1、 宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等） 、OEM 厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程：把低成本与高效率结为一体。1 低价格思想贯穿于产品设计始终 设计是个关键环节，直接影响产品选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。1）宜家的低成本设计理念及模块式设计方法IKEA 的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低” ，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。IKEA 发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在
2、不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用） ，这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。如在参观一家厨房产品生产商时，他注意到了我们平时在厨房中用到的简单、实用的储物逻辑，就决定在设计其他家具时也以利用同样的思维逻辑,最终设计出了托勒。 2 先确定成本在设计产品先确定较低的价格及成本，然后在这个成本内做设计，尽一切可能做到精美实用3 产品设计过程中重视团队合作由设计师、产品开发人员、采购人员等组成研发团队密切合作一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。
3、 （例如采购：与世界范围内供应商之间有着良好的联系，因此更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。 ）4能够为节省成本考虑得面面俱到充分考虑产品从生产到销售的各个环节及各种因素：材料、颜色、设计、造型（形状、尺寸、高度）等 eg：宜家邦格杯子1色料：杯子的颜色选为绿、蓝、黄或白色，因为这些色料成本更低(选材） 2形状：一种特殊的锥形，使杯子能在尽可能短的时间内通过机器从而节省成本3尺寸：使生产厂家一次能在烘箱中放入杯子数量最大，节省生产时间和成本4重新设计：在 OEM 厂家的建议下，对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，使生产更
4、加合理化，高度减小，改进杯把形状可以更有效叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间，进一步降低了成本5宜家与顾客合作打造低价格把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。平板包装使顾客运货更方便并独立进行组装，节省了提货、组装、运输等费用，享受了低价格。6 宜家不断创新以降低成本不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。A 奥格拉椅子漂亮、结实，重量轻而且很实用采用平板包装降低成本采用复合塑料替代木材将一种新技术引入了家具行业通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品（并可对产品实行平板包装
5、）B 丘比思储物单元：1994 年开始生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。使用一种生产门的技术(利用框架板制造门)来使丘比思更结实、更轻便、更便宜。C PRIVAT 沙发：1969 年 Ake Fribryter 设计，底座采用刨花板（刨花板是一种低成本、耐磨且易于处理的材料，对宜家而言自然很合适。 ）D 斯格帕椅子：现代塑料给设计师提供了制造优良家居用品的众多新途径。但在设计过程中选择合适的生产方法成为一个很重要的问题。在选择斯格帕椅子生产商时我们花了几个月的时间但都没有什么结果。后来，我们对椅子的形状再一次进行分析并突发其想，决定让生产塑料碗和塑料桶的厂家来生产这种椅子。我们并没有
6、降低对设计和功能的质量要求。实际生产出的椅子比我们设计的线条还要简洁、明快 7 采用平板包装的储运方法“宜家不为运输空气付费”降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；装载货品多，大大降低了运输成本；顾客自己组装，人工成本降低，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能，并保持了低价格策略。8 对成本的追求永无止境平板包装进一步降低了产品的价格。同时，宜家也开始形成了一种工作模式，即把“问题转化为机遇” 。 当然，同样是平板包装，宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。 9为了降低成本与 OEM 厂商密切合作将耗时耗能降到最低与 OEM 厂商通力
7、合作表现在2方面：一是产品设计过程中；二是产品生产中在产品开发设计过程中，在厂家协助下，IKEA 有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等（邦格杯子） ；为说服 OEM 厂商对必须的设备进行投资，宜家向他们承诺一定数量的订单。就宜家而言，节省了投资。当然，也有遇到麻烦的时候。几年前停产一种产品使工厂600名工人无事可做，宜家设计师结合工厂情况及所用的材料，与供应商一起工作开发出了一个全新系列的产品并取得了巨大的成功。负责任10全球生产管理及物流体系有利于降低成本除与 OEM 供应商通力合作，也把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商（即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再
8、根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素）为进一步降低价格，在全球范围内调整其生产布局宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有工厂） ，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布，例如：宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。随着亚洲市场特别是中国市场
9、所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。 成本控制1、成本控制概述定义：企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。多运用工业工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，
10、寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质。2、成本控制的基础工作成本控制不从基础工作做起，效果和成功可能性将大打折扣。1)定额制定【定额】企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力物力财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有【材料定额】 【工时定额】 。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用
11、定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。2)标准化工作是现代企业管理的基本要求，企业正常运行的基本保证，促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。(1)计量标准化【计量】是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据
12、。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。(2)价格标准化成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。(3)质量标准化成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向。(4)数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方
13、法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。3)制度建设在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。制度建设能固化成本控制运行，保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
14、3、成本控制的内容非常广泛但应有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可从成本形成过程和成本费用两方面考虑4、成本控制的基本原则1)全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的全部（对产品生产的全部费用要加以控制，包括变动费用和固定费用的控制） 、全员、全过程的控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。2)例外管理的原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的
