1、忠诚营销成功 保持一个消 者的 用 是吸引一个新消 者的 用的五分之一 向 有客 售的几率是50%，而向一个新客 售 品的几率 有15% 客 忠 度下降 5，企 利 下降25 如果将每年的客 关系保持率增加5个百分点，可能使企 利 增 85 企 60的新客 来自 有客 的推荐 客忠 度是企 利 的主要来源策划：本刊 者刘蔚王卓 笔：本刊 者刘蔚王卓从 学家提出了“ 20/80 定律”以后，其就成 了商 圈的 法 。企 人 恍然大悟：企 的主要利 掌握在一部分消 者手中，如果牢牢地抓住 部分消 者， 于企 的利 增 和 略都具有非同 常的意 。 而忠 不是天生的， 忠 必 要去 得。因此，系 性
2、的、 划性的 客忠 已成 企 具有 略意 的 划之一。但是， 忠 划的大量投入是否真正改 了消 者的行 ？企 的回 是否物有所 ？ 施 的一个 划， 通 消 者 次消 消 行 的 惠和 励， 企 是 得了整体 效益的增加， 是 付出了更多的成本， 得了更少的利 呢？最关 的是， 企 制定 略 又能从忠 划中得到什么 的依据呢？本刊与您共同探 “忠 划”的宝藏。忠 的价 保持一个消 者的 用 是吸引一个新消 者的 用的五分之一向 有客 售的几率是50%，而向一个新客 售 品的几率 有15%客 忠 度下降 5 ，企 利 下降25 如果将每年的客 关系保持率增加5 个百分点，可能使企 利 增 85
3、企 60 的新客 来自 有客 的推荐1顾客忠诚度是企业利润的主要来源自经济学家在调查了世界500强企业时发现， 忠诚顾客不但主动重复购买企业产品和服务，为企业节约了大量的广告宣传费用，还将企业推荐给亲友，成为了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源（图表1 ）。美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯范德普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16 比 1 ，在餐饮业是 13 比 1 ，在航空业是 12 比 1 ，在旅店业是 5 比 1 。从 2002 年中国全国旅客特征调查结果来看， 常旅客只占所有旅客的 11.47% ，但这些旅客每年要旅行 20 次以上，他们对航空公司
4、旅行次数的贡献远大于其人数比例。调查结果分析显示，这些常旅客为航空公司贡献的旅行次数大约为49%。也就是说，我国航空公司将近一半的运输量是由经常旅行的旅客贡献的。忠诚计划关乎营销战略和品牌管理从上个世纪 80 年代起，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。自从有了会员制度、积分奖励、 网络建设、 客户通讯、 增值服务等这些并不复杂的构件，无数个忠诚计划被克隆出来了，但往往是被仓促地建立，由于成本和执行等方面的原因，又被仓促地搁置。当顾客无论去哪里消费都会得到一张名为“
5、VIP ”的折扣卡时，当企业花大价钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”时，单纯以消费折扣为手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾客。忠诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起来。一些企业将忠诚计划与营销战略、 物流管理等很好地结合起来， 企业据此可以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与经营理念、品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，依靠万客会通讯、 各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，如参加展销会时，万科并不着意于项目销售信息的宣传，常以形象展示
6、为主，一般都将万客会置于显要位置。2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了积分奖品，在活动的条款里，共有8 条积分方式，其中5 条与房产购买无关。但在其他一些客户会中， 类似的积分奖励计划都作了改变， 购房积分的条款增加了， 分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上， 是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。能否顺畅、 简便、不折不扣地完成积分计划； 能否吸引俱乐部会员积极地参与和主持各类活动； 能否使俱乐部会刊、 奖品兑换等忠诚计划的各
