1、我国民营企业发展的对策李凤鸣我国民营企业虽然面临着重重困难，但十六大以后宽松的政策环境，给民营企业的发展又带来了新机遇。鉴于目前我国就业形势的严峻，如何创造更多的就业机会将是今后宏观政策的一个重要取向。随着中小企业促进法的贯彻执行，各级政府加大政策扶持力度，大力发展中小民营企业肯定是一条重要出路。随着金融自由化及全球化的发展，外资大量流入，进口需求降低，股汇率大幅振荡、全球经济衰退，我国民营企业更加面临了前所未有的空前挑战，而在这个生存关键时刻，电子商务的兴起和企业e化的提速，迫使我国民营企业必需大刀阔斧地进行改造，在营运、人事、流程等方面有所突破，尽快实现整体经营和制度化管理，才能因应未来高
2、度竞争环境，才能成为新世纪的成功企业。一、破除旧观念 营运新策略传统的单纯的经营环境，使不少民营企业的管理者认为，企业只要拥有几项独特的产品且善待客源，自然会有好的利润；生产以规模和数量取胜，等等。面对着已迈入21世纪的今天，大多数民营企业的经营者，并没有意识到消费者对产品的忠诚度降低的威胁，也没有认识到企业需要时时预测市场需求变化的必要，更没有想到现代营运策略必须以速度、应变取胜，必须运用资讯科技来整合各方面的营运信息，再藉着新策略来争取新的利润增长点。（一）重新思考经营方针、不断调整前进脚步企业经营必须不断地权衡和评估其经营环境，才能抓住经营要领，才能实施有效的经营策略。任何企业组织的经营
3、理念最好是在各种经济情况下皆能赚钱，只是景气好时多赚，景气不好时少赚而已，因为利润是企业生存和成长的原动力。因此，任何企业不要以经济不景气为藉口，不要以为业绩下降是无法避免的事，要面对问题，寻求策略，解决问题。企业在重新思考经营方针时，必须充分考虑内、外经营环境的影响。外部有：国际政经、景气变动、市场消长、商品发展、管理技术、资讯流动等；内部有：经营体制、人员素质、管理策略、监控系统、经营效率、例外危机管理、趋势掌握等。从内、外经营环境分析和评估中，寻找出经营要领，如从标准制度、资源整合、资讯网络、效益追求、授权分权、落实管理等方面寻找出经营要领。只有如此，企业才能以长远的发展目标为导向，建立
4、适合的运作模式，以明确经营方向和营运策略，才能根据环境的变化调整营运的策略。（二）审时度势掌握变化 善用策略把住契机在明确经营要领以后，必须从市场、商品、生产、成本、资金、人力资源、经营管理、资讯整合等方面寻求合适的经营策略。在市场方面，应注意客源分析、市场规模、销售渠道、销售策略（以创意、行动、成本为主轴），促销配销、销售管理、客户服务、竞争管理等。在商品方面，应注意商品结构、商品开发、质量管制、损失管理、品牌意识等。在生产方面，应注意采购成本、运输成本、制造成本、费用管理等。在人力资源方面，应注意组织发展、职能体系、教育体系、经营手册、公关发展、人事管理等。在经营管理方面，应注意制度化管理
5、、标准化管理、目标管理、绩效管理、预警制度、e化管理、资源整合、企业形象、经营分析、危机处理及安全管理等。在资讯整合方面，应注意政经资讯、法令发展趋势、同业资讯、历年资讯、管理变革、技术资料等。在必要的情况下，在经营管理策略上应作如下调整：1、找准新的利基每个民营企业在其发展的过程中，有时就像在茫茫大海中的一条船，往往会迷失航向。这就需要每个民营企业，在其有利或不利的一些关键时刻，重新空位，找出自己可赖生存的市场区隔，找准新的利润增长点。这就需要民营企业敢于破除旧框框、摔掉旧包袱、接受新观念、拓宽新视野，做以前不敢做的事，做别人没有想到的事。2、找寻立基市场当民营业主在战略上采用了市场区隔化的
6、策略，避开与竞争对手正面厮杀的主力战场之后，应另行开辟第二战场，以便获取更佳业绩，创造利润。其主要做法是，通过对内部的优势及劣势分析和对外部的机会及威胁分析，找出自我的立基市场之所在。3、找寻对手弱点同业竞争中，应时时关注对手的营运策略，在短兵相接中，应找出竞争对手在产品或服务上的弱点而攻击之，并可使用借力之招迅速发展自己，以期小鱼吃大鱼之效。如果养殖公司发现其强大的对手，近年来成品鸡养殖下滑，其饲料加工和蜉化苗鸡过剩，该公司通过间接渠道购买其苗鸡和饲料，迅速发展其养殖成品鸡，并纷纷建立小而灵活的快速服务网络，挤占分割其对手市场。4、用消费者接受的创意新行销策略要以创意、行动、成本为主轴，去面
