1、降低成本（参考丰田）广汽部件第一章成本管理31)成本降低和丰田生产方式32)减低成本是满足客户的一环33)成本策划和目标成本44)成本主义和非成本主义45)总成本降低活动之一66)总成本降低活动之二77)与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWN8第二章 开发设计98)编辑设计99)因设计失误而造成成本的增加910)利于降低成本的设计的推进方法11第三章 生产体制1211)5S是工厂管理的基础1312)从环境清扫向清扫点检1513)均衡化制作生产计划1514)库存产生浪费1515)依靠自己的双手修理机械、设备1616)节能活动16第四章 制造1717)生产能力提升的真正意思1718)单件
2、流1819)动作经济的原则1920)现场的浪费排除之一2221)现场的浪费排除之二2322)减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业”2423)看得见的管理及其工具2524)工程配置2725)依靠小组生产方式（cell） 瞄准自我完结2926)从操作多台到操作多工序3127)首先是作业改善，设备的改善位居其次3228)生产线上的平衡改善3429)缩短切换准备时间3430)关于保证品质的思考3631)全数检查的合理化37第一章 成本管理1) 成本降低和丰田生产方式在制造现场，追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面
3、追究成本的降低”，我们应该把这些时常挂在嘴上的话，切实执行到工作中去。丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想，追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时，提高生产能力等一连串的活动。支撑这种丰田生产方式的2大支柱，就是JUST IN TIME 和自动化。JUST IN TIME在工厂内被翻译作“需要物品的部门在需要的时候去领取需要量的需要物品”。一直到之前的一段时期内，人们为了避免闲置设备，采取能制造多少就制造多少的方法，希望通过提高设备稼动率来降低成本，从而获得利润。但是，现实是生产过剩或者销售残余所形成的库存对公司的经营带来了很大的压力。那么在未来，在客户中心主义
4、的指导下，人们逐渐认识到，产品只有卖出去了才能有利润出现，于是，大家便开始致力于订单生产，通过后工序领取的方式来最大限度地减少库存。其次，在丰田，实行的不是简单的自动化，他们强调在自动化上加进人的影响。为了不向后工序流出不良品，出现问题后，倡导就在现地停止机械或者生产线，使问题显现化。在设备上安装检查装置，机械自己能够做的工作就不再用人工做，达到了节省人力资源的效果。2) 减低成本是满足客户的一环为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。通过降低制造成本，从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。为了使企业在竞争中取胜，首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。一般来说，提起降
5、低成本，往往就会想到压低采购的材料费用，或者压低外发加工品的单价。而这种方法等于是剥夺了供应商的利益，因此并不是一个很好的办法。不过，根据产品种类的不同，市场状况也会发生变化，例如，在市场消费趋向成熟的时候，仅仅依靠便宜和新技术是不能够促使商品畅销的。换句话说，就是要听取客户的意见，把客户真正需要的东西以便宜的价格出售，这才是提高满意度所不可或缺的条件。这就是客户满意度的概念。CSCustomer Satisfaction，简称CS，这里的最基本内容不是考虑“怎么做，才能卖出去”，而是要考虑，“如何做，才能满足客户”。这是一种思想的转变。如果满足了客户的需要，就能够保证客户的稳定性。即便是有其
