1、,如何做一名优秀的销售部门负责人,有效管理的五个要素,1、计划探索未来，制定行动计划,规划/目标,明确节点,形成计划,研讨措施,为什么？ 做什么？ 如何做 ？ 何时做？总方针 做事准则 制度流程 日程表,每周/月工作计划部门 期间 填表人 日期 重点工作 工作目标 具体行动 责任人 完成时间 所需资源,具有四个特性： 统一性、连续性、灵活性、准确性,2、组织是对计划执行的分工,物质组织必备的物质资源人员组织能够完成任务的人员,任务分工职务,明确责任,做好服务,任务分解,制定任务,组 织,3、指挥以对人员和管理的了解为基础,1、透彻了解自己的手下人员 2、淘汰没有工作能力的人 3、十分通晓约束企
2、业和员工的协议 4、做好榜样 5、对组织的账目定期检查，使用图标概括工作 6、召开会议 7、不要在工作细节上花费太多精力而忽略了重大的事情,4、协调工作需要和谐配合,1、不了解也不想了解其它部门的事情？ 2、部门内部员工之间隔着一堵墙，互不通气？ 3、谁都不考虑整体利益？,5、控制评价、考核、验证,评价评出好坏层次分明考核奖勤罚懒树立典范验证修订完善闭环管理,管理的三个境界：,经验管理,科学管理,艺术管理,目 录,第一部分 销售队伍管理现状,第二部分 认识管理 认识领导,第四部分 如何成为优秀的销售部门负责人,第三部分 销售部门负责人的基本素质,掌握销售运行管理的基本方法、技巧，增强管理意识和
3、能力，帮助分析差距，改进工作不足，杜绝运行中常见问题重复发生。,掌握提升销售部门负责人的“学习能力、业务能力、管理能力、服务能力”的方法和手段，提高综合技能，提升影响力，调动团队积极性，增强凝聚力和战斗力。,目 的,认识管理 认识领导 领导的主要内涵 管理的基本含义 领导与管理的区别及联系销售部门负责人的基本素质 销售部门负责人的条件 销售部门负责人的任免 销售部门负责人的定位如何成为优秀的销售部门负责人 学习能力 业务能力 管理能力 服务能力,课程提纲,第一部分 队伍管理现状,管理语录,人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们的共识；然而，有了一流的
4、人才，还必须善于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。,领导和管理,一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。,高层决策者：做正确的事；,中层管理者：正确地做事；,执行层人员：把事做正确。,美国公司总裁巴尼维克说过：,感 悟,战略,+,执行,领导者是决策者，制定战略； 管理者是执行者，执行战略；,集团十二五发展规划,突出“三个坚持”,实施“四大战略”,实现“两大目标”,围绕“一个主题”,做大做强“五大产业板块”,四大战略,四大战略之一：,国际化发展战略 并购重组战略 技术创新战略 人才强企战略,总 部,销售三级管控,区 域,子公司,销 售 部,销
5、售专业管理小组,销 售 处,销售组织体系 三级管控体系,销售组织体系,销售处长,销售处岗位设置,处长助理,副处长,计划管理,业务管理,市场部,销售运作管理 销售培训组织 销售制度建设 销售人员考评,销售计划管理 调度与发运组织 销发系统运行统销协调服务,产品推广与宣传 市场拓展与维护 信息收集与反馈 销售服务,销售处岗位设置,海螺队伍特征：,队伍特征,队伍年轻化 文化层次高 工作年限短 社会阅历浅,销售问题归类,销售政策和策略不当，市场预测不准确，渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。,销售内部控制三大风险：,销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。,客户信用管理不到位
6、，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。,问题的根源,销售部门负责人须提升“四项能力”,态度 知识 技能,学习 业务 管理 服务,模式,目的,“问题在下面，根源在上面”,第二部分 认识管理 认识领导,管理语录,管理学界有句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼。,领导人就是一个指挥家。在成为领导人之前，有做技术的、做营销的、做研发的、做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。,管理语录,毛泽东曾经指出：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事”。