7、个环节或组成部分变为与客户交流的平台；在俱乐部会刊或各种活动中，是以商业信息的灌输为主，还是以单纯的感情联络为主；2能否坦 地回答参与忠 划的 客的 如果不解决好 些 ，忠 划就是名存 亡，不 不会建立品牌忠 度， 会有 于品牌。但 很多企 来 ， 些依然是 。解惑忠 划商 境中的 客忠 被定 客行 的持 性，它是指 客 企 品或服 的信 和 可， 持 期 和使用 企 品或服 ，即使出 了价格更加低廉的替代品，顾客也不会 易 投他人， 客 自愿向 人推荐企 的 品或服 。客 忠 可 分 行 忠 、意 忠 和情感忠 。行 忠 是客 表 出来的重复 行 ； 意 忠 是客 在未来可能的 意向； 情感
8、忠 是客 企 及其 品或服 的 度，包括客 极向周 人士推荐企 的 品和服 。很多企 ， 只有在 持 客 意度和提高 客 成本两个方面同 着手，才能制定出有效的忠 划。 意 客不等于忠 客 念 ， 正当需求 足需求并保 客 意 造 客忠 ，如此 程构成了 三部曲。因此， 客 意必然造就 客忠 。但是， 意的客 就是忠 的客 ， 只是一个神 ” 世界知名的美国 恩管理 公司 (Bain&Co) 的研究表明， 40% 品和服 完全 意的客 也会因种种原因投向 争 手的 抱。 根据清 大学中国企 研究中心 全国40 多个不同行 390多家企 的 ， 多客 意度比 高的企 其客 忠 并不高。那么客 的
9、 意度和客 的忠 度有什么区 呢？ 意度衡量的是客 的期望和感受，而忠 度反映客 未来的 行 和 承 。客 意度 反 了客 去 的意 和想法，只能反映 去的行 ，不能作 未来行 的可靠 。忠 度 却可以 客 最想 什么 品，什么 候 ， 些 可以 生多少 售收入。客 的 意度和他 的 行 之 不一定有直接的 系， 意的客 不一定能保 他 始 会 企 忠 ， 生重复 的行 。在一本客 意一 不 ，客 忠 至尊无价 (Cus tomer Satis faction Is Worthles s,Cus tomer Loyalty Is Priceles s) 的有关“客 忠 ”的 中，作者 到： “
10、客 意一 不 ，因 意的客 仍然 其他企 的 品。 交易 程的每个 都十分 意的客 也会因 一个更好的价格更 供 商，而有 尽管客 你的 品和服 不是 的 意，你却能一直 定 个客 。”3例如许多用户对微软的产品有这样那样的意见和不满，但是如果改换使用其他产品要付出很大的成本，他们也会始终坚持使用微软的产品。最近的一个调查发现，大约25%的手机用户为了保留他们的电话号码，会容忍当前签约供应商不完善的服务而不会转签别的电信供应商， 但如果有一天， 他们在转约的同时可以保留原来的号码，相信他们一定会马上行动。不可否认， 顾客满意度是导致重复购买最重要的因素，当满意度达到某一高度，会引起忠诚度的大幅
11、提高。顾客忠诚度的获得必须有一个最低的顾客满意水平，在这个满意度水平线下，忠诚度将明显下降。但是，顾客满意度绝对不是顾客忠诚的重要条件！提高转换成本是忠诚计划的关键以国外电信运营商为例，他们主要从三个方面来培育客户的忠诚度：一是提高客户的满意度，二是加大客户的跳网成本，三是留住有核心客户的员工。而据统计， 约有65 85的流失客户说他们对原来的供应商是满意的。因此，为了建立客户忠诚度，电信运营商必须将功夫还下在其他方面， 尤其是努力加大客户的 “跳网” 成本，从而将顾客留住。 这个“跳网”成本就是顾客的转换成本。“转换成本” （ SwitchingCos t ）的改变最早是由迈克波特在1980
12、 年提出来的，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。营销专家将转换成本分为八种：1. 经济危机成本 （ Economis t Ris k Cos t ），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，有可能为自己带来潜在的负面结果，比如说产品的性能并不尽如人意、使用不方便等；2. 评估成本（ Evaluation Cos t ），即顾客如果转投其他企业的产品和
13、服务，必须花费时间和精力进行信息搜寻和评估；3. 学习成本（ Learning Cos t ），即顾客如果转投其他企业的产品和服务，需要耗费时间和精力学习产品和服务的使用方法及技巧，如学习使用一种新的电脑、数码相机等；4. 组织调整成本（ Setup Cos t ），即顾客转投其他企业，必须耗费时间和精力和新的产品服务提供商建立关系；5. 利益损失成本（ Benefit Los s Cos t ），即企业会给忠诚顾客提供很多经济等方面的实惠，如果顾客转投其他企业，将会失去这些实惠；6. 金钱损失成本（ Monetary Los s Cos t ），如果顾客转投其他企业，可能又要缴纳一次性的注册