6、他便宜的产品投放市场，也能够确保自己的销售不受影响。在制造领域里，单凭优越的技术优势是不行的。起关键作用的是如何将这种技术利用起来，用来满足消费者。3) 成本策划和目标成本产品的成本在开发阶段就决定了80，因此，在产品的设计开发阶段进行成本管理是非常重要的。策划能够满足客户需要的新产品，为了能够实现目标利润，在设计开发阶段研究讨论和控制制造成本。这个体系叫做成本策划。这是一个为了能在品质、功能以及成本方面同时达成目标，以设计部门为中心，其他部门参与其中，共同推进的综合性产品开发活动。在量产阶段，为降低成本，大多工厂都推进按照标准作业的原单价的维持以及改善活动。像这样，成本策划，就是在设计开发阶
7、段的成本控制和成本改善活动。在成本策划的时候，首先明确所设计的新产品在功能、构造、品质等方面所要达到的目标，然后在成本方面，也进行目标设定，比如要比现在型号的产品降低百分之多少的成本等，这就是目标成本。当然，在进入第1次设计试作以前，思想的确定会给降低成本带来非常大的影响。4) 成本主义和非成本主义客户购买产品的衡量标准大概就是方便、便宜、无故障等等吧，另外，服务周到并且比预想的价格低也是一个条件。在这里，以售价、成本和利润的关系来看的话，那么以下的3个公式是成立的，即便是关系相同，但是意思就可能不一样： 售价成本利润（自然管理） 售价成本利润（成本主义） 利润售价成本（非成本主义，旨在降低成
8、本）是想通过提高售价从而扩大利润，这种想法很危险。另外，把商品投放市场后，不按照行情来定价，而是按照的方式，“成本花去了多少钱，想得到的利润是多少，然后加起来就是这个价格”，以这种方法定价的情况相当多。那么这样做，就会在竞争中失败。如果不转变成“销售价格由客户决定”的思维，那么自己的商品就将会在竞争对手的竞争下很难卖得出去。丰田的生产方式采用的是，意思是从售价中减去成本得出利润，如果售价由客户决定的话，那么“利润的确保就只能通过降低成本来实现”，换句话说，就是非成本主义的思想。如果是这样的话，不管怎样，自己公司除了“彻底排除浪费”和“站在客户的观点上提供服务”之外，就没有其他的生存之道了。作为
9、管理人员，应该认识到自己如果指派员工做了浪费的事情，那么，就是对不起股东和消费者利益，这一点很重要。增加利润策略1 自然管理售价成本利润在面对竞争对手的企业里，不可提高售价企业的生存都面临危险2成本主义 售价成本利润 提高售价 其前提是需求生产利润成本售价售价提升3非成本主义（降低成本） 利润售价成本 （制造业） 利润售价进货价 成本（商业、服务业）降低成本 其前提是需求生产 （售价一定、或者下降）利润成本售价成本降低5) 总成本降低活动之一对于优秀的企业而言，降低成本是理所当然的，他们致力于日常改善，通过TQM、TPM、改善提案制度、VA等来实现持续成长。特别是要让每天从事制造的作业人员的提
10、案发挥有效的功能。在竞争对手不断增多的情况下，为了构筑较强的竞争力，降低成本的努力是必须的。在丰田公司挑战的目标当中，基准成本是其中之一。基准成本是对消费者或者消费价格通过科学的统计方法预测算出来的估计成本。在对于固定台数的生产领域里，那是一个可以达成的成本。图1显示的是基准成本的推移例基准成本的推移（图1）以竞争对手为标准设定基准成本现状1000更进一步降低成本，设定基准成本700本公司08年本公司07年本公司06年竞争企业如果某个产品的成本是1000元，而对手所花的成本是700元的话，那么基准成本就是“700元”，差额的300元就当作某种“浪费使用资金”计入账上。这样一来，看到自己公司和竞
