1、悠咖股份有限公司 CEO 凌子个人工作总结与学习心得截至 2011 年 3 月 6 日，为期三天的沙盘模拟课程结束了，很遗憾我们的公司最后以总共欠股东及银行七千四百万的结果宣布破产。在这几年的经营中，各个公司都各有经历。各有收获。我们悠咖公司四位巾帼英雄充分合作，各尽所能，原本以为在第五年即将破产的时候，在老板的指导下，我们又维持了一年的生计。从中我们体会到了企业经营中的复杂与艰辛。我们公司的经营业绩并不理想，但恰恰是因为不理想，所以我们比别人感受得更多，体会得也更多。也正是因为这不理想，所以我们必须总结出教训，总结出经验，希望能借此发现自己的不足，及时查缺补漏。一、 沙盘模拟中的教训（一）
2、广告战-市场老大没了051015第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年510 114 5611314361261364 4941162 3 281174 5681374 3 5ABCDEF上图是悠咖公司六年的广告投入费用。纵观这几年，我们广告费每年的投放费用基本是六家公司中最少的。第一年的时候，我们认为应该着眼于开拓市场、研究新产品、开发生产线，因此，没想投太多的广告；同时，我公司认为其它公司也不会太多的投入广告费用，却没想到 B 公司上来就大打出手，投了11M。所以，我们永远不要轻敌。其实，我认为我们的思路是对的，但是，我们的意志不够坚定，在看见 B 组抢走市场老大之后，所尝到的甜头
3、让其它五个组都跃跃欲试，在第二年的广告投放中，每个组都加大了广告费用的投放，我们组也不例外，但是我们却因此放弃了开发市场、研究新产品、开发生产线。没错，由下图可知，我们的销售收入大大增加，从 6M 增长到 19M，但是由于广告费用投的太多，依旧入不敷出，继续亏损。0510152025303540第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年销售收入619 20233412销售收入从第三年开始，我们组员讨论后，认为我们还应该先着眼于开发市场、研究新产品、开发生产线，因为我们无法与其它组抢市场，更重要的是，我们的资金不够。但是，后来想想我们可以贷款、卖厂房，可是由于我们每一步走得都太小心翼翼，走得
4、很被动，因此我们就慢慢亏损，慢慢破产了。纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我们只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚。如果我们当时把我们的想法，我们公司六年的规划先做好，每走一步都为下一步取得胜利做好铺垫，我们公司也就不会“死的”这么惨。（二） 研发战-断断续续，一无所有05101520A B C D E F产品研发费用产品研发费用我们组在最开始，也就是第一年的广告投放时，所做
5、的决定是不抢市场老大，这样的花费大，还不一定能抢到，避免得不偿失，没有选择孤注一掷，所以我们想将重心发在开发市场、研究新产品、开发生产线。但是，上图中反应的却是我们组也就是 D 组，这六年来产品研发费用仅排第四名（共六组） 。这又是为什么呢？最重要的原因，我们没有一个系统的规划，看见哪有甜头吃，就去哪跟着强。当我们看见 B 组第一年抢得市场老大后，觉得也该抢，就暂时决定放放开发市场、研究新产品、开发生产线。我们决定去和其它各个公司抢广告份额，但是我们却又担心贷款过多，无法偿还，又不舍得卖大厂房，这样犹犹豫豫，举棋不定，既没抢到足够的订单，又投资过大，最终致使公司破产。作为 CEO，在关键时刻没
6、有果断下决定，是最大的失误。当我们最终破产清盘时发现，我们开发了 iso9000 与 iso14000，可由于订单的局限性，这两个我们相当于白开发了，一次也没有用得上。而我们开发的区域市场早已被其它组抢走，当上市场老大。再看产品，P2 在迫不得已的情况下被开发出来，但是却没卖多少；P3 一直处于有资金就研发，没资金就先放到一边的状态，最终浪费了资金，什么也没开发出来。但是，值得肯定的是，我们选择开发生产线为我们产品生产提高了效率。用全自动生产线生产出许多 P1，但是由于订单少，所以我们积累了许多库存，卖不出去。然而，天无绝人之路，由于 B 组市场老大的位置，接的订单很多，但是，他们生产有限只能