14、费用等；7. 个人关系损失成本 （ Pers onal Relations hip Los s Cos t ），顾客转投其他企业可能会造成人际关系上的损失；48. 品牌关系损失成本（ Brand Relations hip Los s Cos t ）顾客转投其他企业可能会失去和原有企业的品牌关联度，造成在社会认同等方面的损失。八种转换成本又可以归为三类：1. 程序转换成本（ Procedural Switching Cos t ，主要是在时间和精力上），包括以上的经济危机成本、评估成本、组织调整成本和学习成本。2. 财政转换成本（ Financial Switching Cos t ，主要是在
15、经济上），包括以上的利益损失成本和金钱损失成本。3. 情感转换成本（ Relational Switching Cos t ，主要是在情感上），包括以上的个人关系损失成本和品牌关系损失成本。怎样应用转换成本：企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。 然后通过提高顾客八种转换成本中的一种或几种，来增加顾客转换的难度和代价。有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本将很高。 例如，信用卡公司可以向顾客宣传金融服务的复杂性和学习过程很长，让他们感知到程序转换成本很高，因此不愿意轻易更改服务提供商。同样
16、，通过宣传企业自身的特殊性和不可替代性， 为消费者提供一整套适合他们的不同功能产品和服务， 来增加顾客对他们的依赖性， 从而让消费者意识到它是不可替代的， 也有效地抵挡了其他企业忠诚计划的诱惑。为消费者提供更加人性化、定制化的产品， 与顾客建立情感层面的一对一的关系，也将大大增加消费者的程序和情感成本。如花旗银行将顾客的照片印在信用卡上，MCI世界通讯公司为消费者提供一个专供家庭成员使用的直拨家庭电话系统，使用这个通话系统，家庭成员之间可以花费很少。但一个厂家与消费者的关系越密切，消费者不满的几率就越高。如果只建立了程序和财政转换成本， 增加了消费者离开的障碍，而以牺牲消费者对产品的喜爱为代价
17、，就会更增加消费者对品牌的不满，从而最终损害顾客的忠诚。目前，大部分的酒店、 航空公司等忠诚计划的先行者已经将忠诚营销的重点，从原来的提高程序和财政转换成本，转为提高情感转换成本。因为， 情感转换成本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿。如香港商人Whitney Small一直是希尔顿酒店的忠实顾客。在谈到为何不选择其他酒店时，她说：“每次我去曼谷出差，他们总是把我安排在同一间房间里， 服务人员都认识我， 了解我的爱好， 房间里的设施都是我喜爱而且习惯了的，我就像在家一样自由自在。 虽然别的酒店也有很多促销计划， 但是我实在割舍不下希尔顿给我的这种感觉。”梯度忠诚计划升级5企业处
18、于不同的行业、不同的发展阶段，顾客对于他们的认知程度也完全不一。因此，不同的企业也应该采取不同的方法找出自己的目标细分忠诚顾客群， 通过控制他们对于企业产品和服务的满意度， 以及提高他们不同层面的转换成本， 来制定忠诚计划， 实现顾客对于企业的忠诚。1. 一级阶梯忠诚计划这一级别的忠诚计划最重要的手段是价格刺激，或用额外的利益奖励经常来光顾的顾客。奖励的形式包括折扣、 累计积分、 赠送商品、 奖品等， 使目标消费群体的财务利益增加，从而增加他们购买的频率。这通常又被称为频繁营销。显而易见，这个级别的忠诚是非常不可靠的。第一, 竞争者容易模仿。如果多数竞争者加以仿效, 就会成为所有实施者的负担。
19、第二, 顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引, 顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。第三, 可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其他需求。美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一，20 世纪80 年代初推出了提供免费里程的规划, 一位顾客可以不付任何费用参加公司的A A 项目, 乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。由于越来越多的顾客转向美国航空公司 , 其他航空公司也相继推出了相同的规划。在大家实施了免费里程计划很多年后，由于顾客手中持有太多的免费里程，造成了兑换的“拥塞”，成为各个航空公司的巨大负担。然而，对于那些目标顾客群庞大， 且单