11、争对手的差额，就会努力分析“我公司究竟哪里失败，哪里出了问题”，进行日常改善了。随着改善的实施，和不断努力，浪费使用资金额度会减少，从而到达“基准成本的水平”，如果达到了基准成本，那么就设定一个再次降低2030的更加严格的基准成本，推进无止境的改善活动。在产品更新换代的时候，开发、采购、生产技术等部门和部件供应商一起，为达成基准成本的目标而努力工作到最后。图2所示是新产品开发启动的TCR（Total Cost Reduction）活动之例。新产品开发启动TRC活动（图2 ）试作图改良图量产图基准成本策划构想设计者的想法过往缺陷设计改良设计改良现场要求修正规格顾客需求1 TCR活动讨论试作图参看
12、试作品2TCR活动未达成部分与外协厂一同3TCR活动量产型参看现场 目标达成策划阶段设计、试作改善阶段量产阶段6) 总成本降低活动之二我们经常见到，很想大幅降低成本，可是以以往的做法来实施的话却面临困难的例子，为了在竞争中取胜，长久发展下去，必须要打破组织上的壁垒，采取全公司性质的行动。包括开发设计人员在内的、切断组织关系而组成的项目小组很有效果。针对那些具有紧迫性的问题、客户要求降价的产品等，应集中精力于对象工序的对象产品，根据需要，也可以让外协厂参与进来，共同推进。图1所示的使全公司性的降低成本活动的推进计划和组织、体制；图2 所示的是商品的生命周期和减低成本小组的活动情况。这个活动包括新
13、产品开发阶段的经济性提升和投放市场后应对市场竞争和减价要求的、针对现行产品的经济性提升的项目活动。针对新产品的、目标成本项目小组的活动，是在新产品上马初期，产品的式样发生变更、或者在现场关于成本降低活动的研讨不充分的时候，进行的活动。与此相对应，提高现行产品的经济性的项目小组活动是应对竞争对手的加入导致的竞争激化，用户要求降价等而开展的活动。降低成本推进计划和组织、体制的建立（图1）1决定降低成本的对象和目标选择能够期待有效果的对象，选择与投入 的努力相比，能产生成果的产品或业务目标的设定不是因为能做多少就设定多少 而是因为“需要这么多”所以才设定的2决定降低成本活动的成员和 领导选择与降低成
14、本的对象和目标达成适合的 成员和能够发挥领导才能的人作降低成本 活动的责任人3用5W2H制定降低成本的计划用5W2H的方法不遗漏地制定计划4确立支持降低成本活动的推进体制不仅仅是降低成本活动的成员，在面对种种问题的时候，存在难以决定的情况。此时要建立一个支持活动的推进机制5不言放弃，直至成功。为了实现目标，想尽办法，坚忍不拔，直至成功降低成本项目小组活动（图2）新产品的目标成本达成小组 提升现行产品的经济性小组 销售额 中止导入期 成长期 成熟期 饱和期 衰退期金额 生命周期7) 与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWNa) TEAR DOWN是什么？所谓TEAR DOOWN是从竞争对
15、手的产品入手，对其部件乃至子部件进行详细的分解，以自己公司的产品技术能力和成本为基准，与竞争对手的产品进行比较，从而抽出改善点的方法。以产品功能为基础，比较与对手产品的不同点，并将之显现化，用成本的观点追究产生不同的原因。这种方法即使是经验较少的人也能够参与，大家希望通过这种方法，花费较少的时间取得多种效果。换句话说，就是拿着分解后的部件，和自己的产品进行比较，寻找对自己公司有利条件。b) TEAR DOWN的顺序是什么？首先，把自己的产品和对手的产品都分解到零件，按照构造、零件个数、材料、尺寸、加工方法、精度、热处理、表面处理等制作检查表，以进行横向比较。过剩的功能、规格重复的功能、规格不需