7、对问题和解决问题。创意系指企业所有与众不同的特殊产品和策略，才能争取到竞争优势。创意绝不能抄袭或模仿，必须要独出一格，同时也要注意到消费者接受的程度，任何创意均要被消费者认同，才能起到刺激消费的作用。公司的业务、研发、生产等相关部门，应时时思考、掌握市场命脉，才能争取到获利商机。如某公司根据客户每天正常的需要，在主要销售渠道上配有送货车，以客户可以接受的价格在最短的时间内满足客户，这样不仅稳定了现有客户，而且也不断地发展了新的客户。铺货面广，补货迅速，采取打运动战的战术，有利于挤走外地或外国产品。5、创品牌或争取为名牌代工遵循焦点法则，专精于某一产品领域，采用深耕、精耕哲学，创造自己的品牌。“
8、”品牌有如“承诺”，使人信任，放心挑选，品牌可以用来统一整个企业；可以提高竞争优势，提升销售效率和利润。杉杉集团董事长郑永刚说：“你的产品如果没有品牌，你一件衣服只能卖40块钱，就是成本加上管理；而我却能卖到120块钱，这时候品牌的价值就体现出来了”品牌就是市场，品牌就是效益。如果企业没有自己品牌，也可以争求为国内或世界知名品牌代工，同样也会获利。6、策略联盟与精兵政策民营企业还可以通过有相同利害关系者互相结盟，以少量支付增强其抗衡能力，并可从中获利。民营企业对内还需要实行精兵政策，如引进高科技实现自动化，规范操作规程，选留高素质职工，开拓高附加价值的产品，以及时进行产品换代、企业转移。7、选
9、择有效的领导方式民营企业初期发展，经营者往往不太注意领导方式，大多数凭着个人的兴趣或习惯，要么进行专制型领导，要么进行过分民主型领导。企业发展到一定的规模，要进行制度化管理，选择更加有效的领导方式就有了必要。根据心理学家的研究，领导方式大体有三种模式：其一是专制型领导。其特征是领导者决定一切，并认为决策是领导层的事，下级只要执行，不要问为什么；这种领导方式要求下级绝对服务从与忠诚，只要用手不需用脑。该种领导方式，从理论上看可保障工作有序和有效；但下级独立性差、依赖性强，无助于职工培养；无助于经营者专注战略性决策和管理，不能有效的实施科学民主决策，容易造成失误；同时，也容易造成上下关系紧张，甚至
10、对立。专制型领导方式，只适合下级素质低的企业，或紧迫任务需要时。其二是民主型领导。其特征是领导者善于集思广益，广泛听取群众意见后，然后决策；领导喜欢上下融洽、左右协调、齐心协力工作，愿意把事情放手交给下属去做；领导喜欢有主见、有创造性、有协作精神的下属。该种领导方式，可使上下关系融洽、工作气氛和谐；有利于激励、培养员工的独立工作能力；有利于提高决策科学化水平。专制型领导方式，普遍适用各企业。其三是放任型领导。其特征是领导撒手不管，下属完全自由，想怎么干就怎么干，爱干什么就干什么。该种领导方式不能保护企业有效经营，实质上是一种无政府状态，下级各吹各的号，各唱各的调，各行其是，群龙无首。放任型领导
11、方式，不适合任何企业，只适合于处理个别事务，如对接班人的考察。从上述三种领导方式看，民主型领导方式最好。但具体到每个企业来说，并不需要使用某一种固定的领导模式，要进行所谓适应性的领导。所谓“专制”和“民主”只针对上下级关系而言，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。选择自己的领导方式，而不在于“方式本身”或者“领导者个性魅力”，企业经营者必须根据企业发展需要、不同阶段、具体事务处理要求、员工素质和能力、管理体制、社会文化等环境作出有效选择。8、强化管理与监控民营企业一直有较浓的个人色彩，在创业初期，出资者通常也是经营管理者，几个
