1、成立质量管理中心可行性分析1、 成立目的：为企业成为各大主机厂首先供应商，同时增强企业的核心竞争力，并规范各分公司质量管理流程的有效运营，通过全面推行质量管理，提高公司各部门关于产品、服务、安全等质量管理水平，以满足公司各项工作的实现、和谐企业文化的需要，确保企业增收节支、巩固或提升、公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造汽车零部件的国际知名品牌。2、 适用范围：各分公司所有供应商管理、生产过程管理、仓库管理等相关过程。3、 现状反映（以良骏为实例）：1、 质量部人员配置；质量部现有人员配置序号岗位人员配置职责1经理1负责部门整体工作规划及内外部问题处理；2体系1负责公司体系工作运营；3
2、实验室1负责公司所有实验与新项目实验申报进度与跟踪，兼职来料与出货检验工作；4过程巡检1负责过程巡检工作及返工返修品全检工作；备注： 公司整体人员总数为：50人，质量部人数为4人，占公司总人数比例为8%2、现状情况（以良骏为实例）：2017年12月内部审核与2018年1月19日CQC质量监督审核发现问题序号存在问题改进备注1公司组织架构合理，相关体系文件不齐全；结合公司现状梳理文件流程2管理人员对公司流程比较模糊，执行力不足；制订培训计划，宣贯各部门流程3现有流程未有效运行，过程监督检查力度无；制订稽查计划，月度通报4公司无内、外部相关过程指标（例如：客户报怨、投诉、索赔，过程生产），未制定专
3、人跟进，不能有效达到减少或降低等目标；建立过程关键指标，落实与实施纳入工资，绩效建立内部索赔机制，当月的索赔进入工资总额，将压力传递到每个环节，促进各层面的质量意识提升并解决质量问题。5各部门现场所使用的记录表单不能做到有效识别问题数据，严重影响后期大数据分析，需进一步根据统计学重新设计适用于公司表单；结合统计学设计优化现有过程记录表单6存在浪费现象，主动控制成本意识弱 10%的利润率以定额标准为依据，预算当月物料、辅料、低耗等各项费用额，月中管控，月底以实际入库倒算应耗费的量，超额的与全员挂钩。 7未统一思想，管理系统性不强 结合公司的经营要求，设立标准化委员会，拟定专项推进，强化培训统一管
4、理思想。8培训系统性不强，转化效果不明显 围绕经营要素，统筹策划，建立专项奖励及考核；由每个培训师团队（如成本、品质、生产管理讲师团）负责一个经营要素的培训，统一每要素的管理思想，并带领团队解决至少五项实际问题。 同时设立培训指标与内容。9宣传少，员工的主动性不强，激励机制未有效实施 实现10项改善提案，创造价值50万元 。5万元的专项奖，专人负责，引导员工参与，建立激励机制，围绕生产经营提出改善建议，评估后实施。 10开展了部分员工评估，且评估体系不系统 构建员工绩效评估体系，提拔后备人才 。以班组长为突破，围绕其技能、领导力、成本意识搭建评估体系，推广到主管、部长，选拔有潜质人才。 3、2
5、017年度顶棚实际生产与过程报废2017年度顶棚生产总数与过程报废明细月份月生产数月不良统计不良比例备注187501141.3%27950620.77%392201061.14%44960721.45%579501061.33%65480731.33%73360702.08%82080683.26%93260892.73%103764561.48%11589450.08%12458480.17%备注： 四、建立质量中心的工作目标和作用1、工作目标1）建立以质量绩效为目标的全面质量管理模式，为企业今后发展规划先行先试；2）组建具有同行业竞争力的优秀质量团队，培养质量骨干人才。通过1-2年周期的运