16、要的功能、规格按照以上项目抽出相应部件，在分析成本之后，挑出成本较高的部件，然后考虑改善方案，降低成本。第二章 开发设计8) 编辑设计这里的编辑设计是指以标准化的部件和过去设计好的图纸为基础，制作全新的产品。例如，在丰田进行的新车开发中，曾听说借用旧款车的6080的部件开发成功了一辆全新的车型。这种成功的秘密在于彻底实行了部件共通化、实现降低成本的结果。在考虑自己公司的产品系列的时候，可以把功能或者部件单位的构成要素分为各类产品之间可以共用的固定部分和各类产品之间体现差异、产生多样性的变动部分两种。旨在建立一种即便是增加了产品种类，部件数量和工序数量也不会随之按比例增加的机制。 固定变动 把部
17、件体系分为为适应市场多样化的需求而产生的变动部分和为应对生产需要等而产生的固定部分，来应对产品的多样化。导入编辑设计的思维，将新设计品和单元开发最小化，这不仅能够降低成本，而且可以缩短开发时间、并且可大幅提高部件的可靠性。9) 因设计失误而造成成本的增加生产工厂里产生的大部分成本决定于设计人员所制作的图纸和规格。如果设计的内容有失误，那么就是在生产的源流处出了错误，会导致调达、制造等后工序产生浪费或者交期延迟，并会直接导致丧失公司的信誉。另外，设计失误还会引起生产日程混乱，造成调整和更换以及手工修正等方面花费大量的工时，最后导致成本增加。在设计失误上，虽然可以大致分为在制造工序上发现的失误和销
18、售后发现的投诉等2类，但是无论哪种，都是在不良显现化之时被当作设计不良来认识的。 在制造工序上发现的失误干涉失误：是指部件与部件之间相互干涉，而不能组装；功能失误：由于产品本应具备的性能和功能不起作用而造成的产品价值无法体现；尺寸失误：由于产品或者部件的尺寸错误或者填写错误而发生的；精度失误：由于根据不合适的图纸制造的产品不良。 销售后发现的投诉规格不良失误：由于不合用户的使用方法而发生；品质失误：材料部件的选择失误；强度失误：由于强度不足造成的破损引起的、由于试作试验的不完备而发生的失误。下图所示的是防止设计失误（设计不良）的例子之一，设计的全部人员包括制造部、营业部等相关部门朝着消灭问题的
19、方向、相互合作是非常重要的。设计失误防止法（图1）(设计的PDCA)确保图纸检查的日程使用图纸检查的项目检查表在图检部使用有色标记（用或者进行检查）设计者教育设计资料的充实设计的标准化明确发生状况与全体设计员包括制造、营业相关部门商谈对策检图遗漏不注意技术知识不足技术判断错误check大失误判断失误设计失误actionplando10) 利于降低成本的设计的推进方法众所周知，产品的成本在设计阶段就决定了7080。那么，取决于设计阶段的成本，却让采购或者制造部门去降低，这需要很大的努力才行。在这里，我们列举了以下决定成本的要素： 材料因素一般材料费占到成本的50左右，首先，重要的是设计人员的材料
20、选择。他们不仅仅要考虑成本和性能，而且要在材料的回收方便与否、能否使用再生材料等方面下功夫。 加工方法因素 不考虑加工能力的设计会增加工时和提高生产成本。 采购部件因素 在委托采购部之前，通过设计努力选择最合适（便宜）的。 标准品、规格品的采用因素 应实现设计的标准化、规格化，以便无论是谁设计的，都能实现高品质、低价格的产品。 品质和价格的平衡因素 为了不因过剩的品质要求而招致成本上升，在决定规格阶段就注意严格控制，表1中所示的就是检查项目之例。比起成本，设计者往往更注重产品的功能或者性能。因此，全部设计人员应用表2的设计手法，进行推进。 在降低加工费的方法上，要么减少工序数，要么较少工时。特
21、别是在组装工序上，基本上是手工作业，这是造成成本升高的要素之一，在设计阶段，就有必要像图1那样对构造、部件数的消减的可能性、实操性、部件精度、固定方法等进行检讨。影响组装工时的因素（图1）机构、构造部件个数操作性部件精度固定方法单纯构造、部件个数的抑制最少的部件个数单纯构造、部件个数的抑制手工操作性安装螺丝的统一和条数的减少因素出图前的检查单（表1）费用检 查 项 目检查材料费部件费的降低单价的降低1 从功能、规格来看，材料、部件是否合适2 材料和部件是否适应市场动向3 从功能上看，能否使用其它更便宜的替代材料4 能否使用标准部件、共用部件5 有没有厂家指定的材料或者部件6 是否充分利用了业者