12、角色肩挑；当企业上了规模，战线较长，原有格局就不会适应，既做投资者又当管理者、操作者，就可能会乱。如果把管理工作让位给管理专才，自己专注于战略投资决策后，必须要强化管理和监督。一是要遴选、招聘管理专才；二是要完善各层次管理机构并明确任务；三是要建立适当的监督、考核机制、帮助业主行使控制之责；必要时，业主要介入控制。业主从具体的事务中解脱出来以后，可能站得更高，看得更远，管理更规范，监督更严格。二、重构组织留住人才民营企业机构简单、人员少，运作灵活且固定成本低是其优势。但也存在着一职多能、一人多职，任人唯亲等不利于牵制的因素。从长远看来，这不利于企业发展，不利于规范化、制度化和高效率管理。为适应
13、企业规模的扩大和更好地适应经济环境的变化，民营企业必须重新思索健全组织架构和人事管理策略。1、健全组织机构 重新分配权利必须根据企业规模建立和健全组织机构，明确规定各机构职责和机构间相互沟通的方式。要改变民营企业过分集权，实行分权授权管理，健全机构是其基础工作。只有在机构健全、职责明确的前提下，才能对各阶层人员应就其负责业务内容授予行政裁量权，才能使各阶层管理者各司其职、各负其责、自主运作。这样才能真正落实预算管理、目标管理，与经营有关的标准权限依其重要性、急迫性、金额大小等因素分配给不同的管理阶层，而不能集中于业主一人。2、制定配套措施 留住关键人才现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人
14、力资源决定的。而根据二八原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。现代企业要维持长久的竞争力，必须要思考如何招聘优秀人才和如何留住关键性人才问题。根据我国就业状况，招人并不难，但招到优秀的人才与留住他们，对于一般的民营企业就异常困难。原因是多方面的，但最主要的是认为民营企业不稳定，小打小闹成不了大气候，就业者对自己未来堪忧。因此，民营企业，必须有完善的经营策略和可实现的远景规划，让员工觉得公司有灿烂的未来而值得为它贡献出聪明才智和年华。现代员工虽然要求等级歧视越来越少，但均喜欢在有希望、有远景、能发达的公司里工作，这样才能与公司共同成长，同时通过各种激励制度使员工能分享其发展成果
15、。在关键性人才管理上应注意下面各要点。盘点规划 企业应配合业务规划和经营策略，分析、明确那些是实现战略目标不可或缺的，最重要的核心人员；盘点现有职工队伍状况，了解现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需要，缺口有哪些；分析外部人力市场变化趋势和内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来发展变化；进而明确招聘和留住关键人才的策略。使用、培养 调动个别人的积极性并不是一件难事，但要使组织内所有人都去积极努力，并且彼此间不会有冲突以发挥整体功效，则需要管理者必须具备较强的整合能力。尤其面对着激烈竞争人才大战，管理者必须拥有丰富的专业知识开明的人力资源政策及驾御变化的能力，利用合理的聘任体系选择人才；通过
16、职前培训、在职训练、经营会议参予、个别指导等全面加强经营观点，心态及伦理，掌握趋势及发展方向，以培养人才；通过合理分工、轮换、升迁、奖励等手段，合理使用人才。使用人才的首要问题，是合理的分配工作，使各职位人员负荷尽可能均衡。尤其注意的是新、老职工负担合理，主管与非主管负担合理，民营企业的老职工，特别是一些跟老板一齐创业的老职工，凡事尽职尽责、忙忙碌碌，自感压力很大。而一些新职工只顾把上级分配的工作做完，很少有人为提高企业绩效而提出个人创意。这样不利于充分调动大家的积极性。如果一个主管只会自己非常努力，不懂得如何通过合理分配工作而调动部属的积极性，这类人不宜担任主管。一个企业如果经常地发生只有高