7、一切计划、决议、命令、指示等，都属于“出主意”一类，使一切主意付诸实践，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类。,邓小平说:“我的抓法就是抓头头,抓方针。”出主意,就是抓方针;用干部,就是抓头头。抓住了这两条,也就抓住了做领导的根本。,领导和管理的概念,领导就是领导者对组织成员施加积极的影响，带领和引导全体组织成员努力趋近组织目标和共同愿景的组织行为。,管理是指管理者通过整合资源，借助各种手段，协调和监督他人的工作，既有效率又有效果地完成工作。,领导工作的过程,决 策,动 员,指 挥,组 织,控 制,用 人,驾 驭 人,领导环境,被领导者,领导者,决 策 过 程,反 馈 过 程,领导的
8、工作流程,关于领导趋势 关于领导人才 关于领导特质 关于管理定义 关于管理本质 关于管理三分 关于管理三讲 管理三少三多 领导角色三员 管理五个维度,现代领导者 十大新理念,领导的新理念,领导，包括领与导两个方面 领是刚性的，导是柔性的 过去主要是领，今天主要是导。 领导领导，由领到导，只领不导，问题不少。,第一个理念：关于领导趋势,领导的新理念,领导人才使命：发现人才；培养人才；使用人才 领导人才雅称“现代白骨精” 领导人才定位：第三只鹦鹉,第二个理念：关于领导人才,领导的新理念,第一项 好人+能人的复合大师论好人 季羡林：多一点 王 选：一样多,第二项 “简单”+“懒惰”的复合 复杂简单转
9、换规律 懒勤隔代规律 巴顿将军的人才观,领导的新理念,第三个理念：关于领导特质,巴顿将军的人才观,让别人去做你想做而不愿意亲自去做的事情。彼得杜拉克,管事理人。曾仕强,领导的新理念,第四个理念：关于管理定义,化 繁 为 简,抓 大 放 小,事 殊 理 同,（一）,（二）,（三）,领导的新理念,第五个理念：关于管理本质,分 类 管 理,分 层 管 理,分 岗 管 理,（一）,（二）,（三）,领导的新理念,第六个理念：关于管理三分,领导的新理念,第七个理念：关于管理三讲,第一，讲道理以理服人 第二，讲条理科学规范 第三，讲伦理以人为本,领导的新理念,第八个理念：管理三多三少,少管小事多管大事 少管
10、闲事多管正事 少管近事多管远事,领导的新理念,第九个理念：管理角色三员,教 练 员,裁 判 员,辅 导 员,5管好外部是亮点,4管好上级是难点,3管好同级是盲点,2管好下级是重点,1管好自己是起点,领导的新理念,第十个理念：管理的五个维度,通过他人的作用去实现目标。彼德德鲁克,精兵-强将,管理角色转变,子公司班子,子公司中层,主管、班组长、工段长,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,管理层次与角色,领导和管理的差异,领导具有全局性，管理具有局部性,领导具有超前性，管理具有当前性,领导具有超脱性，管理具有操作性,领导与管理的差异：,领导和管理的联系,领导活动的目标依靠有效的管理来实现,管理只有
11、在正确的领导下才能产生效益,一个组织的负责人往往是双重身份 对上级是管理者，对下级是领导者,领导与管理的联系：相容性和交叉性,因此，领导不力或管理不力，都会产生严重后果,领导是做对的事情 管理是正确的做事,第三部分 销售负责人的基本素质,课程提纲,认识管理 认识领导 领导的主要内涵 管理的基本含义 领导与管理的区别及联系销售部门负责人的基本素质 销售部门负责人的条件 销售部门负责人的任免 销售部门负责人的定位如何成为优秀的销售部门负责人 学习能力 业务能力 管理能力 服务能力,销售部门负责人的基本条件,销售人员管理暂行办法 海股办【2012】1号文,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训
12、斥、乱发脾气，态度友善 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源 事业成就：强烈的追求成功的欲望 以身作则：品行端正，不谋私利 内部沟通：善于表达，有效劝服,销售负责人的品格,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目