20、位产品的边际利润很低的企业来说， 一级阶梯忠诚计划比较适合他们。例如生产日常用品的企业一般都采用一级阶梯忠诚计划。2. 二级阶梯忠诚计划这一级别的忠诚计划主要形式是建立顾客组织，包括建立顾客档案，和正式的、 非正式的俱乐部以及顾客协会等，通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，使企业提供的产品或服务个性化和人性化， 更好地满足消费者个人的需要和要求，使消费者成为企业忠实的顾客。这些形式增加了客户的社会利益，同时也附加财务利益。目前，很多零售企业已经将其营销战略从一级阶梯忠诚计划转向了二级阶梯忠诚计划，如英国的德士高超市连锁和美国的 SUPERVALU 食品连锁都因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争
21、力。SUPERVALU 公司的忠诚营销经理Lavonne Kipp称：忠诚营销绝对和折扣积分计划不同。折扣积分只能给消费者短期的经济刺激，特别是在折扣积分普及后，企业很难通过它维系顾客忠诚度。”英国超市连锁公司德士高的“俱乐部卡”之所以被誉为世界最成功的零售忠诚计划，其与其他超市推出的累计积分卡相比，“俱乐部”卡不仅仅是一张单纯的消费积分卡，它还为德士高提供了重要的顾客消费习惯和顾客细分的一手资料。在这些顾客资料的基础上，德士高将“俱乐部卡”细分为很多小类别，根据不同的消费者开展量身定做的促销计划。3. 三级阶梯忠诚计划6这一级别的忠诚计划为客户提供有价值的资源， 而这个资源是客户不能通过其他
22、来源得到的，借此提高客户转向竞争者的机会成本， 同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。主要是增加与客户之间的结构性纽带，同时附加财务利益和社会利益。在三级阶梯忠诚计划中，其表现形式往往也以俱乐部等顾客组织形态存在，但与二级阶梯忠诚计划中的顾客组织则有着关键的不同点。首先，它往往会花大力气为会员提供不能通过其他来源得到的资源， 以此来显示会员的特权， 这对会员的吸引力是非常大的； 而更为重要的是，这类顾客组织往往会延伸、演变为一个“社区”，让志趣相投的一小撮人可以在这个“社区”中交流情感、分享生活。如果企业的顾客群比较集中，而且边际利润很高，则适合采用三级阶梯忠诚计划。哈雷戴维森摩托车公
23、司建立了哈雷所有者团体，拥有30万会员。哈雷戴维森摩托车的拥有者都具有明显的共性，向往大自然，追求自由的生活，他们常常喜欢聚在一起，比试爱车、兜风旅游。因此，哈雷所有者团体就设计了一系列有针对性的活动，将这一团体变成了“哈雷戴维森”之家。除了提供紧急修理服务、特别设计的保险项目、第一次购买哈雷戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期的会员资格, 在一年内享受35 美元的零件更新等服务外，该团体还向定期会员提供一本杂志（介绍摩托车知识，报道国际国内的骑乘赛事）、一本旅游手册、价格优惠的旅馆，经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛，向度假会员廉价出租哈雷戴维森摩托车。目前，该公司占领了美国重型摩托车市场的4
24、8%，市场需求大于供给，顾客保留率达95%。4. 阶梯计划的综合应用一级阶梯忠诚计划和三级阶梯忠诚计划是两个极端，企业需要根据产品和行业的特性，将这三个级别的计划融会贯通，贯彻到企业的经营中，如一般成立客户俱乐部的企业都会在开展各种形式的俱乐部活动的同时，为会员提供一定的积分计划奖励。迪斯尼的俱乐部就是一个忠诚计划综合使用的典型例子。俱乐部对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣，同时， 600万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折；俱乐部成员与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励
25、他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。 该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。现在，该俱乐部的活动遍及全球， 有 27000 家组织获得了参与资格， 已经成为迪斯尼发展的重要的战略武器。忠诚计划的几种模式近年来，随着以累计积分为主要形式的忠诚计划在各行各业的广泛应用，企业设立忠诚计划的模式有向纵深多方面发展的趋势。一些企业通过与其他行业合作伙伴的联盟，共享和7扩大顾客资源， 分担积分压力； 也有些企业通过与细分市场的互动沟通， 加深与消费者的情感联系和对消费者的了解。独立积分计划独立积分计划指的是， 某个企业仅为消费
26、者对自己的产品和服务的消费行为和推荐行为提供积分，在一定时间段内，根据消费者的积分额度，提供不同级别的奖励。这种模式比较适合于容易引起多次重复购买和延伸服务的企业。在积分计划中， 是否能够建立一个丰厚的、适合目标消费群体的奖励平台，成为计划成败的关键因素之一。 很多超市和百货商店发放给顾客的各种优惠卡、 折扣卡都属于这种独立积分计划。独立积分计划对于那些产品价值不高、利润并不丰厚的企业来讲，有很多无法克服的弊端。首先是成本问题。 自行开发软件， 进行数据收集和分析， 这些都需要相当大的成本和人工。其次，很多积分计划的进入门槛较高，能够得到令人心动的奖励积分的额度过高，而且对积分有一定的时效要求
