作。 （）评价。对员工工作表现、潜质和工作绩效进行评估和考核，为作出相应的奖惩、升降和去留等决策提供依据。 （）发展。通过组织内部一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。,七、人力资本的定义,体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技
11、能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。 人力资本首先是一种资本，是通过投资而形成的，强调某种代价与获得成本间关系，强调投资的代价可以在提高生产力的过程中以更大的收益收回。,八、人力资本的特点,（）人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力。 （）人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。 （）人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。但花费相近的投资所形成的人力资本可能存在差异。,八、人力资本的特点,（）人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。 （）人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知
12、识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。 （）绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。组织的重要职能就是整合不同专用属性的人力资本以达到整体效能最大化。,九、人力资本投资,通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动，叫做人力资本投资 正规学校教育 职业培训 医疗保健 企业以外的组织为成年人举办的学习项目 迁移及其成本。,1.2 HRM的基本理论,1.2.1 HRM基本原理,战略目标原理 系统优化原理 同素异构（结构优化）原理 能级层序原理 互补优化（增值）原理,动态适应原理 激励强化原理 公平竞争原理 信息激励原理
13、 文化凝聚原理,一、战略目标原理,组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标、任务以及相应的保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成状况作为各部门考核的依据。 人力资源管理是实现组织目标的重要途径，但人力资源管理要服从和服务于组织战略目标的实现，促使组织运转和循环的高效和有序。 目标要具有可分解性，构成一个完整的、彼此协调、相互联接的系统和网络,二、系统优化原理,指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制、使其整体动能获得最优绩效的理论。系统优化原理是从组织的整体系统性质
14、出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达到实现组织的整体目标。,二、系统优化原理,人力资源系统优化原理的基本要点是： 系统的整体功能不能等于部分功能的代数和，而必须大于部分功能的代数和。 系统的整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优，系统内的各要素（人力资源各部分）必须充满和谐、和睦和合作，整体有奋发向上之力，转向能力达到最强。 系统内部的消耗必须达到最小。,三、同素异构原理,一般是指事物的成分在空间关系（排列次序和结构形式）上的变化而引起不同的结果，甚
15、至发生质的变化。它原是化学中的一个原理，最经典的例子是石墨与金刚石，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间的空间关系不同，结构方式不同，而形成了物理性质差别极为明显的两种物质，石墨很软而金刚石坚硬无比。 将同素异构原理移植到人力资源管理领域是指，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应。,四、能级层序原理,能级，指人的能力大小分级。 能级对应，指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职位，使人尽其才，物尽其用。 级对应原理的基本内容 ： 承认人具有能力的差别； 人力资源管理的能级要求按层次建立和形
16、成稳定的组织形态； 不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应； 人的能级不是固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性，可变性与开放性； 人的能级与管理级次相互之间的对应程度，标志着社会进步和人才使用的状态改变。,四、能级层序原理,实现能位匹配必须注意的问题 能位匹配必须按层序，稳定的组织结构应该是正三角的。 不同的能位应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，行其权，尽其职，获其荣，惩其过，察其误。 各类能位和人员均是相对的、动态的，组织结构也可以是随外部环境的变化和组织目标的变更而调整，各个职位及其要求也在不断变化，人的素质和能力也在不断变化
17、，因而其对应关系是相对和动态的。,五、互补优化原理,知识互补 能力互补 年龄互补 性格互补 性别互补 地缘互补 学缘互补 关系互补,六、动态适应原理,是指在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标。在人力资源管理中，人与事、人与岗位的适应是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。 由于社会经济的迅猛发展，学用不对口是经常发生和普遍存在的，一个组织中人员结构失衡是常态，因而在人力资源管理中，应将调整作为一项经常性工作来抓。,七、激励强化原理,是指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是说
18、创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。 根据根据相关研究，一个计时工只要发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜能可发挥出80%90%。,八、公平竞争原理,是指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。 由此要求： （1）竞争必须是公平的。 （2）竞争必须是适度的。过度竞争会使人际关系竞争，并产生内耗。 （3）竞争必须以组织目标为准。,九、信息激励原理,信息是一种重要的资源，它是人才成长的营养液，是人们智力培养和提高的有效载体，也是激励员工的有效手段。 根据信息激励原理，在人力资
19、源管理中应该重视对成员的培训工作，不仅使他们掌握大量的信息，而且使他们掌握应用信息的能力，始终保持人力资源质量优势，这是提高组织活力和竞争力的关键。 按照信息经济学观点，管理者可以运用信息不对称原理，通过对核心信息的掌握和有限传播达到提高管理效率的目的。如果能够克服因信息不对称造成交易成本上升的情况，利用博弈论等方法也能大大提高人力资源管理效率。,十、文化凝聚原理,人力资源管理的重要功能之一是提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。只有如此才能吸引人才、留住人才，组织才会有竞争力。 为了从文化这一深层去激发成员的士气，可以从以下方面汲取优秀的精神文化传统。 一是可以从我国优秀的文