13、光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义。,销售负责人的品格,两考一评,专业理论知识考核,工作表现民主评议,岗位技能实践考核,销售部门负责人的选拔,销售处的定位及职责,你知道销售处的职责和定位吗？,你知道自己的岗位职责吗？,销售处定位及职责,销售处是公司销售运行管理的职能管理部门，负责辖区市场调研、销售拓展，以及各项销售业务运行管理工作。主要负责公司销售策略管理、销售计划管理、辖区市场拓展、制度与规程管理、销售价格管理、销售合同管理、调度管理、重点工程管理、销售客户管理、销发系统管理、工作考评与检查、专业培训与队伍建设、综合管理。,销
14、售处的定位及职责,销售部门负责人职责,全面主持销售部门各项工作。具体工作职责如下： 1根据公司的战略规划以及年度经营计划拟定营销方针和销售策略计划并分解实施。 2组织部门内部管理制度的建设，并监督检查实施情况。 3与市场部及其他部门合作，组织多种销售手段，完成销售计划目标。 4定期拜访重点客户，建立、保持与客户的良好合作关系。 5. 开展销售人员日常工作检查，执行销售人员的日常业务管理和考核管理，规范销售人员行为。 6管理销售人员，建立、补充、发展、培养销售队伍。 7建立销售团队激励机制，激发销售人员进行客户开拓和维护的热情。,销售负责人的职责,8管理日常销售业务工作，审核各类反馈报表，监控销
15、发系统高效运行，指导、监督并有效控制销售活动。 9组织大型招投标或重大合同的谈判与签订工作，负责合同的审批。 10参与市场调研，掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解。 11深入了解市场及行业信息，并及时传递给市场部，为市场拓展和价格定位的战略依据。 12建立客户档案进行规范化管理，负责处理客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查。 13做好会议、费用、销售基础档案等综合管理，负责做好客户接待。 14完成上级领导临时交办任务和本部门职权范围内的其他事务。,销售负责人的职责,销售部门负责人职责,3、好的工作作风，注重学习，严于自律，善于培养人、带队伍，说实话，干实事，群众基础好； 4、大
16、专及以上学历，专业符合要求，扎实专业理论知识和较强的专业技术管理水平；,1、执行发展战略、政策决议、规章制度，忠实实践和传播海螺文化和企业精神； 2、有事业心、责任感、进取精神，敬业奉献、团结协作、廉洁自律，好的职业品德，保守机密；,销售 部门 负责 人的 基本 条件,5、坚持原则，勇于负责，敢于管理，沟通协调能力、组织管理能力和统筹能力强，履职能力强，工作有实绩； 6、具有良好的体能素质，身体健康，精力充沛，能够适应较为艰苦的工作环境。,销售负责人的条件,政治与文化素质、管理与业务素质、身体与心理素质,销售部门负责人的任免,2、部门副职要具有两年以上助理岗位任职经历； 3、部门正职要具有两年
17、以上副职或一年以上副职主持部门工作经历。,1、部门助理职务要具有一年以上销售（计划）主管和一年以上驻外市场部经理的工作经验，原则上从后备干部中选拔任用。,销售部门负责人的任职资格,特别优秀的年轻骨干或者工作特殊需要的，可以破格提拔。破格提拔的销售部门负责人需报销售部，由销售部会同人力资源部研究批准。,销售部门负责人的任免,1、经考评，工作能力较弱、或者其他原因，不适宜担任现职的；,有下列情形之一的，予以降职：,2、违反公司相关制度、工作失职，并造成一定后果或经济损失但仍可留用的；,销售部门负责人的任免,1、年度、半年度连续两次综合考评均不称职的；,有下列情形之一的，予以免职：,2、严重违反公司
18、制度规定、工作营私舞弊，造成重大损失；,3、工作懈怠、推诿、责任心不强，影响销售人员士气；,销售部门负责人的任免,销售部门负责人的定位,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变,角色转变:被管-管人 个体-群体 听令-命令球员-教练 演员-导演 自己做-别人做,销售部门负责人的定位,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变,事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育下属,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导下属正确心态,了解下属需要,给予关心激励,辅导下属,激励下属,压力舒解,销售部门负责人的定位,职责转变:计划/组织/用人/