27、。这样做虽然比较符合20/80原则，将更多的优惠服务于高价值的顾客， 也有助于培养出一批长期忠实的客户，但这样做也流失了许多消费水平没有达到标准的准高价值客户。另外， 随着积分项目被越来越多的商家广泛使用，手里持有多张积分卡的客户会越来越多。这些客户在不同的商家那里出示不同的会员卡，享受相应的折扣或者积分优惠，却对每一家都谈不上忠诚。积分计划联盟模式联盟积分， 是指众多的合作伙伴使用同一个积分系统，这样客户凭一张卡就可以在不同商家积分， 并尽快获得奖励。相比较于企业自己设立的积分计划的局限性，联盟积分则更有效、更经济、更具有吸引力。目前世界上最成功的联盟积分项目是英国的NECTAR，积分联盟由
28、NECTAR这个专门的组织机构设立，本身并没有产品，只靠收取手续费赢利。项目吸引了包括Barclay 银行、Sains bury 超市、Debenham商场和BP 加油站等很多企业加入。顾客凭NECTAR卡可以在特约商户消费，或者用Barclay 银行卡消费者，都可获得相应积分，并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。NECTAR因此把消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的忠诚，并由此向特约商户收取费用。 在很短时间内， NECTAR 就将 5880 万英国居民中的 1300 万变成了自己的客户， 并从中取得了巨大的收益。 除此之外， 航空业也普遍采取这种联盟形式，现在，更是出现了航空业、酒店业、租赁业
29、等企业的联盟。这种联盟最大的问题，是联盟中商家实力不对等。如我国航空公司与国外战略伙伴在国际航线上的竞争力往往不对等，如果大量旅客在别人的国际航线上积累里程，而到我们的国内市场兑换免费机票，将对我国航空公司造成冲击。因此，在谈判联盟协议时，对这些问题要加以考虑。企业是选择单独推出积分计划还是选择加入联盟网络，是由企业的产品特征和企业特征决定的。从图表4 可以看出，如果企业的目标客户基数并不是很大，企业主要通过提高顾客的“钱包占有率”、最大限度地发掘顾客的购买潜力来提高企业的利润，则推出独立积分卡较合适；联盟积分卡8可以通过互相为对方提供物流、产品、顾客资料方面的支持，降低企业的各种压力，使企业
30、能获得更多的新的顾客资源。联名卡和认同卡联名卡是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，其主要目的是增加公司传统的销售业务量。 例如，美国航空公司 (American Airline)和花旗银行联名发行的AAdvantage 卡就是一个创立较早而且相当成功的联名卡品牌。持卡人用此卡消费时， 可以赚取飞行里数，累积一定里数之后就可以到美国航空公司换取飞机票。美国电报电话公司的AT&TUnivers al Card 也是很受欢迎的联名卡，它通过对客户长途电话的折扣与回扣，扩大了顾客群，提高了竞争力。认同卡是非赢利团体与银行合作发行的信用卡。持卡人主要为该团体成员或有共同利益的群体。 这类关联团
31、体包括各类专业人员。持卡人用此卡消费时， 发卡行从收入中提成出一个百分比给该团体作为经费。运动协会( 如美国橄榄球协会NFL) 、环保组织、运筹学管理科学协会的认同卡就是这方面的成功例子。与前述积分计划联盟模式不同点在于，联名卡和认同卡首先是信用卡， 发卡行对联名卡和认同卡的信贷批准方式与一般的普通信用卡很接近，它们的运营和风险管理也有许多相通之处。在管理方式上， 银行需要与合作的盈利公司或非盈利团体签有详细的利润分成合同。从市场渗透的角度而言， 针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌， 是一个极好的市场细分的手法，对加强信用卡发行单位和签约单位的顾客忠诚度非常有效。会员俱乐部有的企业顾客群非
32、常集中， 单个消费者创造的利润非常高， 而且与消费者保持密切的联系非常有利于企业业务的扩展。他们往往会采取俱乐部计划和消费者进行更加深入的交流，这种忠诚计划比单纯的积分计划更加易于沟通，能赋予忠诚计划更多的情感因素。作为忠诚计划的一种相对高级的形式， 会员俱乐部首先是一个 “客户关怀和客户活动中心”，但现在已经朝着“客户价值创造中心”转化。而客户价值的创造，则反过来使客户对企业的忠诚度更高。“会员俱乐部”可为企业带来综合性的效果：A. 链式销售。即客户向周围人群推荐所带来的销售。B. 互动交流，改进产品。通过互动式的沟通和交流，可以发掘出客户的意见和建议，有效地帮助企业改进设计，完善产品。C.