22、关于新材料、新部件的情报使用量的降低1 努力构思固定方法、看能否减少部件数量2 从原材料取材时有无浪费3 预测形状或者板材厚度，看使用量能否减少一些4 是否致力于有效利用残余材料5 通过一体化，是否减少了材料的使用量6 通过分担能否减少材料浪费7 部件的构成能否模块化加工费的减少加工工时的降低1 是否要求了超过需要程度的精度和精加工2 组装是否简单3 类似部件是否统一4 固定方法是否合理化5 是否因超规格加工而使用过多的工时模具治具工具的减少1 是否推进了共用化、标准化，从而降低了模具费治具工具费2 是否考虑过去减少设计变更件数见解：降低成本的设计手法（表2）手 法项目DR的实施（设计的修正）
23、采用设计的标准化、模具化（少数部件，一次性组装）采用材料、部件的共用化和一体化集成技术化（系统集成采购）VA/VE、产品分析、实施TEAR DOWN第三章 生产体制11) 5S是工厂管理的基础5S是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的总称，他们在发音上（日语）都是以S开头，所以称作5S。它是制造物、塑造人的基点，也是降低成本的出发点。 整理 整理是指参照标准，把物品分为需要的和不需要的，对不需要的进行清理。其要点是：整理不要的物品 清理不要的物品 整顿 整顿是指想办法使在需要的时候能够立即拿出需要的量需要的物品。其要点是：规定放置场地、放置方法（确保能立即拿出）对在何处放置的是什么东西进行标识
24、（可视化管理）。通过保管地标识、挂牌管理、图示管理、分色管理等手段，努力使物品既便于取出又便于还原。 清扫 清扫是指保证无垃圾、无脏污的状态。经常进行彻底的清扫，维持没有障碍、心情愉快的职场状态。现已发展为环境清扫和清扫点检2部分。 清洁 清洁是指维持整理、整顿、清扫这3S的状态，且维持比较卫生的职场状态。（包括自己的个人卫生） 素养 素养是指养成按照规定正确执行的习惯。约好的事情必须守约、维持工作纪律。 关于5S的推进，虽然不管是谁都认为好像很容易，但是，持续执行下去往往败多成少，是一个很繁琐的事情。因此有必要制定旨在使其持续下去的策略。持续推进5S的策略班前班后时间在自己的周围彻底贯彻5S
25、运动的中心是员工，要以推进项目的方式进行支持巡查支持5S的体制5S的课题5S的学习会灵活运用可视化管理确定推进方式、建立组织（事务局）和各种准备管理人员要率先垂范采用项目推进方式全员都能参加定点拍照定期巡查，建立使其不能复原的机制在巡查的时候，做评价和情报收集时使用5S的检查表5S的时间5S策略5S运动的中心是员工，要以推进项目的方式进行支持关于5S的具体课题，要以所在单位集体决定（可按月份）例如：机械加工（单位）：油污的清除；组装（单位）：寻找工具的排除5S是现场发挥智慧的好地方，在那里举办学习会以便学习前人的智慧12) 从环境清扫向清扫点检在古时侯，参加工作见习的第一步，就是经常进行“扫除
26、”。这种旨在塑造人的“扫除”行为往往被现代人所轻视。但是，即便是在现代，在很多针对管理人员的培训、研修或者是重视纪律的学校里，还要求采用打扫厕所这样的方法进行励练学生的例子。扫除被认为是工作的开始。另外，最近还见到越来越多的企业，打算改变公司的体制的时候，选择从5S开始做起。其中，清扫，已不仅仅局限于“打扫干净”，现在已经有了另一个重要的目的，那就是发现异常。通过清扫，无论是谁，都能轻松发现异常，这才是清扫的目的。所以，那种发现不了异常的清扫和让异常逃脱的清扫，就和以往的清扫没有什么两样了。在TPM之中，特别注重设备的清扫点检等活动。在现场进行管理的出发点，就是让每一个人都拥有这种“清扫即点检