19、指挥(导)/控制,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变,销售部门负责人的定位,方法转变: 思维方式：管理思维-格局决定结局专家心态的转变 工作习惯：效能工作-效率转为效能,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变,销售部门负责人的定位,能力转变:,专业技能,管理技能,案 例,案例：某公司有两位技术管理职位的管理者：A经理和B经理。A经理觉得责任重大，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；遇到问题，他帮助一起解决，并积极地
20、和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。,案例,结论：对管理者而言，真正意义上的成功是团队的成功。因此，一个优秀的管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。,第四部分 如何成为优秀的销售负责人,学习强手 业务高手 管理能手,领导力：引领组织达成目标的能力。,超速成长 高瞻远瞩 选贤任能 带队育人 绩效超常 人心所向,领导力模型,领导力-学习能力,输入学习能力
21、输出教导能力,你可以拒绝学习， 但是你的竞争对手不会。 杰克韦尔奇,我们为什么要学习？,学习能力,我们为什么要学习？,学习能力,学习能力=竞争能力=生存能力-摘自学会生存,我们为什么要学习？,学习能力,学多挫少 少学多挫,学习方法,有字之书,无字之书,书本上学习,社会中学习 联系实际 活学活用,实践 10%,交流 20%,书籍 70%,学生学习特点,工作实践 70%,交流 20%,书籍 10%,成人学习特点,学习方法,领导力训练,管理学,会计学,公司经营数据,生产管理,市场营销,关联行业知识,优知顺序 职责必需 切实适用 超越一般 系统短缺,优知方式 学院进修 个人研读 群体辅导 竞技训练,领
22、导艺术,票据金融,学习能力的能量获取,政策导向,制度法规,各种会议,小 结,“知为先、行为重” 朱熹-语类,知是行的主意，行是知的工夫； 知是行之始，行是知之成； 明代思想家-王阳明,小 结,只有充分的掌握了知识，知道该怎样做，为什么这样做，才能去行动，否则行动就会成为盲目的行动、走弯路的行动甚至失败的行动； 同时，仅仅知道该怎么做，而不去做，不去行动，知也就落空，也就失去目的和意义。 因此，知为先，而行更重要；知是行的前提和基础，行是知的目的和意义。,业务能力,业 务 能 力,计划编制、分解、落实 政策制订与使用能力 资源利用能力 市场分析与判断能力 商务谈判能力 客户开发能力 ,销售负责人
23、的业务能力 亟待提升,业务能力的提升,计划编制、分解方面,分析现状-市场状况、对手策略、市场份额及定位等 设定目标-据前期计划执行、现状分析、预测结果设定 制定策略-根据计划，制定几套可供选择的销售策略 评价和选定策略-根据公司经营思路，选择最佳策略 明确思想和措施-统一销售思想，制定具体措施 执行计划细分计划、落实责任人、跟踪计划,如何制订销售计划,市场建设方面,如何开拓新市场和巩固成熟市场？ 销售策略怎样定位？ 值得大家思考！,常见现象： 1、低价冲击市场，打开市场局-盲目、公司利益受损 2、利用中间商（经销商）资源-销售渠道逐渐被控制 3、差价销售策略-客户过分依赖政策，无策略就转向 最
24、终，所有招数用尽，路越走越窄，市场建设难度更大。,业务能力的提升,按照顺序回答好几个“为什么”？,1、你对市场了解多少-GDP增长率、人均收入水平、消费结构、区域特性、需求状况、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、销售方式等； 2、你的目标是什么-量-价-利目标、份额目标、客户结构目标，最终是由长期（年度）指明方向，短期（月度）目标指导行动； 3、你的增长点在哪里-基于对市场的深入了解和敏锐的洞察力，找到市场潜在需求（要用依据和数据来分析）； 4、优势体现在哪里-利用品牌、品质、保供、物流等优势。 5、最佳营销策略是什么-基于前几点的答案，制定出几套销售方案，供公司研讨，选择最佳
25、方案。,业务能力的提升,政策制订与使用能力,资源利用能力,政策资源 保供资源 人力资源 领导资源 车辆资源 品牌资源 ,杭州湾大桥保供 福清核电水泥涨价 沿江、沿海市场部建设 京沪高铁中标 ,市场分析判断能力,对当前、历史的市场信息数据进行收集、整理及分析，作出合理判断。,供应：竞争对手的产、销、价、本、利、份额等 需求：固定资产投资、分消费类型需求等 策略：海螺和竞争对手销售策略、效果等 其它：行业动态、物流及地方政策法规等,如：2009年四季度限电涨价（一次涨80元/吨）根据供求关系合理判断竞合条件,商务谈判能力,销售部组织的集中培训专题讲解过-高效谈判,客户开发能力,学会灵活使用顾问式销