33、 抵制竞争者。用俱乐部这种相对固定的形式将消费者组织起来，在一定程度上讲，就是一道阻止竞争者入侵的藩篱。忠诚的代价麦肯锡 2002年的调研发现，在加入日用品忠诚计划的消费者中，只有48%的人比加入前增加了消费支出，而休闲服饰的消费者中，只有18%的人增加了消费。企业此时面9对的问题是： 对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？企业的回报是否物有所值？忠诚计划最终目的是提高企业的利润，但是，随着其在各个行业和不同规模企业的普及，人们发现， 缺乏差异化的忠诚计划很难引起消费者的兴趣，而更大的瓶颈是，忠诚计划的实施成本过高， 越来越难得到企业决策者和财务管理人员的支持。企业不仅要清楚它们在忠
34、诚计划中的花费到底是多少，还必须清楚这些钱是怎么花出去的。忠诚的花费通常，企业要维系一个大约有 100 万会员的忠诚计划， 每年要花费平均每人 2 2.5 美元的注册费用和 1.75 6 美元的沟通费用，而奖励费用根据行业和计划的内容不同，企业为此付出的代价是顾客消费额的2%到 10%左右。这就意味着，这样一个100 万会员的忠诚计划，要让企业每年至少付出400万到800万美元的代价！这还不算用于营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资。值得庆幸的是， 关于顾客注册和测试计划的技术发展， 使得企业的数据库和忠诚计划设计管理更加有效率，能让企业的成本大幅降低。现在，让我们来看看忠诚计划实施过
35、程中的主要花费， 并分析是否能尽量节约计划实施成本：1. 会员注册和沟通费用这部分费用主要指的是企业为了吸引消费者加入忠诚计划以及和顾客保持长期的关系，从而产生的相关费用， 其中包括推广忠诚计划的广告费用、 消费者注册的固定费用、 计划实施过程中促销费用和沟通费用等。“忠诚计划的会员基础”（ Members hip Bas e ）是忠诚计划实施的最大花费之一，因此高效的管理至关重要。 任何会员制的目的都是帮助企业获得那些最具价值的顾客或潜在顾客。但是，常见的情况是，随着忠诚计划实施时间的延长，纳入计划的会员就会变得越来越多、越来越难管理。更加糟糕的是，他们中有相当一部分是“没有行动的会员”，这
36、些人不但没有让企业的销售和利润得到增长，反而大大的增加了企业的沟通成本。根据美国2002年所做的“Maritz忠诚营销民意测验”显示，64%的美国人参与了某个零售商忠诚计划，但是只有24%的人加入忠诚计划后购买比例超过了以前。企业必须清楚地将那些真正对企业发展有战略意义的顾客找出来。酒店行业是最早意识到这一点的，它们每隔一段时间就会“修剪”一次它们的数据库，把那些不活跃的消费者从数据库中清除出去，保持一个清洁的顾客数据库。同样，选择用什么样的手段与顾客沟通也相当重要，便宜高效的直邮、店内促销和互联网是很好的沟通媒介。美国大陆航空公司（Continental Airlines）尝试用登机牌代替直
37、邮信件，来通知顾客他们的账户状况和奖励里程。这一简单做法每年为公司节约了50 100万美元！10但是企业也不要自作聪明。 曾经有一家信用卡公司将公司最新的促销信息印制在了顾客消费明细表背面。 这种做法确实减少了成本， 但是却完全没有达到传达信息的目的因为顾客的视线完全集中在了账单上，压根就没有注意账单背后的促销信息。2. 管理和行政费用管理和行政费用主要包括处理消费者数据的软件安装和实施费用、日常管理的固定费用和管理人员费用等。一般来说，一套较大的CRM软件可能就要花去企业上百万美元。随着忠诚计划的扩大， 以及和其他企业建立联盟，管理和行政费用所占的比例会有一定的降低。通常，这部分费用大约只占
