1、Human ResourceManagement,战略人力资源管理,中国传统用人之术,原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事远使之而观其忠近用之而观其敬繁使之而观其能急期之而观其信猝问之而观其智,原理二：治平尚德行，有事赏功能智者取其谋愚者取其力勇者取其威怯者取其慎,战略人力资源管理的价值,你在以决策视角重新审视自己的研究时，令你感到吃惊的是什么？ 我们通常认为，决策主要是解决“什么”的问题。但是，在看了自己的研究笔记和访谈记录后，发现贯穿前后的一个主题是，他们最重大的决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策都是关于人的。,财富对柯林斯的专访,涉及到人的决策为何如此重要？ 从根本上说，世
2、界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。 那么，为了应对这种不确定性，你能够做的关键是什么呢？选择合适的人与你合作。,新的复杂性和不确定性经济全球化vs去全球化、虚拟化vs去杠杆化 、国际化vs回归本土后金融危机的经济：复苏vs第二次探底技术变革的“断续性” 低碳经济和社会责任压力中国企业“后发优势”效应急剧减弱战略资源拐点：能源原材料 特有技术、知识创造经济增长模式转型和动荡的国际局势战略困局：传统战略模式（外部环境的科学理性分析确立事业定位）的局限对动态环境变化估测失误导致可执行性差,环境变化与战略困局,麦肯锡季刊“测试战略”全球性调查(2011.1),2,
3、135名企业高管 战略有效性的10项检验指标的测试第1项测试:战略是否能够通过创造竞争优势而在市场上取胜是一个全面的检验。其余9项测试对能够在市场上制胜的战略进行分解，评估一项战略能够使企业在市场上处于何种地位，作为战略的基础的洞察力水平，以及所涉及的实施计划等。能完全通过这10项检验指标的战略是非常出色的战略近2/3的受访者称，其企业在10项测试中通过了3项，甚至更少。只有2%的受访者称，其企业通过了9项或全部10项测试。,近70%的企业有比较清晰的愿景，超过50%的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确的战略只有约18%的企业认为战略得到了较有效的执行。70%以上战略举措都不能在预算及计
4、划的时间内得以有效实现在有比较清晰、明确战略的企业中仅有26.132%的企业比较有效地执行了既定战略。随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰明确的企业中，有46.143%的企业执行效果未达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确的企业为79.131%,在战略非常清晰明确的企业达到了88.189%。 许多企业在不同程度上都拥有基本清晰的战略，但却不能有效的将其付诸实施，而且在战略规划越清晰越详细的情况下，战略有效执行力反而越差。,齐大庆中国企业的战略制定与执行,HRM与企业战略的关系,最直接的解释:企业通病：对动态环境变化预测失误问题：全球金融危机下企业表
5、现迥异原因:卓越企业高明的战略？ 从优秀到卓越：“战略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定了明确的战略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间比对照公司多”。,从优秀到卓越 卓越企业VS对照企业“先人后事”VS“先事后人” “我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新战略入手。相反，我们发现，他们事先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位然后再考虑下一步该怎么走。”重要启示企业=人+止企业 人力资源是企业经营的战略要素企业独特竞争优势的主要源泉,从优秀到卓越-先人后事,重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合