17、层主管忙忙碌碌，其下级部门和一般员工无所事事，或像磨盘一样，推一下转一下，则显示出该组织缺乏有效调动上、下积极性的措施，不仅不利于员工培养，也不利于企业的成长。民营企业的高层主管应深植“目标管理”观念，进一步要将公司整体目标规划成部门共同目标与员工个人目标，一方面要顾及部门内绩效，另一方面也需要与其他部门相配合。并且要严格评估各部门或各位员工目标达成的情况，并根据评估结果进行职位的调整，升降、留用或解雇，以及其他方面的奖惩。只有这样才能做到合理使用人才，以助于企业整体绩效的提高。面对着变化迅速的时代，培养人才是项重要的课题，每个企业的经营者都要懂得如何运用训练计划来持续地协助单位主管，使得各阶
18、层主管及所有员工能秉持着“自我评估”与“自我教育”成长动机，以改进与提升个人的管理能力。每个企业都应有对关键员工及其后备队伍的培养计划，这是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。每个企业均要选拨值得信赖的、认可企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯或结构。保留人才 保留人才有两点：人的保留与人所拥有资源的保留。留人要留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共同成长，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留人才的重点工作，个人流失，往往会导致其拥有的核心技术、经营经验、个人声誉和客户关系的流失， 这样会给企业带来重
19、大损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队内资源共享，就分散和降低组织对个人的依赖性。另外一个有效方法其加强制度化的规范管理，比如建技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享保存，从而变成企业的资源和优势。对那些关系到企业存亡的关键人才，还应该采取一些特殊措施留住他，如采用高薪、持股、期权、终身制等措施。激励人才 很多发达国家的企业经营者均采取以激励为主的人性化管理原则。其奖励准则主要有以下几个方面：奖励那些勇于提出和解决具体问题的人，而非就事论事只发议论的人；奖励敢冒风险，而非胆小怕事，谨小慎为的人；奖励勇于创新，而非一味墨守成规的人；奖
20、励处置果断，而非犹豫不决、优柔寡断的人；奖励工作有成效，而非只会忙碌，不见结果的人；奖励精简高效，而非繁琐低效的人；奖励少说多做，而非少做多说或只说不做的人；奖励速快质高，而非速快质低的人；奖励忠诚安心，而非见异思迁的人。关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志。激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。因此，每个企业都要做好关键员工的绩效管理和薪酬管理工作。关键员工的绩效管理是战略性绩效管理。确定企业的关键绩效指标，就能把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，
21、从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期酬奖方案。现代很多公司实施员工持股和期权计划正是这种考虑。三、变革管理 再造流程随着企业的成长，经营者喜忧掺半，因为企业快速成长会导致管理难度的增加，如不因势利导，总有一天会周转不灵、导致失控。因此，面对着危机四伏的经营环境进行企业重整与再造，自然有其紧迫性，企业既有的作业流程与管理制度，必需随着时代的变迁作大幅度的革新。企业重整与再造工程的重点是以整体企业流程效率化和角度来寻找改革的目标，不是仅顾及个别单位或独立功能的需
22、求，希望借此提升企业的整体绩效。对于问题丛生的企业，需要未雨绸缪的企业，及需要精益求精的企业，均需要在适当的时机进行重整再造。（一）既要解决现有的问题 又要提高未来的竞争力传统产业或成熟型产业均面临着低成长和高竞争的压力，均需重新思考公司现有作业流程产生的结果是否能在市场上竞争，然后找出各项无效率或矛盾之处。针对问题提出整体改善方案，再逐渐实施各项方案，以达成整体目标。即使有些企业营运正常、稳定、为了更上一层楼，也可考虑采用流程再造问题。因为企业经营的环境是在不断变化的，如某项特殊法令的通过或废止、电子商务迅速兴起和普及等，企业既有的组织架构和作业流程，无法应付未来种种变化，所以必须借流程再造