38、到预算的 15% 到 20% ，不过中小型的 B2B 企业运转费用要高一些。3. 维持计划持续性的费用维持计划持续性的费用主要指的是企业为了兑现积分计划，提供给消费者的奖励费用。忠诚计划一旦启动， 就有比较长的生命周期， 维持计划持续性的费用一般不菲， 计划一旦出现错误，往往也难以纠正，让企业有欲罢不能、骑虎难下的感觉。上世纪 90年代初，美国长话通讯公司之间竞争激烈，经常推出各种促销计划吸引消费者。例如财大气粗的AT&T，动不动就把100 元支票寄到不是AT&T 顾客的家中，只要他们转到 AT&T 成为它的客户，就能兑现100 美元支票。那么，AT&T的忠诚顾客会得到什么呢？如果你“忠诚”于
39、AT&T ，你首先得不到其他长话通讯公司（如MCI，SPRINT ）寄给你的优惠券（MCI 的优惠券通常在 40 美元左右），因为只有转出AT&T的客户才能兑现该优惠券。其次， AT&T 公司也不会把一百元的支票寄至你的家中。当然，你肯定也无法享受AT&T促销的优惠电话费率( 往往只有正常电话费率的一半或三分之一 ) 。所以，当时很多AT&T 的顾客选择了接受其他公司的促销优惠券，离开AT&T 公司，然后再接受AT&T的促销优惠券，享受AT&T 的促销通话费。企业实施顾客忠诚计划的结果，竟然促使“忠诚”的顾客变得不忠诚了，而且大大增加了企业的促销成本，让企业利润锐减！由此看来，忠诚计划虽然是一
40、个提高忠诚度的忠诚计划，但有风险，做不好，则会损害忠诚度，对企业的品牌造成很大的影响。因此，无论是忠诚计划的贯彻还是奖品的质量，都必须得到充分的保障。麦肯锡建议，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。某项忠诚计划一旦推出，即使顾客没有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。11数据库利用：忠诚度细分通过对忠诚度细分控制成本麦肯锡调查得出， 大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车
41、类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。由于这些人得到了实惠，却没有给予回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的双重成本。最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，其日用品类忠诚计划第一年平均可以取得1%至3%的销售增长，百货公司的增长为5%至8%。但许多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。因此，企业在制定忠诚计划， 并对忠诚计划进行预算评估和成本控制时， 要注意将顾客的忠诚度进行细分，之后，再根据不同忠诚程度顾客的不同需求和潜力，制定有针对性的、不同的忠诚计划。管理各个细分市场需要不同的策略，忠诚度资料可以帮助公司根据销售机会的大小来安排建立顾客忠诚度活动的重点。因为，不同忠诚度的顾客对于企业的期望值和要求肯定是完全不一样的， 忠诚程度不同的客户对于企业的意义也绝对不同，如果对他们推出同样的忠诚计划，不但企业花费的代价大，而且起不到吸引顾客的目的。和任何营销计划一样，企业在推出忠诚计划之前一定要清楚自己的细分市场，只不过这个细分市场是按照顾客忠诚度来划分的。挑选真正有价值的忠诚细分市场，量身定做适合他们的忠诚计划， 是企业控制计划实施成本的关键。很多企业往往陷入了忠诚计划的陷阱，参与计划的消费者很多，但是单个消费者的价值很低，付出了大量的时间、金钱和精力后，利润反而