7、从我们公司买 P1，避免由于交不出货而被罚款。通过这笔组间自由交易，我们有了更多的流动资金，公司亏损相对减少。 孙子兵法云:“知此知彼，方可百战不殆” ，毛主席也说过“谁没有进行过调查，谁就没有发言权。 ” 只有在进行了市场调查，对市场数据信息（市场需求、生产能力、原材料、资金）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划(广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等的投资规划)。当然还有运用商情的刺探等办法。（三） 毛利与综合费用综合费用0510152025303540第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年29242
8、0 22 19 1833193317223730 3221 19 20 20122816 13 161125341723 201722 253218 17 17A B C D E F毛 利 020406080100120第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年7 144123 165422 1751376210414 1239 3615544 11 12 1320625 34 17 23 20 1722 25 32 18 17 17ABCDEF从上图可以看出，我们 D 组综合费用历年都是最低的，但是，我们的毛利也是最低的。最简单的原因就是我们接的订单少，自然收益就少，又是由于这个原因，我
9、们不敢投入过大，每年只是一些必要支出占大部分，比如折旧、还贷、管理费等等。而导致这些也归结于我们胆子小，不敢“大打出手”，更主要是由于 CEO 没有合理的规划，果断的决定。与我们组形成鲜明对比的，首当其冲的就是 B 组。他们则是大投入大产出。谁也没有料到，第一年 B 组的投放费用可以达到 11M，凭借这 11M，他们抢到了市场老大的位置，而且由于对未来有个整体规划，做事放得开，因此在最后 B 组成员得到了分红。市场是千变万化的，在企业运营过程中，可能会遇到各种危机，对企业的生产和市场的需求进行预算，是为了使企业之舟能购稳健航行，但一味的保守发展会令企业停滞不前，渐而竞争力下降，导致企业倒闭。对
10、企业的运营进行全面的监控，在关键的环节(接订单、采购原材料、贷款、制定审核报表等阶段时)的决策与监控，从而使得生产经营依次进行，这也利于防止资金链断裂和出现生产线停产的现象。当然也要协调好各部门的利益，充分发挥组员的主观能动性。（四） 破产了记得在听学长学姐们讨论沙盘模拟的世界时，都说自己公司破产了，好奇的我们就想怎么会破产呢？我们有那么多资金可以周转，怎么能破产呢？但，经过实际验证，原来破产是一件如此容易的事情，我们也理解了经营一个公司是多么的不容易，尤其作为 CEO，不仅仅只是签个字、点个头那么容易。这需要经过深思熟虑，将各个可能出现的情况想一想，并要知道解决措施，而不是当问题出现时大喊大
11、叫，只是抱怨自己为什么这么倒霉。但是，我们小组成员在即将破产之际，仍不放弃，硬是卖产房、卖生产线，基本能卖的都卖了，硬是挺到了第六年。用老板的话说，我们“苟延残喘”着。尽管到了第六年我们知道我们马上就破产的时候，也没有什么办法可以救活的时候，令我感动的是，我们仍不放弃，认真投广告、组织生产，知道公司倒闭。这期间还有一件事令我感触颇深。就是在第五年的时候，我们已经打算破产了，但是由于我们是第一个交财务报告的小组，老板奖励了我们 1M，但就是因为这 1M 救了我们公司，我们又“活”了一年。这件事告诉我们，只要有一丝希望，就不要放弃，也许下一步就成功了。一稞稻草的故事大家都知道，就是因为那一稞稻草，