27、”的意识，规定清扫的规则，实施标准化。13) 均衡化制作生产计划均衡化是指在生产的时候，不但要求对生产物品的种类和数量进行平均，而且要对生产的方法（顺序和流程）也进行平衡设计的意思。例如，在最后工序上如果出现生产的波动（产量变化等），那么它对前工序的拉动就也会出现波动（需求的波动），因此，为了应对这种需求的变化，在前工序上，配合需求的“高峰”，准备相应的设备和人员，以保持较高的库存来应对。（较高的库存是不好的）为了消除这种现象，在生产的最后工序上，应努力争取消除生产的波动，实现生产平衡化。举例来说明，假如每月生产4000个产品，有20天工作日，那么每天就按8小时、200个的恒定产量来生产。如果
28、是多品种少量生产的话，那么就要在混合线上把产品种类和数量进行平均生产。此时，在节拍时间内进行生产就是最为重要的前提条件了。平衡化前提的基本原则是以下2项： 将什么产品，多少量，以什么样的速度进行生产为好？ 单件流 那么进一步对均衡化进行改善，需要 针对作业员进行复数作业的培训和练习（应对多品种生产） 准备时间的缩短和小批量化的实现 依靠防呆措施和自动化而构筑的防止作业失误和防止异品混入、缺品等14) 库存产生浪费以前，大家一般都认为如果有了库存，后工序就可在任意时间利用库存，应对销售非常便利、也十分放心。可是，现在已经不是生产出来的东西都能卖掉的时代了，况且竞争对手也在不断推出新的产品。本来大
29、批生产能够降低制造的成本，可是如果卖不掉的话，就要么报废、要么保管。保管库存，无疑又是需要额外成本的。一旦允许“制造过剩的浪费”存在，那么就会陷入“浪费再次产生新浪费”的恶循环之中，所以，丰田公司视“库存为罪恶”，严格控制着“必要的数量”。这里的“必要数量”是指根据市场动向，即销售情况而定的。不是因工厂方面的准备或者调配到位与否来决定的。根据“必要数量”，在必要的时候生产必要量的产品已经成为今后的基本生产方式了。连机械也是一样，不是开动马力全力生产，而是制造完了能卖的产品，就让它停下来。不是要“制造了多少”而是要“卖了多少”的东西，多余的东西一概不生产。这是一个基本思想。况且，在这个已经是市场
30、需求多样化、需要进行多品种少量生产的时代里，依靠大批生产来降低成本的做法已经不再通用。在必要的产品名目里，对有限的数量，如何组织低成本、快速的生产才是企业今后生存的方法。15) 依靠自己的双手修理机械、设备设备操作员在“自己的设备自己守护”的思想下，除了对设备的清扫外，还学习设备的日常点检、加油、紧螺丝等的保全技能，并用于实践，进行设备的异常和故障复原或者延长其寿命的改良活动。这是设备的自主保养。在进行设备的自主保养的时候，涉及到3个工具，那就是“活动看板”、“一个重点学习OPL”、“会议”，以小集团活动的方式开展是比较有效果的。关于活动实施的方法，规定在一定的时间内，按照规定的内容范围，担当
31、人员全体进行设备的点检和清扫。实施后，对于那些不合格的地方，用标签或者贴纸标识，并进行记录，然后实施对策。在必要的时候，报告给设备维修负责人，将情况反映到新设备上去。另外，维修人员进行的设备保全叫做专业保全，如果设备操作员能够很好地进行设备的自主保全的话，那么维修人员就可以进行较高级别的故障对策活动了。一旦设备出现故障，就要弄清楚故障原因，要为防止因相同原因再次引起故障而进行彻底的调查。查出真正的原因之后，再进行针对真因的对策。通过不断的修理和日常的保养，以及不停的改善，最终才能实现无故障、无停止的生产线。但是预防保养有时候会花费较大，那么事后保全是故障发生后采取纠正措施，当复原（恢复原来的良