6、适的人在车上（不合适的人被请下车）。其次，在人员确定上要严格把关。,整个产业社会的历史告诉我们，最早土地资本是产生利润的重要基础，所以出现了“圈地运动”；二战前后，发展到资本为王，管理研究中也产生了货币理论；而到了上世纪90年代，我（包）认为从形式逻辑上说人才应该是最重要的资源了。,其实，华为根本拿不出这么多钱，不过这样引导学生：华为名称的来由是“振兴中华，大有作为”，简称华为。公司相信大家不是冲着钱来的，而是想“振兴中华，大有作为”，那就表示一下决心，把自己应发工资的一部分拿出来买股权，跟公司形成共同的利益基础，共同锁定，共同走向未来。所以，那时华为的很多员工手里并没有多少钱，只是名义上有很
7、高的工资、股权和分红，但钱都存在了“华为银行”。不过当员工真正需要用钱的时候，人力资源管理委员会就会找他谈话，了解需要用钱做什么；如果说家人病了需要钱，那么，华为当地的办事处就会派人去家里提供帮助。而今，那些被深深“绑定”的人都成为千万富翁了。,尽管我当时说这话有点开玩笑，但任正非认准了这个道理，后来他作出了把四大邮电学院的本科生和硕士生“一网打尽”的决定。这么做一方面是招揽人才，另一方面也是想垄断人才，削弱竞争对手的人才实力。,但怎样吸引他们来呢？尽管那时的华为手头没有多少钱，但它给学生开出的价格却是很有诱惑力的月薪一万到一万五千元。,首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容
8、易适应这个变幻莫测的世界。,第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。,第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。,实现跨越的公司（第5级经理人+管理团队）,对照公司（1个天才与1000个助手）,第5级经理人,第4级经理人,先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。,先事确定汽车将要抵达的目的地。设计道路图。,后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。,后人召集精明强干的“帮手”，实现愿景。,战略维度：选择同行的人比要去的地方更重要；职能维度：重要的不是如何付酬，而是给谁付酬。,实用原则之一：若无法确定
9、，则宁缺勿滥：保持观望态度。,实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。,但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大为失望，还是相当释怀呢？,实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。,原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。,2003年10月，她花死力购得乐凯的股份，在签约仪式上，作为收购方的主人，她穿绿色的上装，黄色的高跟鞋，她说，“我穿绿装，表示当日
10、的主角是乐凯，不是柯达。”这种胜利者的姿态充满了柔性。,由于对数码技术不够敏感以及战略上的一再迟疑，柯达在全球市场步步败退。 2002年，全球数码相机首度超过传统相机，而柯达却仍然坚持传统的胶卷市场。2004年柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元，在刚刚过去的2007年，柯达为业务重组又花了6亿美元。 赢了一步棋，却输了整盘棋！,1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？我说：是的，这点我很清楚。 斯隆先生突然大声说道：我不同意。德雷斯塔特先
11、生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。他继续说，你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。” 节选自“斯隆的专业精神”德鲁克旁观者,我发现一点他们多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个
12、小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”,他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是屁话。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”,战略的本质,企业是一个半开放系统处在复杂多变环境中的企业，只能根据自身的条件和能力，有选择地接受外部环境的投入及向外部提供产出，所以企业本质上是一种“半开放系统”（Semi-