26、售技巧-SPIN,S: Situation Questions 即现状问 P: Problem Questions 即困难问 I: Implication Questions 即牵连问题 N: Need-Payoff Questions 即价值问题,什么是顾问式销售技巧呢？,SPIN-顾问式销售技巧,是以大额产品销售为基础,利用自己的专业知识，与客户建立信任为原则，以发现客户隐含需求为中心的销售模式,而采取顾问式销售的方法来达成最终的商业目的。,管 理 能 力,能否带好一支团队， 正确运用领导艺术， 共同实现组织目标！,能反映出管理者的管理能力水平！,管理能力,缺乏什么精神？,团队精神,海豚的
27、团队！ 茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食，忽然他们欣喜若狂地看到海洋深处游动着一个很大的鱼群,故事的启示,茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食，忽然他们欣喜若狂地看到海洋深处游动着一个很大的鱼群。这时，他们并没有因为饥饿而冲向鱼群，急于求成。因为那样，鱼群就会被冲散，他们游动着，尾随在鱼群后面，用特有的声音“吱吱”向远方召唤。一只、两只、三只、越来越多的伙伴游了过来，不断加入到队伍中一起高声呼唤着！ 哇！已经有五十多只了，他们并没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状，把鱼群全部围拢在中心。 他们分成小组，有秩序的冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走
28、，变成这些海豚的腹中佳肴。当中间的海豚吃饱后，他们就会游出来，替换在外面的伙伴，让他们进去美餐。就这样不断的循环往复，直到每一只海豚都得到了饱餐。,团队的认知,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。,打造团队领导力之本,5 P 团队的构成要素 目标(Purpose)人(People)3人以定位(Place) 权限(Power)计划(Plan),团队的构成要素,销售团队常见问题,无共同目标（团队目标、个人目标）,要销量？,要销价？,量价兼顾？,思想认识不统一，队员的工作能力不能发挥到最佳,用力方向不一致，队员之间有内耗，降
29、低了效率与成果,队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象,销售团队常见问题,缺乏核心领导,“一头狮子带领一群绵羊”,“一只绵羊带领一群狮子”,两个团队的战斗力怎样？,领导没有强有力的个人影响力和号召力,销售团队常见问题,缺乏管理机制,没有规定明确的行事标准也就没有成功。,举例“挑瓷碗”,职责分工不明确,业务流程不清晰,薪酬绩效不科学,销售团队常见问题,缺乏沟通,同一问题重复发生,同一工作要求要传达多次，效率低下,团队是否经常发生以下问题：,同一件事不同人去做结果大相径庭,岗位人员出差、调休，工作衔接断档,销售团队常见问题,战斗力不强,员工只做领导安排的工作,不考虑本职工作以外的其它问题
30、,工作上问题浅尝辄止，不愿思考,遇到问题等、靠、要,缺少学习和创新，员工的知识陈旧,销售团队常见问题,氛围差,领导管理风格粗暴,团队人员不讲真话,一言堂,合作意识差,士气低落，员工消极,管理能力决定团队竞争力,管理者既要做对的事，又要带领团队成员把事情做正确。,管理能力,管理既是科学，也是艺术。,管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使单个乐队融合为一幕精彩的音乐表演。 德鲁克,管理者是艺术家、是演奏的指挥家,管理能力,管理者如何提升管理能力呢？,要从严、从紧、从高,要以身作则,其身正，不令而行；其身不正，虽令不从,管理如同修塔，如果每人偏离一点点，最终结果塔会倒塌。,上之所好