32、好状态）很容易且故障带来的损失很轻微的时候，采用这种方法比较好，与此相对应，预防保全就是为了防止设备或者模具出现故障或者异常，从预防医学的角度进行的预防活动，它包含以下内容： 操作员的日常点检 旨在测定劣化的定期点检和定期诊断 提前复原劣化的修理或定期的事前更换16) 节能活动设备是一般都是按照全负荷生产为前提而设计的，即便是生产量减半，它所消耗的能源并不能随之减少50。为什么呢？因为机器经常是以能够立即投入生产的准备状态在待机的，此时，它要消耗掉正常运转时的5080的能量。一般的制造工序上即使是生产0个产品，也要消耗5080的能量。节能活动注重设备的每个个体，实施减少马达的容量以及防止空转等
33、对策。另外，以“只在生产的时候消耗能源”的思想为基础，在不生产的时候，照明、空调、保温、制冷设备、控制电源等要关停。从而控制能源的消耗。这样，通过节能活动，应对环境政策和降低成本对策。第四章 制造17) 生产能力提升的真正意思一般来说，要提高生产能力，只要提高生产量就行了，这是主流意识。例如，全体员工共同努力，把原来10个人能够生产200个产品的能力提高到生产250个的阶层上，这就提高了生产能力。的确，按照计算生产能力的公式来看，这确实是提高了生产能力。但是，重要的是这生产出来的产品是否是客户需求的产品。如果超出了客户的需求，那么就会产生运输的浪费和库存。那么，如果把原来的10人减少到8个人，
34、保证同样的200个的产量，这才是符合客户需求的产能提升。今后，像这样，通过减少投入人员来提高产能的方法可能是企业的生存之道吧。是一种不增加销售额而提高产能的思想。换句话说，是低增长时期的提高产能的方法。工厂的产量不是自己决定的，生产现场要做的就是彻底根据要求产量算出节拍时间，在节拍时间内考虑进行无勉强、无波动和彻底排除浪费的有节奏的并且是尽可能多的生产。或者，手头没有活干的人安排做其他的事情，总之用最少的人员进行较多的作业，这涉及到成本降低的活动。未来的效率提升10个人生产200个到10个人生产250个10个人生产200个到8个人生产200个 未来是（多生产50个） （以较少的投入量生产要求量
35、的产品）为了推进生产能力的提高改善方法手段的概要作业的均衡化把作业的单位（批组）、节拍（循环时间）尽可能缩短，减少作业量上的峰与谷的差，达到平均化。据此，可把多余的库存、半成品等限制在最少程度上。另外，小批量多频次生产能够使用较少的工具、设备和备品，从而节省场地。标准作业把作业标准化，使作业内容简明得让无论是谁看都明白并且不易疲劳、没有浪费的姿势、顺序正确。全体人员都使用统一的动作、统一的顺序进行生产，从而使作业变得轻松、高效、安全并且低成本。这时候的作业速度不能够快，也不能慢，要在一定的节拍时间内推进工作。太快有省略掉必须要做的事情的危险太慢有浪费的动作，增加了成本管理的可视化需要能够在第一
36、时间了解是正常还是异常的机制。对作业的进行状况使用实时标识、进展看板标识、警示灯等的标识整流化、缩间距按照物流的顺序排布工序，排除工序间的物品滞留和半成品，这叫做整流化；缩短工序与工序之间的距离，减少动作和搬运的浪费，这叫缩间距。18) 单件流单件流（one flow）是为了在所有的工序上彻底进行“在必要的时候生产必要量的必要物品”的生产，按照部件的被加工、组装的顺序排列设备，一个一个地，全工序无停滞地按照基准节拍进行流水生产。即工序间的运送批组（的大小）1。生产批组是指在相同时间、相同条件下制造的那批物品。这个批组的量以前被认为是越大生产效率越高。这种生产方式，叫做饭团生产方式。即便是现在，
37、还能见到很多不能跳出这种思想意识的人。而我们的目的是实施单件流的生产，例如，把不同产品按照出货的先后顺序A-B-C-B-A-C进行混流生产。这和把同一种产品进行大量生产相比，也许会暂时性地降低各个生产线的效率。但是，如果把批组的量减半，那么半成品理所当然也会减半，相应地前置时间也会缩短。生产线效率的下降如果可以用准备时间的缩短和管理机能的改善来填补的话，那么对工厂整体的好处将是很大的。因此，为实现作业员的多能工化、加强旨在应对从大量生产的束缚中脱离的教育和培训将显得非常重要。以这种思维方法为基础，如果把小批量生产推向终极的话，就达到了“单件流”的生产境地。一旦实现了“单件流”的生产方式，线上的
