1、第五章计划 案例 松下电器公司问题 松下电器公司的长期计划为什么会有如此大的威力 怎样制定这样的对企业促成重大成功的计划 一 计划的定义 计划是管理工作中的一个基本职能 计划是对未来行动的安排 计划工作有如下特点 1 它与组织的未来有关 2 它与人们的行动有关 3 它与管理的其他职能有关 计划工作的具体内容常用 5W1H 来描述 Whattodoit 做什么 Whytodoit 为什么做 Whotodoit 谁去做 Wheretodoit 何地做 Whentodoit 何时做 Howtodoit 如何做 二 计划与决策的关系 第一种观点 决策包括计划 第二种观点 计划包括决策 我们认为 决策与
2、计划是两个既相互联系又相互区别的概念 相互区别 计划和决策需要解决的问题不同 决策是关于组织活动方向 内容以及方式的选择 计划是组织对一定时期内所从事的活动的具体安排 相互联系 1 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 2 在实际过程中 决策与计划是相互渗透的 有时甚至是不可分割地交织在一起的 三 计划的分类 一 长期计划 中期计划与短期计划 二 具体性计划与指导性计划 三 战略性计划和战术性计划 战略性计划总经理中层管理者战术性计划基层管理者图5 1战略性计划 战术性计划与组织管理层次的关系 四 业务计划 财务计划及人事计划 五 常备性计划与单一用途性计划 第二节计划的编制 一 计划编制的
3、程序计划的编制过程分为五个阶段 1 收集资料的准备阶段 2 任务与目标的分解阶段 3 目标结构的分析阶段 4 综合平衡阶段 5 编制和下达执行计划阶段 二 计划编制的原则 组织在计划的编制时 要遵循以下几项原则 1 统筹原则 2 重点原则 3 发展原则 4 经济原则 5 便于控制原则 三 计划编制的方法 一 滚动计划法滚动计划法的具体做法是 在制定计划时 同时制定未来若干期的计划 计划的内容用近细远粗的方法制定 近期尽可能的详细 远期计划则设计框架 在计划的第一阶段结束时 根据该阶段计划的执行情况和内外环境的变化情况 对原计划进行修订 并将计划向前推进一个阶段 以后根据同样的原则逐期滚动 例
4、一 网络计划技术 计划评审术 PERT 1 计划评审术的基本原理运用网络图的形式 表达一个计划项目中各项活动 工作 工序 之间的先后次序和相互关系 在此基础上进行网络分析 确定关键活动和关键线路 然后利用时差 对网络进行工期 资源和成本的优化 在实施过程中 通过信息反馈进行监督和控制 以确保计划目标的实现 2 网络图的构成 箭线 表示一项工序或活动 结点 表示一个事项 表示一项活动的开始或结束的那一点 路线 在网络图中 从始点开始沿箭线方向到中点为止 一系列首尾相连的结点和箭线所组成的序列成为一条路线 该路线上各项活动的作业时间之和称为路线的长度 网络图中往往有多条路线 其中最长的路线称为关键
5、路线 它决定着整个计划完成的期限 即该工程的总工期 3 PERT的工作步骤 利用网络技术制定计划 主要包括四个阶段 1 分解任务 把整个计划活动分解成若干个完成项目必须进行的具体的工序 并确定各工序的时间 在此基础上确定活动之间的逻辑关系 2 绘制网络图 根据各工序之间的逻辑关系绘制网络图 3 计算网络图的各路线的长度并确定关键线路 4 进行网络优化 根据时间 费用优化法进行网络优化 案例 项目资料 C2B11DAEFGHLM2235322I1JK11 1 2 3 6 4 8 9 10 11 12 7 5 路线1 2 1 2 1 2 2 10路线2 2 1 2 0 3 2 2 12路线3 2
6、2 3 5 3 2 2 19 为关键线路路线4 2 1 1 1 2 2 9 优化 在上图中 线路3是关键线路 在进行工序L之间 必须完成工序H 这是D K处于等待状态 要对关键线路进行优化 就要缩短H的工作时间 这时 就要比较工序D K的间接费用与为了加快工序H所增加的直接费用之间的关系 以及提前完成总工程所带来的经济效益 在此基础上进行网络优化 第三节目标和目标管理 一 目标在组织中的目标具有以下的特征 1 目标的多样化2 个人目标和组织目标 二 目标管理的概念 一 目标管理的基本思想1 强调以目标为中心的管理 2 强调以目标网络为基础的系统管理 3 强调以人为中心的主动式管理 二 目标管理的步骤 1 制定目标和目标展开 2 逐级授权 3 过程管理 4 成果评价 三 目标管理应注意问题 第一 目标的可考核性 第二 目标设定的难度 第三 强调员工的真正参与 思考题 1 网络计划技术的基本思路和实施过程 2 目标管理的思想