23、作为提高企业整体营运绩效的契机。除此之外，企业为提高竞争力，还可考虑采用并购或策略联盟等，以增加自己的合作伙伴或减少竞争对手，以求企业精益求精。但在此决策之前，企业主管应思考企业现在是否有足够的人才以控管未来营运多元化的企业，优秀人才是企业流程再造是否能成功的关键。（二）变革管理理论 重新定位以求商机上个世纪90年代初期，由于美国经济开始萧条，不少企业以裁员和缩小业务来维持基本营运。欧美企业为准备进入科技时代的新世纪，纷纷检讨旧的组织架构与作业流程，试图学习以全新的模式去运作日常营业活动。由此可见，组织的变革是与市场竞争和科技进步的情况有高度关系的，企业若希望在21世纪具有竞争力，就必须作适当
24、的调整。尤其是网际网路的快速发展，企业内部讯息的沟通再也不受往日层级的影响。高层主管可直接以电子邮件方式与企业内每一位人员交换意见，自然使传统公文履行方式成为落伍。变幻莫测的环境，给企业带来了风险，同时也带来了机会，这就要看企业主管能否因势利导，面临挑战、重新思考、善于变革、重寻商机。管理理论的变革，首要的是经营理念的变革、经营思想的变革，除旧布新最为关键。企业经营者应寻求新的增长点、新的成长渠道，应填重思考变革的重点、变革的意义、变革的方向、变革的步骤、操作的方法以及最终要达到的目的。虽然变革目的是为组织和员工带来利益，但由于变革初期不可能有效益显现，反而会导致种种冲突和矛盾，甚至破坏了往日
25、的稳定和安宁。因此，企业领导人在推动变革的过程中，要认识到员工的抗拒是必然的，要深入地了解抗拒的原因，分析员工所真正关注之处，采取有效措施化解抗拒，扫清变革中的障碍。而不能忙着与员工争论或强迫员工无条件接受变革。要想有效地克服变革中的阻力，企业领导人必须面对问题并且提出改善方案。在执行变革工作之前，企业可提供员工一些与变革相关的讯息，让员工了解变革的意义和方式，以消除员工的恐惧与不安。同时安排一定的小组会议和面谈，让员工有机会和领导人或主管交换意见、沟通思想，借此进一步说明变革目的和主要做法，消除员工顾虑；并要强调为了企业的生存和整体绩效的提高，此次变革势在必行，希望大家同心协力，为企业也为每
26、位员工把变革工作做好。在执行变革的过程中，要采用激励方法让员工提出对变革的建议，借此可凝聚众人的智慧来共创企业美好的未来。企业要定期评估变革实施的成果，以推动持续改善工作。（三）全面重整再造 提高整体绩效企业因应环境的变迁与未来的发展，在变革管理理论的基础上，应全面规划重整与再造的内容。1、建立健全各项内部控制制度民营企业要改变松散而无序经营，必须建立或健全各项内部控制制度，实现制度化管理。即针对企业五大功能（生产、人事、行销、研发、财务）建立书面化制度。企业经营者不仅要主动参与制度制订工作，而且要以身作则不可违反制度，领头带动制度化气氛。高层管理者还要做好宣传贯彻工作，发动企业全员投入。中层
27、管理者应将有关制度的优点、作法向下层作详尽说明，以便于严格执行。基层员工应熟悉与已相关的制度，并按规定的程序、方法处理业务。管理制度化非仅在组织运作上使人有定位，事有定规，更能积极地去除经营上无效率的盲点。推动过程中，可能遭致旧体制、旧习惯的反弹。因此，在贯彻中既要有硬性措施，又要有软性说明，做好必要的思想发动工作，方能使员工自觉执行。同时通过定期会议或评估，对内部控制制度进行检讨、修正、使其逐步完善，并使各岗位员工有信心乐于执行。2、加强员工的教育训练人才是企业核心竞争力，人才主要立足于企业内部培养，加强员工的教育训练是每个企业必不可少的工作。因此，每个企业要建立完整的教育训练体系；排定年度