38、不平衡状态、作业员的停手等待状态、设备的停止、不良的发生等这些消除浪费的要点就会现露出来，这正好是流水生产的理想状态。19) 动作经济的原则经常在现场看到作业员一只手在做工，另一只手在闲着。那么，如果这位作业员可以2手并用，闲着的那只手也做同样的工的话，就可以提高生产能力2倍。像这样，消除动作的浪费，提高哪怕只是一点点效率、能够实现按照规定的顺序进行正确的作业的方法，叫做动作经济的原则。这个原则是“人们为了能够以最小限度的疲劳、高效率地完成作业，而研究究竟什么是最好的作业动作，并且不管是谁都能够检查动作的优点和缺点的基本原则”。它被分为3部分进行设定。 关于使用身体的原则 关于作业区域的原则
39、关于工具、治具的设计的原则 根据基本的原则，详细分解动作，重点向少疲劳且经济的动作改善。作为改善的着眼点，就是尽量地减少疲劳、有效地利用人的能量、增加有用的那部分工作的量，其法则有4：减少动作的数量 重要的是减少无用的动作数量动作力求同时进行 简单的动作可以两手并用或者双脚并用，这样更有效率缩短动作的距离 缩短搬运等的动作距离使动作更加轻松 以轻松的姿势就可以完成动作为目的，改善作业区域的配置、照明、换气等作业环境。图1所示的就是根据动作经济的原则进行检查和和改善的顺序。然后找出那些不合适动作经济原则的作业进行改善。动作经济的原则选择对象 人多 作业的修改较多 花时间 经常发生失误 人为造成时
40、间差异 姿势很勉强 即使相同的人也有时间差异 需要注意，精神疲惫 等待时间多 需要经验和感觉根据动作经济的原则检查作业表1就是其例实际状况的把握和分析总结在动作分析表上改善方案立案5W2H来改善何人是否不是这个人就不行何物是否不用这个物品就不行何时是否不是这个时间就不行何处是否不是这个地方就不行怎样是否不是这样做就不行为何为什么这个动作是必须的何价改善费用要花多少评价、具体化排定先后顺序 确认品质、安全、现实性 能立即实施的改善 制作日程计划 需要投资的改善实施确认效果、总结12项的检查表NO.检查要点 评价1两手同时向相反方向运动、无论哪只手都没有空闲吗？2作业是否是目光尽量不移动的？3作业
41、是否是尽量不移动身体的？4有无保持的动作？5组装、加工的部件、材料是否方便取放？6使用的工具、材料是否放在立即可用的地方？7加工、组装完成的物品在“搬运”上是否花费时间？8在一连串的工作流程之中，其作业中有无9在运动手部的动作上，有无紧急变换动作方向的动作？10是否利用了惯性、反弹力、重力等以及其它的力？11是否有不致使眼部疲劳和便于操作的照明？12作业现场的作业台、椅子的高度等涉及作业进行的设施是否便于员工作业？ “是”用表示，“否”用表示20) 现场的浪费排除之一1) 现场作业的内容 作业员1天的动作可以分为以下3种 纯粹作业 是增加附加价值的作业，加工部件的作业属于这种类型 辅助作业 没
42、有附加价值的作业，但是以现在的加工条件来看又不能不做的作业。切换线准备、部件的取放等属于此类型 浪费作业 作业员的动作浪费（图1）加工产品切削冲压焊接热处理涂装组装作业员的动作作业纯粹作业 不产生附加价值的人的动作和设备的运作等。在纯粹作业之外，成为增加成本的要素。图1所示的是现场作业内容的分类。减少工时的目的在于增加产生附加价值的纯粹作业的比率。浪费的定义（图2）现在的作业条件下不得不做的走去取部件拆开包装从大卡板上取少许部件操作开关键盘可立即省去的停手等待无意义的搬运中间制品的积累换手搬运的2次费时取出切削的粉末没有附加值的作业浪费1. 浪费就是在制造物品的时候，不产生附加值的作业。过多加工、半途中止、停手等待、不良品等都属于此类别。2. 非浪费作业是指仅仅只“增加附加值的作业”。