20、化传统中汲取精华。归根到底，再先进的管理理念和文化，只有与本土文化结合之后才会有旺盛的生命力。 二是从国外优秀文明成果特别是管理成果中汲取养分，为我所用，用以提高本土的精神文化层次。 三是将两者有机结合起来，形成组织文化（主要指企业文化），创造出适合本组织的能凝聚人才、激发创造性的成功模式。,1.2.2 HRM中常见的误区,晕轮效应 投射效应 首因效应 近因效应 偏见效应,马太效应 回报心理 嫉妒心理 戴维心理 攀比心理,一、晕轮效应,晕轮效应又称为哈罗效应，是心理学家安德森1968年通过对影响感认上印象概推的主要因素基础上提出来的。 它是指人们判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”
21、的倾向。当一个人被列为“好人”后，一切好的品性便都较易加在该人身上；反之，当某人被认定为“不好“时，一切不好的品性都较易加在该人的头上。 先入为主，以偏概全。,二、投射效应,是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好，也就是说，比较容易将自己的特性”投射“给其他人，想象其他人尤其自己认为相像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单办法。 例如，自己喜欢旅游就以为别人也喜欢旅游。 结果： 高估了他人与自己看法和想法的相同或相似性。 高估了他人在个性特征、爱好和品德等方面与自己的一致性。 “世人皆可成佛”、“洪洞县里没好人”,三、
22、首因效应,指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。 好的开始意味着成功的一半？,四、近因效应,是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。 近因效应： 一方面容易被别有用心、投机钻营的人所利用，在晋升前夕投领导之所好，积极表现于一时，以谋求晋升； 另一方面，近因效应长年任劳任怨工作而不善于表现的人员的积极性容易造成打击，不利于形成良好的工作氛围。,五、偏见效应,是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。 减轻偏见效应负面影响的
23、行之有效的办法是加强制度建设，防止个人人为因素对决策的影响。,六、马太效应,是由科学史学者罗伯特莫顿在1973年首先提出。它源于新约马太福音第25章中的名句：“因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来，所以称为马太效应。 马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果；而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人，则不承认或贬低其价值，拒不给予资源和荣誉，忽视他们的成绩和需求。,七、回报心理,是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。当某人知道你对他好时，他也会对你好；当认为你讨厌他时，他也会讨厌你；当他知
24、道你关心他，他也会反过来关心你；当你认为你打击他，他也会设法报复你。 你敬我一尺，我敬你一丈 受人滴水之恩，当涌泉相报,八、嫉妒心理,是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。 影响组织的向上活力，影响组织的团结和人际关系 不利于形成优秀人才健康成长的环境和氛围，对于业绩优异者会形成巨大的压力 导致嫉贤妒能，排斥异己，打击先进，压抑人才 导致奖惩不公，升降无序 导致组织整体效率的降低，优秀人才的流失。,九、戴维心理,即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第在事业上超过自己，开
25、始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇家学学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为惟一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。,十、攀比心理,是人们在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态。,1.3 基本思路和内容体系,一、基本思路,作为一本人力资源管理的专著型教材，本书当然以人力资源作为管理与开发的对象。 本书几乎每章内容，尤其是像招聘、培训、薪酬、激励、人力资本投资效益分析以及人力资源会计等章节中，比较突出地运用了人力资本投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。,二、分析工具,本书力求运用新制度经济学的有关理论作为分析工具，从
26、产权问题，劳动力交易费用（流动、跳糟、成本收益比），制度供求与制度创新，文化、精神、意识形态、习俗的作用等方面作些尝试来解释人力资源管理效益的提高。 本书将国内外典型案例作为分析的材料，并力图对案例作出我们自己的分析和思考。,三、理论框架和内容体系,本书以人力资本及投资为主线，将个人和家庭的微观人力资源开发，以企业为代表的中观人力资源管理和以国家层面的宏观人力资源配置有机地结合起来，三者既有区别，又有内在逻辑联系。因此，我们尝试构建一个统一的人力资源开发与管理体系。,案例：人力资源在西门子罗姆公司流程再造和变革中的角色,西门子罗姆公司是电子电器系统供应商西门紫公司的一家生产厂，设在加州的桑踏克
27、莱拉。它拥有5800名员工，原属于IBM。1988年，当公司每天亏损100万美元的时候，IBM出售了该公司。作为新的主人，西门子公司的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司，它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商业环境下具有竞争力。 在变革的开始，还公司的人事副总裁伯尼哈斯考克召集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔金恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型，强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的600多名经理参加了一项为期两天的旨在强化
28、上述理念的“世界一流管理学院”培训会议。最后，公司重新,设计了它的薪资和奖励政策。人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活的奖励制度允许经理将金额高达25000美元的现金奖给那些充分发挥潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生，使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员掌握3项技能（1）业务技能；（2）变革和方法技能；（3）人际信任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。战略和设计小组研究西门子罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；
29、人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。 伯尼哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助实现了转型。1996年该公司获得人事杂志的“最佳变革管理奖”。,人力资源措施怎样帮助西门子罗姆公司成为一家学习型组织？ 有什么其他方法可以帮助人力资源部培养它所需的技能？ 你认为西门子的变革战略是否存在问题？,讨论题,第一章重点,1.效益的概念（P3第一段） 2.经济效益的 4种表达式（P3） 3.如何提高经济效益（P3倒数第二段） 4.人力资源的特点（P4、5） 5.人力资源管理中常见的误区（P1418）重点前三个误区,