31、，下必随之,管理“四要”法则,要注重方式、方法,要公平、公正、公开,内部管理 政策制定、执行 考核激励,管理“四要”法则,因此，管理者要深刻领会制度的内涵，并学会利用制度和机制来推进管理。,利用制度与机制管理,制度和机制是防控风险的有效手段，是适应管理和企 业发展需要，是通过不断博弈的产物。,高效的配置可以：确保拜访客户的数量确保销售执行的质量确保销售行为的方向,领导的困惑：“到底需要多少销售人员来完成公司的销售任务？”“如何分阶段配置销售人员？”,队伍建设能力,如何组建、培养销售团队？,招聘方式,如何选聘销售人员,1、销售人员选聘,1、销售人员选聘,“论德而定次，量能而授官”,垃圾是放错位置
32、的宝贝！,举例：,柯达为何用盲人,商朝宰相伊尹的用人观,如何选聘销售人员,1.1 人员的甄选选人的要素,经历与性格是否与本行业吻合 是否有从事销售工作的经验 专业是否对口 细心、思路清晰、吃苦精神。,是否是团队需要的人 分析目前团队现状，明确你需要什么样的人 不一定是最优秀的但一定是最适合的,团队的现状与发展是否满足其发展需求 我们面临的困难是什么 真正能给予什么，不要过于吹夸 阶段性明确职涯规划,如何选聘销售人员,1.2 人员的甄选人员的要求,团队意识 吃苦耐劳 服从管理 企图心强 好学，可塑性强,销售年资不宜太长 专业要求不宜太高 频繁跳槽不宜入职,内,外,如何选聘销售人员,道德能弥补智慧
33、的缺陷，智慧却不能填补道德的空白。,“一文钱丢掉乌纱帽”（秀才范晓杰与巡抚汤斌）,“福特应聘”,举例：,如何选聘销售人员,1.3 人员的甄选有效的面视,如何选聘销售人员,1.3 人员的甄选领导面视误区,如何选聘销售人员,1.3 人员的甄选职数,用人上1+12，搞不好等于零。,牛马能一起拉车吗？,如何选聘销售人员,第一阶段,第三阶段,第二阶段,工厂见习培训熟悉公司基本情况,进入销售工作角色掌握海螺销售工作流程,独立承担工作任务，接受定级考察,2、销售人员的能力培养,如何培养销售人员,技巧 (如何做),态度 (想做),2、销售人员的能力培养,销售人员的个人成长要素,知识 (做什么, 为何做),习惯
34、,销售人员能力培养,坚韧的意志,诚实正直,积极的心态,销售人员的态度,培养销售人员态度,岗前培训,了解集团、子公司的发展历程和企业文化，熟悉产品生产工艺、质量控制和产品质量指标。 质量控制部门岗前培训不得少于1个月。,销售处培训,掌握基本的市场调研、商务谈判、客户管理等销售技能，树立正确的职业理念和良好的职业心态，以适应工作要求和企业环境。,2、销售人员的知识培养,培养销售人员知识,双E法则,2、销售人员的能力培养,E verytime 随时,E verywhere 随地,培养销售人员能力,定级考评：,见习三个月后，进入定级考查阶段，其学习、工作表现将作为能否定级的依据。,考评时间：一般定级考
35、评在见习三个月后,考评人员：销售处负责人、计划/业务室主管,计划市场主管,业务室主管,销售部门负责人,新进销售人员,销售人员的定级,决 策 艺 术,沟 通 艺 术,激 励 艺 术,讲 话 艺 术,开 会 艺 术,批 评 与 表 扬 艺 术,用 人 艺 术,授 权 艺 术,协 调 艺 术,现代领导艺术九大内涵,学习领导艺术,建国以来三大决策失误 人口决策失误无计划生育 经济决策失误盲目大跃进 政治决策失误文化大革命,1.决策艺术,决策六最,决策，是领导者最频繁、最基本、最重要的活动。 决策，也是产生影响最深刻、最长远、最重大的活动。,T型战略 款到发货 区域专业管理,拍脑袋决定 拍胸脯表态 拍大
36、腿后悔 拍屁股走人,“四拍”领导,决策艺术,现代决策三项要求,科学决策 民主决策 依法决策,决策艺术,决策者必备的三种能力,发现问题的能力 借用专家的能力 选择方案的能力,决策艺术,管理学有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。,决策艺术,决策前做好五个问答，可有效减少失误。“何事”即“What” “为何”即“Why” “何人”即“Who” “何时”即“When” “何处”即“Where”,决策时要考虑五个因素，以全面提高决断的质量 考虑风险（Risk ）考虑对手（Rival）考虑关系（Relation） 考虑报酬（Reward）考虑结果（Result）,决策与决策调整程序,决策艺术
37、,顺 势 而 为,观点之一 为政之要惟在得人， 治国之道惟在用人。,观点之三 谁掌握了用人艺术，谁就能最大限度地发挥人的潜能，就能在未来竞争中赢得主动,卡耐基碑文 一个知道选用比他自 己本领还大的人为他 工作的人安息在这里！,观点之二 管理，就是让别人去 做自己想做而不愿意 亲自去做的事情。,2.用人艺术,天下事，用人唯大 天下事，用人唯难天无弃物，各尽所能,大匠无弃材- 企业选人、用人之道,用人艺术,人力资源是第一资源，应坚持德才兼备的原则，不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，任人惟贤、惟才是举，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。 胡锦涛,用人艺术,用人的四种艺术,第一种艺术