13、open System）。企业与环境关系：关键在于把握组织独立和开放的程度战略的核心功能之一：确立企业与内外环境的关系及其程度,伊丹敬之的战略分析逻辑,传统战略论：过度强调企业的外部环境分析而忽视其内部资源与组织特性的作用伊丹敬之：较为综合的分析框架伊丹（1981）：战略成功的本质在于其适应性。战略内容：战略各种要素以及战略与各要素之间的适应性。战略要素:外部环境+组织内部的资源与组织特性。战略与战略要素的适应:环境适应、资源适应和组织适应,图1.2 战略适应性关系图资料来源：日伊丹敬之著经济战略的内在逻辑看不见资产的动力论杨春明译北京：中国审计出版社，1992：10,战略适应的三个层次,第一
14、，以战略要素的现状为前提的适应第二，要求战略与各要素自身规律相适应，使企业能动地向所希望的方向变化第三，要求企业在战略上要紧扣住各要素的本质和变化，并使其成为推动企业发展的杠杆 战略意义的杠杆作用的适应,好战略的逻辑,第一，是动态不均衡发展的逻辑。第二，是无形资产的利用与积蓄的逻辑。第三，是指与战略有关的人们心理方面的逻辑。即在战略中重视和强调“人”。,为何战略会漂移,1. 战略漂移：定义与内涵“战略漂移”（Strategy drift）:组织逐渐地、缓慢地、可能不被察觉地偏离了原有的战略，最终出现使每个人后悔的局面的现象(格里约翰逊）理解：指战略在制定或实施过程中由于环境变化或是组织中人的因
15、素，使战略偏离了原来意愿或目标的“错位”现象。,2. 战略漂移的分类,（1）客观漂移：是指由于外部环境发生了明显的改变，产生了新的复杂性和不确定性，以至于企业基于对既往环境的科学合理预测而制定的战略缺乏适应性，从而使战略向不良方向漂移，难以达成既定战略目标的现象。（2）主观漂移：是指由于企业中的人或组织的原因在战略制定或执行过程中产生的偏离原有战略意图或目标，向不良方向发展的现象，使战略不标不能达成。,（1）有意图的战略及其特性有意图的战略:具有组织意图，由可确认的决策者（如高管团队、战略策划部门或外部咨询顾问）所设计出来的战略。倾向于强调事前的规划和计划，采用硬数据进行科学合理的计算和分析来
16、做出评价和对未来的预测，进而对照经营目标进行理性选择，并以文件等形式明确、正式地记录在案。如战略设计学派、规划学派和定位学派,3战略漂移的原因,问题：事先计划的战略也许不是基于现实情势之上，或者即使战略本身非常出色，但组织也许无法对其进行实施。 组织成员必须充分领会有意图的战略； 基层管理者必须了解有意图的战略的内涵； 外部环境较稳定，实现这一战略不能被技术、市场或外部政治等因素所阻碍。 明茨伯格：战略规划并不是战略思想。前者经常会破坏后者，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆 预测的谬误、分离的谬误、形式化的谬误。,形成及实施中一般偏重科学理性的分析，遵循“战略决定组织”的钱德勒模式，要
17、求组织结构与职能对战略的匹配，这一过程需要HR部门的配合。流程：“科学合理的”环境分析“有意图的战略”适合战略的组织设计“战略下的”HRM体系（先事后人）模式这种模式主要集中于对外部环境的分析而忽略对内部资源和组织特性的分析，容易引发“下半身麻痹”效应，造成战略的漂移。,“有意图的战略”及其“下半身麻痹”,（2）突现战略及其特性,突现战略：往往在遇到意料不到的危机或机遇时，在缺乏明确组织意图或集中决策状况下，出现的局部组织行动和承诺，事后被组织整体所承认并正式化的战略性行动在此过程中，企业的组织结构、规划、控制、资源分配系统、HRM、价值体系和决策过程等，均可能对其形成施加影响。,事例：“本田
18、效应” 的虚与实,事实：本田60年代相继进入美欧摩托车市场并逐步发展扩张，取得市场领先地位波士顿咨询公司为英国政府提供的研究报告：对战略现象背后逻辑关系进行系统和正规分析 结论: 本田从大规模生产中获得经验曲线效应，在成本上比老牌企业享有竞争优势、成本优势和后来创建的其它优势（如良好品牌形象，新的销售渠道等）,斯坦福大学理查德帕斯卡尔的质疑 对负责当年进入美国的高级主管访问调查：跌跌撞撞，歪打正着的走运历程 与波士顿报告中展示的逻辑清晰的图景相差甚远。在这个渐进演化的过程中，出现了许多失误、短视和惨败；也出现了许多学习、改善、调整和提高，当然也少不了运气。,明茨伯格：“自生战略”的经典代表战略