12、压死了骆驼，而我们就是因为那不起眼的 1M 而又存活了一年。其实，真的是这样。成功只不过是站起来的次数比跌倒次数多一次而已。二、 四位巾帼英雄此次沙盘模拟对抗,有得也有失.首先,使我认识到团队合作的重要性. 采用小组学习的方式,可以促进同学之间的融合, 优势互补, 互相学习, 从而提高我们自己探索知识和自主学习知识的能力. 同时培养了我们的责任感, 使我们认识到要对小组任务负责,培养我们为小组任务服务的意识 ;对小组学习成员负责,合理分配学习任务,使成员之间必须相互合作,相互沟通交流相互帮助,包容. 只有大家齐心协力,才能得出最优方案, 获得最佳结果.其次, 有时候决策并不周全.例如, 在进入
13、市场前我们没有下好功夫研究好其他组可能做出的反应,包括广告投入和市场策略等方面,进而针对其不同的反应,调整相应的经营策略,采用最优方案. 同时,市场也并非只有竞争,在整个市场经营期内,竞争与合作并存,在处理好生产, 财务等内部业务。同时,还要做好外部的公关宣传,以求司在出现经营困难时能得到其他公司伙伴的合作,从而在市场竞争与合作的博弈中获得最好效益 ,实现双赢. 收获是, 深刻体会到生产制造型企业的运转流程.营销, 生产, 采购,财务, 环环紧扣,息息相关.任何一步都不能出差错.熟悉了各个模块的过程.生产部分的计划根据市场订单, 与生产能力相平衡, 主要还是搞有限生产能力平衡. 主生产计划排定
14、后进行物料需求计划的计算.接着采购原料.要时刻计算现金的流动.一开始，我认为有一定的时间,一个人做计算和决策就足够了 这节沙盘模拟课会很轻松的。但是，在众说纷纭的情况下,在各执己见的情况下,各个总监怎样迅速作出分析决策,并且说服其他人.或者提供数据报表,接受他人意见和建议. 现实中离不开团队合作,没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的 .其中,我还深深感受到个人性格对于职业角色的影响.在困倦中飞快的指出财务部分的错误 , 我还是满得意的在团队合作中, 明确自己的职责是非常重要的. 其他人可以帮忙, 但是不应该越权. 因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节. 同时，大家在做好自己的工作的时候,
15、也应当对其他人给予充分的信任.怀疑,猜忌, 都是会影响其他人的工作情绪的,尤其是错误的怀疑判断. 生产总监,对企业的持续经营起着不可估量的作用,生产总监应该对自己的企业现有的生产设备和生产市场的敏感性和预测能力, 对市场的进入选择有一定的准确性, 产品的定位也应有正确的选择性 , 在制定生产策略上要全面 , 细致, 对分析市场的供求关系有预见能力,避免选择供大于求的市场以及产品 ,在则生产总监还应该有预见的去占领尚未开发且发展潜力较大的市场, 生产总监还应与和营销总监形成良好的信息互动性,处理好企业库存产品的积压 ,以及在开拓的新市场上供小于求的状况,企业的营销总监的“选单“ 也是很重要的,
16、对企业的资金回笼有关键的作用, 定单的回收期长短直接影响企业的资金 (现金) 的流动性, 对于新市场的开拓,新产品的开发等,都有重要的影响.财务总监的工作是一项具有挺大挑战性的工作，想要扮演好这个角色，首先就要具备过硬的财务知识。在老板的带领下，我们做完起始年份的工作的时候，财务总监这个角色应承担的工作任务与责任，我也算是有了个初步的了解，此时我才真正的意识到这个工作是贯穿企业经营的各个阶段。财务总监的工作范围很难明确的界定，它既是 CEO 的得力助手，在日常业务中与 CEO 并肩作战，及时监督企业的运作状况，必要时给予企业一个合理的建议；又要与运营总监进行有效的沟通，听取关于生产的规划方案，
17、并给予最有利的支持；还要合理安排并支付采购总监拟订的采购计划；同时，每年年初还要给营销总监最大的财政支持用于广告费用等的支出。总之，财务总监的每件工作，都是别人无法替代的。并且有些事情是无法授权给他人的。财务总监的日常工作：（1）跟随企业经营的进行,监督 CEO 的日常业务登记活动；（2）支付企业的各项费用，并及时地核对帐目；（3）审核企业新项目投资的可行性；（4）对企业将要进行的战略规划，提出意见，并给予财务预计支持；（5）规划企业的贷款业务；总体平衡企业的各项指标；（6）年终作出企业年度利润表、现金流量表、资产负债表；（7）对下年度的总资金额、各项支出进行评估和预算。作为企业的财务助理本职