38、：善于识才的艺术 第二种艺术：善于容才的艺术 第三种艺术：善用能人的艺术 第四种艺术：善用年轻人的艺术,用人艺术,识才艺术,建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。,用人艺术,举例：萧何月下追韩信 ,容才艺术,容才之长：取人之长，补己之短 容才之过：人非圣贤，孰能无过 容才之仇：不计前嫌，最高境界,用人艺术,善用能人,领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。,用人艺术,善用年轻人,领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，坚持“用养结合”，把人才起用于
39、“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。,用人艺术,用人的三种境界,第一种境界：只能用比自己本领小的人(最低) 第二种境界：能用和自己本领相当的人(居中) 第三种境界：能用在某一方面超过自己的人(最高),用人艺术,授权三戒,不敢授权，是对自己缺乏信心； 授权不到位，是对属下缺乏信心； 授权过了头，是对事业缺乏责任心。,3.授权艺术,一统就死 一放就乱 区域间价差,管理者不会授权,一个人只看到“授权”有其困难一面的人就会无法放权;,这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈。,如果不去培养一个人，就永远找不到可以培养的人。,授权艺术,管理的关键在于培养接班人,管理者懂得授权，教会别人
40、你以后就再也不必事必躬亲，用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。,用短期的痛苦，换取长期的解放！,授权艺术,授 权不是一次性的决定，是动态的过程。,管理者与下属是博弈的关系，是动态的。,管理员工的原则是授权和监控的结合，而不是放任不管。,授权艺术,量能授权,举例：鸭子有错吗？,授权艺术,要懂得协调的艺术。,上级不专权,同级不侵权,下级不越权,领导协调的方法：,4.协调艺术,（1）与上级领导协调的原则,尊重、支持、服从的原则大局的原则强化自身的原则（当好助手、当好参谋）主动替上级分担错误和过失责任,协调艺术,（2）与下级协调的原则,服务的原则一视同仁的原则严己宽人的原则一碗水端平的原则能力上要拉
41、开距离，感情上缩短距离,协调艺术,（3）正职与副职的协调方法,统揽而不包揽； 放手而不撒手（信任副职）； 当班长而不当家长； 揽过而不揽功； 要有宽阔的胸怀； 要有很强的综合能力； 希望副职能力更强； 不嫌弃副职能力。,如何做好正职：,协调艺术,如何当好副职：,依靠而不依赖； 服从而不盲从（政治上不盲从，工作有争议服从正职）； 到位而不越位（禁权欲）； 尽力而不争功（处事要低调）； 敢于在苦事、难事、棘手、琐碎事面前做好先行者； 长正职于不长（补正职的短处，副职要适应于正职）。,协调艺术,你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，则各人手里还是一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，通过沟通那么两人
42、则拥有两种思想。 -萧伯纳,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵。也就是让我们多听少说。 -苏格拉底,5.沟通艺术,管理中50%的问题是因为沟通不够造成的。 50%的管理问题是需要通过沟通去解决的。 管理者50%的时间应该用于沟通。,沟通艺术,沟通，包括思想交流和信息传递。,关于管理的三个50%,沟通的定义：人与人之间通过语言、文字、符号或其它表现形式进行信息传递和交换过程。,沟通,是团队协作的基础是相互学习的基础是建立互相信任的基础 是建立良好人际关系的基础,沟通艺术,沟通误区,不沟通，用猜测取代沟通； 管理者，只“说”而不“听”；被管理，只“听”而不“说”；无目的，为了沟通而沟通；讲和谐，避