6、作，建立一支能自行承担公司各类质量任务的优秀团队人才。3）成为企业降低经营成本的载体，并在未来开辟企业新的过程利润增长点。2、主要作用1）能够组建完全自主的质量团队，培养企业核心的质量团队和骨干人才，为企业创造更多的利润。2）公司资源整合，通过交流学习，快速提升团队人员问题处理灵活性、专业性，掌握质量主动权。3）为公司积累、沉淀、维护有效客户资源，建立和完善企业客户资源库。4）通过资源共享，减少新项目的策划费、管理费，有效降低公司质量成本。5）统一质量管理思想及控制方法从而全面控制公司各个生产过程中生产的质量权，成为新增利润点）6）及时掌握各分公司质量成本呈现，提前规划重点管控项目；五、质量中
7、心的组织构架与职能：六、质量中心运作的思考鉴于良骏公司目前的实际情况，质量中心的运作分个阶段三步走，逐步发展完善。1、第一阶段：1）阶段目标：组建基本核心团队，培养团队骨干此段为成长期，通过现有人员经验，培养骨干。在核心层中充实质量团队的专业人员，在执行层中充实生产过程中执行专业人员，并通过企业内部转岗和市场公开招聘培养部分操作层的骨干，并为今后项目的发展储备执行层的专业人员。2）运作模式：此阶段，建立过程质量绩效指标为目标，良骏为试点，逐步向各个分公司进行推行。3）各分公司质量部门的质量指标全部统一，接受中心统一审批。2、第二阶段：阶段目标：执行过程的监督检查及评价改正。此为运行阶段，通过第
8、一阶段的磨合，在此基础上，对质量人员定位及执行力进行专业细分的配置。3、第三阶段：实现质量 彰显质量价值此阶段为成熟期，统筹各公司指标完成情况，针对性进行通报，对完成的进行奖励，对未完成的进行通报。七、团队过程实施：1、锁定质量目标与指标建立；1）确认各公司质量目标；2）各公司每月5日前汇报上月质量目标完成情况及下月重点工作计划及目标；2、质量标准的建立及导入： 围绕人、机、料、法、环各个环节梳理流程，并按IFTF16949、TSO14001、OHSAS18001、CCC、五大工具（APQP、PPAP、PFEMA、MSA、SPC)体系的导入，全面质量管理流程（包括其公司各部门四级表单、一级、二
9、级程序文件、流程、制度、培训、考核等）；八、质量改革公司效益预估项目名称现状说明（以良骏举例）预估效益客户索赔2017年度客户索赔，110月份未收集，1012月份客户索赔金额4200元，因气味及VOC考核金额暂未发出。1012月份市场索赔金额4106元在总金额基础上降低20%过程质量2017年1月份至12月份生产过程平均废品率为1.068%，废品率最低是1月份0.57%设定2018年废品率目标为1.00%。供应商管理无供应商管理数据，但根据过程实际报废，约10%报废，主要在供应商来料导致年金额10万以上（按8分厂每月5000供应商考核指标计算，年简约：48万）人员配置体系：通过体系导入统一化后
10、可根据对个分公司日常收集及检查，减少分公司体系专员，由过程质量工程监督运行，中心体系工程师根据各分公司年度审核时间提前介入，负责各分公司第三方审核；新品检验：由中心设定新品检验员，统一在开发阶段介入跟踪，负责全检试制阶段产品质量，待新品移交各公司后稳定生产移交各分公司；取消各分厂体系专员（按8人每月5000计算，年简约：48万）及项目工程师工作量以上因对个分厂实际情况不了解，以合肥良骏为例，进行初步预想；9、 成立质量管理中心资源需求：1)中心设立在合肥公司，主要原因为技术中心在合肥（技术与质量是两个相互独立、相互配合、相互监督、相互渗透、相互分享只有质量与技术共同发展、才能制造出客户满意的“优质产品”，才能使公司持续改进、不断迈上新台阶）同时合肥处于安徽省省会地理位置地、交通方便。2)各分公司最高管理层及质量部配合中心统一思路；3）中心新增人员需求：SQE、数据分析、新品全检三岗位（共计三人）；