19、不是提前设计出来，而后付诸实施的。战略制定和战略实施是密不可分的。战略的制定、修改、实施、完善都在同一个过程中同时进行，靠的是战略管理者的思考和计划，学习和调整，更靠他们的即兴发挥。,本田效应的启示,哪一个最重要的因素导致了本田在美国摩托车市场上的成功？ 事实：没有一个因素能够完全解释本田的成功，但是每一个因素又都是多多少少有用的。采用多个理论视角来观察和考虑某个战略现象，可能会有助于我们对该现象从不同侧面进行详尽的分析，从而得到更加全面和深入的了解。,突现战略的特性具有能将意外发现包容进来的潜力，使多种意见的撞击和对话对发现新含意和有创见的战略做出贡献。但有冒险成分，其形成依赖于分散的认知和
20、决策，往往是局部行动的集合，没有个人能够统揽全局，也不可能一开始就知道明确答案，在决定整体方向时会消耗许多时间和精力。缺乏统一的协调，可能发生组织紊乱和重复活动的成本局部行动的集合，不一定能获得对整个组织有利的战略,问题：满足以下条件才可为整个组织带来正面结果 该战略与组织的总体战略相一致。 对组织行动的事后的正确的解释和体会，保留那些与组织目标一致的行动。 突现战略形成过程中所进行的局部活动涉及在没有全盘方针政策下的行动、对不确定性及偶尔失误的宽容态度、在事情发生之后对活动重要性的评估，以及对行动进行制度化。,路径：与环境的密切互动接触有意识地避免明确的战略意图“战略性的”HRM（先人后事）
21、具有柔性的组织体系自下而上的“群体动力”对环境的创造性适应主要依赖于内部资源的积累和局部组织对环境变化的能动性反应，相对忽视对外部环境的科学分析和理性决策系统的作用，容易引发“上半身麻痹”效应，造成战略漂移,环 境,“突现的战略”及其“上半身麻痹”,美国社会经济体系：契约型交易市场：崇尚自由竞争，抑制垄断倾向，以供求价格体系的调整为主的资源配置企业：以股东利益最大化为经营目标，以市场效率为中心，依据科学、合理的分析所制定的战略和计划展开经营活动社会：人际关系主要通过严密的法律体系和发达的司法机构来调整（“诉讼社会”）,战略类型HRM模式,日本社会经济体系：信赖型交易市场：企业集团、企业系列、主
22、银行体制等为代表的长期交易关系和对垄断现象的某种默许及宽容企业：自身的存续和成长为经营目的、缺乏明确的经营理念和战略、对经营成果评价的暧昧、以惯例和默契为特征的经营制度体系社会：成员间相互关系的调整，主要并不是根据明确的规则和契约，而是依存于相关各方在频繁沟通基础上形成的相互理解和信任,美日企业“战略类型HRM模式”的形成机理社会经济体系（历史路径依存与制度互补）：美国vs日本 企业内外交易关系：契约型交易VS信赖型交易战略思想：科学合理的分析VS能动性环境适应战略类型：“有意图的战略”vs“突现的战略”战略与组织：适合战略的组织设计vs组织柔性与战略的互动HRM的地位：“战略下的”HRM v
23、s“战略性的”HRM企业内分工理念：“先事后人”vs“先人后事”,HRM机能的分界点： 以物为本（先事后人）vs以人为本（先人后事）美国的“先事后人”条件：流动性雇用+发达的社会化分工体系+科学理性分析“战略下的”HRM： 明确的战略规划及目标分解企业内特定的责任利益关系依据工作说明书的明确的工作内容及岗位配置 员工严格按照作业规程履行职责,日本的 “先人后事”条件 ：长期雇佣+社会化分工欠发达+暗默的信赖“战略性的”HRM 企业内难以具体化的责任利益关系惯例下的员工多重工作内容和岗位轮换员工通过自我改造下全人格能力的发挥来对应企业的要求,整合的战略动态演变： “之”字形战略模式,资料来源：野
24、中郁次郎等著,知识创造的螺旋：知识管理理论与案例研究,知识产权出版社，2006.第244-245页。,突破战略的困境,两种模式需要两种不同的组织能力，而要将两种对立的战略模式统一到一起，需要对组织特性提出更高的要求，既要促进多音性交流，又要强调单音性交流以达成共识对HRM的战略性作用的挑战：无论是从组织特性还是HRM体系的设置都要体现出充分的柔性，以确保形成有效的战略并且有效的执行，从而防止战略漂移。,如何通过战略HRM对战略漂移进行制衡,长期意向的人力资源制度：扩充战略选择及展开的可能性空间战略性人力资源开发：战略意图和目标的培训 认知性组织学习：促进组织对战略的适应性工作丰富化和轮岗制度：增强功能柔性，培育战略性视野多元的绩效考评体系：注重员工战略发展性培育企业文化和核心价值观：形成战略选择的“内淘汰”机制,谢谢请多提宝贵意见杨斌（1967-）。日本一桥大学商学博士。曾任日本一桥大学商学研究科研究助手、日本中央大学综合政策研究科客座副教授、台湾东吴大学客座教授。现任南开大学商学院人力资源管理系教授联系方式：3000192 南开区白堤路南开大学商学院B901TEL:022-23504860,13920897805 E-mail:,
