1、第四章：什么是领导,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程,领导,领导者,领导是管理职能而非领导者。,领导的理解,领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。 作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。,第一是权力 第二是个人魅力,领导的理解,权力：,权力产生的影响力，五个方面体现： 第一是法定权 第二是专家权 第三是奖赏权 第四是惩罚权 第五是统治权,专家权不是领导者要成为专家，领导者有权评定谁是专家。发挥专家影响实现目标。,权力产生的影响力而言，前三种多使用，后两种尽量少用。 足够的严厉和充分地奖赏，人们会愿意把生命交付与你。,领导的理解,魅力：,魅力是一个人自身的修炼，或个人性格的外
2、化。 构成五因素： 第一是外貌 第二是类似性 第三是好感回报（先付出，获得认同和追随） 第四是知识（专业知识和生活知识） 第五是能力（认同力、网络力、办事力）,是指和人群认同而不是与众不同，和他人没什么差别。社会再变，需要学会宽容和接纳。,成熟的领导者，知道怎样把问题交给更合适的人来解决。 而不是自己解决所有的问题，让他人有机会做事。,领导者和管理者,影响他人去做领导者要做的事； 使用个人的影响力； 领导是一个过程； 不一定有正式的职称或职权； 公司机构的管理者不一定是领导人； 领导者必须具有远见与说服力。,领导者具有这些特征：,管理者具有这些特征：,管理者主要是帮助同事发挥长处避免用到他们的
3、短处。 具有一定的职称和职权； 不一定具有远见，要照章办事； 优秀者往往也是卓越的领导人。,领导者真正的责任是确保组织的成长； 管理者实施对绩效负责； 沟通需要换位思考，管理不需要。 部门你是领导者，公司你是管理者，具备实现绩效的能力和内部管理能力。,领导的技能,人际技能。 概念性技能。 技术性技能。,人际技能,概念性技能,技术性技能,基层,中层,高层,管理人员的层次,高层管理者就是复杂问题简单化。 基层管理者就是利用专业技能知识解决问题。 基层管理者上升，取决于概念技能，能偶简单化。,概念例如：“实践是检验真理的唯一标准”。 “一国两制”,经典领导理论的应用理解,1940年之前,领导理论更多
4、关注个人特质，比如外貌、性格特征、进取心、领导愿望、诚实与正直、饱满的天庭、坚毅的下颌,1940年之后,研究发现，个人特质也许会起到作用，但是真正发挥作用的是领导者的行为。,应该适应领导者的风格而非改变他,菲德勒提出领导方式取决于环境条件的著名论断。,环境条件,领导方式,非常有利或非常不利,工作导向型,中等有利,员工导向型,应该适应领导者的风格而非改变他,而影响环境条件的根本因素有三个：,第一、领导与成员的关系；（及上下级之间的关系，起决定影响作用）第二、职位权力；（固有权力，例如部门经理有开除或聘用的权力）第三、任务的具体化；（指完成的任务是否明确，规范程序化程度如何）,菲德勒还认为改变领导
5、风格比改变环境条件要困难的多。,即便是这样你任然会取得成效，因为你可以调整环境条件，使其适应领导者的风格。,应该适应领导者的风格而非改变他,明确自己所处的环境,任何领导形态均可能有效，关键要与环境情景相适应。,没有不好的士兵，只有不好的将军,有心有力,有心无力,无心有力,无心无力,授权型,参与性,推销型,吩咐型,员工任务成熟度,领导风格,授权型：信任，给予支持和资源。 参与型：和员工一起，解决问题，提升能力。 推销型：不断沟通，推销企业理念和战略。 吩咐型：不断跟踪，清晰指引。,一种是新员工一种是老员工,没有不好的士兵，只有不好的将军,赫-布理论 很好的解决了一个问题。,管理当中，真正发挥作用
6、的是管理者，并不是员工。 员工的作用是由管理者决定的。 所以，企业要关心管理团队的创造和培养。,找到途径满足需求目标就会达成,豪斯的途径目标理论不再强调管理者如何修炼自己的风格，可以使各种类型，重要的是找到一个合适的途径，让员工能够找到实现目标的途径，进而让员工得到工作绩效满足感和工作成绩。,领导者行为指导支持参与成就,领导效果高生产力高满足感低流动率很少诉苦,权变因素员工特征需求能力,权变因素任务特征，结构化简单与复杂例外与特殊,找到途径满足需求目标就会达成,领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境。 管理者主要作用是为下属提供支持和帮助。 管理者具体任务就是识别每一位下属的个人目标。 管