28、教育训练计划；要有专门机构或人员负责教育训练工作；要筛选合格的教育培训人员；每次均要选定适当的方式和内容；加强教育训练的管理和评估；对每次培训的效果要进行追踪检查。3、推动成本最低化成本最低化是每个企业最佳的秘密武器，也是企业生存与成长的最重要的法宝。推动成本最低的重点，是要将企业直接材料、直接人工及制造费用压得低低的，对推销费用、管理费用、研究开发费用尽可能压低。4、推动组织利润化民营企业尽可能推动利润中心制度，这样才有利于调动全体员工的积极性，使企业有活力。各利润中心的全体员工都时刻在思考努力如何把成本压低、把生意做好，以保证利润目标的实现，使企业多赚钱，自己收入增加。5、推动流程再造民营
29、企业应专注于审视现有流程，分析其优缺点，并加以改造，尽可能缩短每个流程。只有缩短事务工作流程或生产制造流程，才能大量降低人事成本，物耗成本及生产出更多的商品或提供更好的服务，才能有利于强化企业竞争力。6、推动持续改善随着外部经营环境和内部经营条件的变化，民营企业有必要推动持续改善工作人以保持或增加其竞争力。企业经营者可通过定期或不定期的效益评估，寻找出管理中不完善之处，以明确改善的目标；在进一步分析之后，提出改善措施，推动变革；在逐步改善过程中，实现标准化管理与严格监督。7、进行标竿管理为提高民营企业的经营绩效，民营企业可模仿某家同等规模的成功企业，依其成功模式的具体做法，全部或部分吸收过来。
30、进行标竿管理，应认明标竿的主题、类型；应充分收集资料，认真分析，明确模仿模式的优、缺点，本企业应吸收或避开的问题；规划未来绩效，建立模仿目标，明确模仿计划和措施：传达和贯彻模仿计划与措施，衡量与监督模仿成果；重新修订标竿与模仿计划。四、善用政府资源 拓宽发展空间民营企业除了从内部的管理策略着手之外，也应善用外部的各项资源，特别是要充分利用政府资源。我国民营企业大多是独资或合伙经营的形态，可能凭借一项技术、一种产品或是良好的人际关系就进入了市场，因此民营企业普遍在物质与结构上都相当的薄弱，先天在资金、人力、技术以及资讯的取得方面相当的困难，而当其在面临内部发生问题或外部环境改变之时，常常发生无力
31、应付而面临倒闭的危机。所以我国民营企业更需要政府的扶持和帮助，而民营企业本身更需要了解政府有哪些政策和组织能帮助他们生存和发展。2001年国家计委颁布的关于促进和引导民间投资的若干意见；今年开始执行的中小企业法；以及党的十六大会议上通过的有关鼓励、支持和引导非公有制经济发展的政策。如放宽国内民间资本的市场准入领域，在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面采取措施，实现公平竞争；支持和鼓励非国有资本、私人资本和外资参与国有企业改组改造；完善保护私人财产的法律制度；无论是个体工商业者还是私营企业主的合伙收入，都应得到切实的保护；尊重他们的劳动包括科技发明和经营管理工作等等，均有利于我国民营企业的发
32、展。江苏省梁保华省长在2003年政府工作报告中强调：“继续按照思想上放心、放胆，工作上放手、放开，政策上放宽、放活的要求，认真落实各项政策措施，形成政府鼓励创业、群众自主创业的良好氛围。营造更为宽松的政策环境、公平竞争的市场环境，充分释放个体私营经济的增长率潜能，推动个体私营经济做大规模、提升发展水平。鼓励个体私营经济进入高科技领域，促进科技型民营企业发展。放宽民间资本市场准入领域，选择一批具有良好经济效益的经营性政府投资项目，采取转让经营权、股权等形式，向社会投资主体开放。”梁省长的报告，无疑会促进江苏民营企业的飞速发展。十六大以后，从中央到地方很多部门都制订了关于鼓励、支持和引导非有公有制经济发展的制度和措施。各民营企业经营者应认真研究和利用，以解决准入困难、发展困难、融资困难、投资困难、征地困难、建房困难、招才困难、培养困难、开发困难、行销困难等；寻求更大的发展空间和更好的发展机会，以达到自助人助的功效。参考文献：民营经济发展环境待改善保育钧 香港大公报 2002年10月29日A21让政府成为中小企业的好帮手 钟惠珍 台湾会计研究月刊 第167期政府工作报告 梁保华 新华日报 2003年3月22日A版十六大报告辅导读本 人民出版社