15、费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。3)经济效益的原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。5、成本管理控制目标在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品生命周期成本（PLM）的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有
16、效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约型社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本。否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉甚至破产倒闭。1)成本动因不只限于产品数量。要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工） ，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资
17、源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。2)成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游） ，还包括产品的开发设计成本（上游） ，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对
18、于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。3)成本节省到成本避免传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。4)时间作为一个重要的竞争因素在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾
19、客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。6、6、成本控制的基本程序和方法生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，使生产过程中各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围内。基本工作程序如下：1)制订成本标准成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：(1)计划指标分解法。即将大指标分解
20、为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查
21、研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系） ，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。2)监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的
22、要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制
23、和核算，分析偏差，寻找原因。(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。3)及时纠正偏差针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一
24、般采用下列程序：(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。(2)讨论和决策。课题选定以后应发动人员广泛研究讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。物流成本定义：在物流过程中，企业为提供有关物流服务，要占用和耗费的活劳动和
25、物化劳动的货币表现。物流成本的构成：涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。包括从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等所有的成本。具体来讲，物流成本可以包括物流活动中的物资消耗、物资在物流活动中发生的合理耗损、企业为了开展物流活动的人力成本、用于保证物流系统运作顺畅的资金成本、研究设计重建与优化物流过程的费用、物流活动中发生的其他费用等。从我国的财务管理过程看，由于处于社会再生产的不同领域，物流成本在具体核算时是分为流通企业物流成本和生产企业物流成本分
26、别核算的。物流成本的特点： 要加强物流成本管理，应先明确企业物流实践中反映出来的物流成本特征在通常的企业会计报表中，物流成本核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费用，或向仓库支付的商品保管费等传统的物流成本；对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，如保管费中过量进货、过量生产、销售残次品的在库维持及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。物流在企业会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，
27、较难对企业发生的各项物流成本做出明确、全面的计算与分析。对物流成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的。也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。二、我国企业物流成本管理的现状及存在的问题。迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架。企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。物流成本
28、管理还没有超出财务会计的范围。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。企业对物流成本管理重视不够。长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、
29、生产部门） 。三、加强物流成本管理方法的研究1.物流成本横向管理法即对物流成本进行预测和编制计划。物流成本预测是在编制物流计划之前进行的，是在对本年度物流成本进行分析，在充分挖掘降低物流成本潜力的基础上，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以保证物流成本计划的先进和可靠。2.物流成本纵向管理法物流成本纵向管理即对物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程。为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对它进行优化，需要借助于先进的管理方法和管理手段。用线性规划、非线性规划制定最优运输计划。物流过程
30、中遇到最多的是运输问题。例如，某产品现由某几个企业生产，又需供应某几个客户，怎样才能使企业生产的产品运到客户所在地时总运费最小？假定这种产品在企业中的生产成本为已知，从某企业到消费地的单位运费和运输距离，以及各企业的生产能力和消费量都已确定，则可用线性规划来解决；如果企业的生产数量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划来解决。运用系统分析技术，优化配比和配送线路。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约里程法。 管理之首在于提高效率与效果，增加市场竞争能力。市场竞争三
31、个战略：一是差异化战略，也就是区别与其它企业的产品、文化、核心能力等。二个是低成本战略，这种战略是同类产品或者相似品，还有替代品之间的价格差异进行的战略，也就是我企业的产品与你企业的产品相比，质量一样，附加价值一样，但是比较起来，我的产品成本低，价格低。三个是焦点化战略。目的是占据其它企业忽视或不愿意进入的市场。也就是本企业的产品在特殊的细分市场占有一席之地。降低成本与节约成本，就是实行低成本战略，让企业有绝对的比较价格优势。 四是降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。方法： 一是尽量采用高科技的设备提高生产效率。但前提是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能
32、够以更少的员工，生产出更多的产品。 二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。 四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。五是降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少尽量压缩高管数量。精精兵政简。干有才干。一个管理人员可以管理几十到几百名员工。减少管理层级，增加管理人员的管理辐度，就可以减少大量的中层与基层管理人员，节约管理与人工费用。对员工进行
33、团队管理，或者利润中心管理。对员工们进行充分授权，让每一个员工们既是一线决策者又是监督者更是管理者。不是管理者监督员工，而是制度监督员工们，或员工自我监督或团队间的相互监督。这样做我既可以调动员工参与管理工作的积极性，又能降低人工成本。不能靠降低员工们的工资福利待遇。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的，在规定的工作时间内，增加工作任务与工作量，就可以了。当然不能加班加点，企业要爱护与关怀自己的员工。外国有企业只有几十名员工，却能每年创造几十亿美元的利润收入。强大的企业不是规模大，员工多，而是成本低员工少创造的利润多。六是降低办公费用与营销费用节约“三公消费” 。企业是用来经商赚钱的，不是用来攀比的。