7、理者需要知道他们所承担的工作特征，建立薪酬体系。,找到途径满足需求目标就会达成,选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致,大学教师两个明显的特征：一是读了很多书，有自我心得和收获，需要表达的机会。二是不希望有人约束他。,高校选择的途径：一、自由的时间管理。二、职称晋升体系。三、不高的人力成本。,管理效果：一是教师得到教授头衔的极高满足感。二是学校实现了组织目标的绩效水平。,找到途径满足需求目标就会达成,选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致,因此途径目标理论非常适合今天管理环境的领导理论。 管理者需要做的就是找到员工的需求特征。,比如，80后的特征和以往任何一代都不同：第一：
8、成就的欲望更加的强烈；第二：比较急功近利 ；第三：表达与展示自己；第四：自己的价值判断非常弱。,找到途径满足需求目标就会达成,对有能力的员工需要尊重和授权,第一方面是尊重，倾听建议，采纳建议。 第二方面是相应的授权，员工用得到的权力大小来判断自己的 价值。,对职业经理人的管理方式,例外管理 根据业绩给予合理的报酬,对于职业经理人的物质报酬具有四个特征：,经理和老板达成共识和协议； 达到经理人内心需求的标准； 物质报酬与绩效挂钩； 满足经理人的切身需求。,例外管理：达到如常的绩效目标，不干预，超出绩效目标，干预。,一是业绩目标二是费用预算,核心人才的管理方式,对于核心人才的管理来说，从三个方面入
9、手：,第一方面：发挥领袖的影响力；,需要施加的影响力而非管理； 需要做的达成价值观和使命的认同； 非上下级关系，不是沟通工作内容； 因为核心人才，专业能力强；,核心人才的管理方式,第二方面：真正地个人关心；,关注他们的个人需求和成长； 企业不关注组织绩效与个人目标之间的关系； 会导致组织目标凌驾于个人目标之上； 若产生冲突，造成人才流失；,对于核心人才的管理来说，从三个方面入手：,核心人才的管理方式,第三方面：心智的激励；,心智决定行为的选择，决定逻辑判断习惯； 身边的人比自己好，很多人不能接受； 枪打出头鸟； 在目前竞争激烈，急功近利的形势下，不能再心智方面做出努力，可能有能力的人得不到支持
10、，被孤立起来，欣赏身边的人，真正向先进学习。,对于核心人才的管理来说，从三个方面入手：,先天心智缺陷,如何让授权有效,为什么一定要授权？,可以腾出时间做想做的事； 授权可以让下属真正成长起来； 可以充分发挥人们的积极性；,一般认为是这样,授权最大的好处是什么？,可以真正的培养人； 培养人最佳办法就是分配责任、授权他人；,如何让授权有效,而很多人经历授权的痛苦：,授权后目标无法达成； 授权后甚至出现失控的情况； 只得偶尔或者部分授权； 原因是下属不能承担、能力、品行不够； 但是，不能因之就放弃授权，放弃就等于放弃对人的培养。,授权的关键是目标设定不做授权。也就是目标设定的权力。,保证授权有效性，
11、注意五种情况;第一：机构越大越要授权第二：任务和决策越重要，越不能授权第三：任务越复杂越授权第四：部属不信任，不授权,利用环境,对于领导者而言：,重要的不是你自由有什么天赋、能力、关系、学历、经历、风格等； 重要的是集合智慧； 然后，顺势而为，营造有利于自己的环境； 对于管理成效来说，利用环境可以达成，就不改造； 因为改造环境需要付出额外的毅力和代价，不稳定成本也很高；,向上管理,大部分人对于管理的思维定式：,向下管理向上负责,导致,社会义务和管理者的责任之间出现的冲突,结果无法协调社会责任与经济效益之间的关系,不知什么样的反应是正确的,管理者不知道该对谁负责,向上管理,向上管理：管理自己的老
12、板,管理者需要做的就是获得资源：,就需要对你的上司进行管理 向上管理的核心就是配合上司,向上管理的核心就是建立并培养良好的工作关系 和谐的工作方式；（双方都能够接受的方式处理问题） 相互期盼；（常沟通双方的期望，并以之提升各自的能力） 信息流动；（组织信息有效流动，不借助第三者，不有所保留信息） 诚实与可靠；（相互依赖，配合和协助的关系。） 合理利用时间和资源；（上司的时间和资源就是你要争取的内容）,向上管理,向上管理：技巧和注意的问题,利用上司的资源和时间；（领导是要促进变化，与之保持沟通。） 保持正式的沟通；（一定要保持与上司的沟通方式是正式沟通） 发挥上司的长处；（发挥上司的长处，对下属的工作是非常有利的） 欣赏和信任；（一定要真正的理解和欣赏上司。） 能力很重要，承担更大的责任更重要，能力之上还有一个因素就是信任。获得信任，方能得到更高职位。,