18、的工作就是协助财务总监管理做好企业融资和财务核算，以及对企业经营过程中的财务支出和风险有个良好的把握，同时要有较高谈判沟通能力，在寻找融资伙伴时给予对方信任的理由和找准对方的谈判敏感点，首先在第一年没有准确估计对手的广告投入以及没有认识到企业的目标就是利润，导致没有定单无法在生产中实现利润。我们总结了前面的经验，明白了一点一切都要以财务为基础，俗话说“巧妇难为无米之炊” ，企业没有钱什么都做不成，在财务没有认真核算前一定不能盲目生产和投资，在这理念的指导下，我组走上了企业发展的开车道，从此次实验中我不仅仅加强了财务知识的理解和企业财务的运行认识，同时在谈判与合作上有了新的认识，体会到了财务的重
19、要性。营销总监主要负责市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，在日常业务中与 CEO 并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放
20、进行安排。营销总监的日常业务：对企业的经营环境进行分析，做出市场开发决策；根据企业的财务状况和发展方向，进行新产品开发、产品组合与市场定位决策；模拟在市场中短兵相接的竞标过程；刺探同行敌情，抢攻市场；建立并维护市场地位，必要时做退出市场决策。三、通过沙盘模拟我学到首先，我认为，作为 CEO，最重要的就是如何让你的团队成员积极合作，优势互补，互相学习。团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。只有大家齐心协力，才能得出最优方案，获得最佳结果。如果只是单单靠一个人出谋划策是无法在经营竞争中取胜的。比如说，生产
21、总监想更新生产线上现在将要淘汰的设备，但前提是必须从营销总监那里知道现在市场情况如何，大众的需求是什么；同时，我们还需要在财务总监那里了解公司现在的流动资金是多少，贷款有多少。因此，成员之间必须相互合作，相互沟通交流，相互帮助，相互包容。其次，对于 CEO 而言，对于整个公司的整体把握及发展方向是他的职责所在。管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。经营虽然靠的是运气，但是管理
22、则讲究科学性和艺术性。企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。CEO 必须提前做出规划，不仅仅自己公司在今年要达到一个什么样的水平，而且也要分析出今年经营将会遇到的问题并想出处理方法，同时，还要了解员工的心态，使其怀着积极向上的心态工作。作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预
23、期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了 P3 市场，并及时开拓相关市场，同时立足于 P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。一言以蔽之，别人想到的 CEO 要彻底了解，别人没有想到的 CEO 更要提前计划好如何应对。因此，CEO 的工作在我上过沙盘模拟课程之后，在我真正体会到如何经营一个公司之后，才发现这个职位不仅仅只是签一个字那么简单，那签字的背后，必须经过谨慎的规划，缜密的思考，科学的计算。在上过沙盘模拟课程之后，我又
24、对“规划”二字有了一个崭新的了解。它包括三部分：配称均衡、数字说话、经营分析。公司在配称均衡部分，我们要参考信息系统、物流系统及资金系统来对公司资源进行合理有效的资源配置。企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。同理，我们也可以把这种方法运用在我们对自己每年的规划中甚至是人生规划上，根据自己目前的实际情况及可利用的资源来对自己进行符合实际的规划；下一步是用数字说话：根据历年的销售情况及市场所需份额对自己公司进行分析，如何做下一步投资，比如说，进入哪些市场，开发哪些产品，再投资多少生产线而对于个人规划部分，我们可以通过自己历年的表现来进行下一步规划；对于最后一步，经营分析部分，我们要进行科学合理的系统思考：通过比较利润、成本及销售情况的分析，想出办法如何让内部改进，提高效率，提高本公司在行