43、而不谈的问题。,沟通艺术,沟通本质,沟通不仅仅是说话，而是改变行动； 真正的沟通者关注沟通的效果，重要的不是你说了什么，而是下属理解了什么，所有要求下属给你反馈很重要。,沟通艺术,销售人员“三级谈话”机制很重要,沟通的三大纪律,面对问题，不要躲避矛盾。 解决问题，不是证明对方的错误。 换位思考，不要固执己见。,三大纪律 八项注意,沟通艺术,长 丰 事 件,八项注意,注意倾听，而不是想象或猜测别人的看法; 要求反馈，而不是等待反馈; 承认错误，而不是考虑个人脸面; 积极求得利益上的平衡，而不是隐瞒利益上的冲突; 对事不对人，而不是对人不对事; 尽量减少非正常的越级沟通; 不忽略非正式沟通（一对一
44、，私下）; 建立正式沟通的渠道和机制 （会议，报告，书面等）,沟通艺术,建立三级谈话机制,沟通艺术,销售部门负责人要坚持开展日常谈话，形成书面谈话记录，建立信息反馈渠道，及时了解销售人员思想动态、日常行为规范和需要协调解决的问题，帮助其解决工作、生活中的困难，指导和监督其认真开展工作，增强销售人员的归属感和队伍的凝聚力。,观点之一 激励，是管理的核心， 是脱颖人才的关键。,观点之三 管理者擅长控制， 领导者擅长激励。,观点之四 国有企业没激励， 民营企业没约束。,观点之二 过度的压力能使天才 变成白痴，适度的激 励能使白痴变成天才。,6.激励艺术,正确评价人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力
45、地做出应有的回报。,一个人处于轻度兴奋时，能把事情做得最好。,举例：将军下棋先赢后输,激励艺术,激励艺术,（薪酬，福利）,（工作安全性，保险，离职率，工作条件）,（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）,（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信心）,（参与决策，晋升，挑战性的工作）,马斯洛的需求理论,激励艺术,以业绩考核为基础,美国哈佛大学的威廉詹姆士教授研究成果,缺乏科学有效激励,潜能发挥出20-30%,70-80%的潜能发挥出来,科学有效的激励,激励艺术,激励指标设定的要点：,内容范围：应符合公司市场拓展要求，内容在工作影响范围以内。,量化设定：激励的目的是鼓励完成甚至超越目标，在设定
46、量化数值时，尽量做到合理有据。,奖励标准适度：奖励标准的制定应该与公司整体经营 水平相关。,激励艺术,公平性：公平性表现在指标量化、考核评估过程和激励兑现方面。,销售激励机制的沟通：管理层充分、及时、透明的信息和沟通将大大有助于销售人员正确地理解和支持公司的销售激励机制，从而在销售团队中形成良性竞争的氛围。,激励注意事项：,激励艺术,一定的稳定性和连续性,政策一旦决定并被宣布，除非市场情况或公司的经营战略发生重大变化，否则不应该随意更改。,激励艺术,激励注意事项：,7.讲话艺术,笑 话,有个笑话，说一个人请客吃饭，第一次仆人问他：“客人中只有一人没到，可以开席了吗？”他说：“唉，该来的没来。”
47、过了一会，仆人又问：“客人都到齐了，可以开席吗？”他回答说：“唉，不该来的全来了。”结果，所有客人都被得罪。虽然是个笑话，可也反映出会讲话有多重要！,讲话艺术,鲍 威 尔 的 说 话 艺 术,急事- 慢慢地说 大事-想清楚再说 小事-幽默的说 没把握的事-小心的说 做不到的事-不乱说 伤害人的事-坚决不说 没有发生的事-不胡说 别人的事-谨慎地说 自己的事-怎么想就怎么说 现在的事-做了在说 未来的事-未来再说,讲话艺术,领导讲话艺术,任何人都需要讲话艺术 一句话能把人说笑， 一句话也能把人说跳。 酒逢知己千杯少， 话不投机半句多。 良言一句三冬暖， 恶语伤人六月寒。,领导更需要讲话艺术 领导者，开会就是 上班，讲话就是工作。 领导者，光说不干不 行，光干不说更不行。,8.开会艺术,通过开会，传达精神，讨论问题，交流思想，统一意志，是一切组织的通行做法。,会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程。,开会艺术,负责人要坚持组织开好各种会议：,早会或晚会：安排当日计划，检查前日计划落实,月度例会（处委会）：总结当月工作，安排下月工作计划，明确管理目标、管理措施,专题会：坚持重大决策的严肃、合规、有依据,其它会议：,开会艺术,导致会议效果不佳的六大误区,主题不明或者多个主题 过程控制松散 缺乏权威主持人 会议主导者误导 群体冲动决策 与会者角色含糊,会议的实质和原则,
