1、1,主讲:,杰出班组长培训,讲 义,2,内 容 提 要一、班组长的职责二、目标管理三、生产计划排配四、员工管理五、设备、设施管理六、质量管理七、现场管理八、信息沟通与协调九、自我成长和提升十、案例分析,杰出班组长,3,1、班组长的定义1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。1.2自我角色的认知 1.3对企业的正确认识(1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所(3)企业不是福利院,企业 利润,配合 上司,协助 同事,指导 下属,第一章 班组长职责,4,A 、企业：以盈利为目的的经济组织， 同时担任一定的社会责任。B、五大利益相关方,公司为谁而存在
2、？,股东,供应商和合作伙伴,员工,顾客,社会,理解卓越绩效模式： 利益相关方、长短期利益的平衡！,第一章 班组长职责,5,2、班组在企业中的地位和作用2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位2.2 班组是企业最基层的管理单位2.3 班组是生产流程的衔接要素2.4 班组是提高职工素质的基本场所2.5 班组是激发创意、解决问题的团队,第一章 班组长职责,6,3、班组长的素质要求(1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。(2)目标管理能力：具备使PDCA这一循环不断地周而复始的能力。(3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维。(4)组织能力：使部门运作达到1+
3、12的效应。(5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。,第一章 班组长职责,7,（7） 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。 （8） 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。 （9） 指导员工的能力：传授必要的知识及方法。 （10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。 （11）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。 （12）自我约束的
4、能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 （13）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。,第一章 班组长职责,8,4、管理的原则和要点4.1 管理的概念:管理者通过协调他人的活动，充分利用有效资源达到组织目标的社会活动过程（PDCA）。4.2 管理者的思考方向4.2.1 以全局的眼光看待问题4.2.2 反省工作方法4.2.3 站在他人的立场4.2.4 下一工序即客户4.2.5 从重视个别效率到重视整体目标。,第一章 班组长职责,9,5、管理者的基本要求5.1 对现场管理干部的十项要求5.1.1 热爱自己的职业 5.1
5、.2 走动式管理 5.1.3 运用合适的教育方法5.1.4 保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风5.1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地面墙面天花板设备工具品质、安全、效率、现物,第一章 班组长职责,10,5.1.6 积极动手、主动报告 5.1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”) 5.1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”） 5.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权威“） 5.1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！,第一章 班组长职责,11,5.2 现场管
6、理的要点5.2.1 导演和啦啦队长 5.2.2 乐观积极 5.2.3 实事求是5.2.4 合理分配工作 5.2.5 用人不疑 5.2.6 认真倾听5.2.7 维护下属的自尊 5.2.8 称赞下属 5.2.9 关心下属5.2.10 为下属制造机会 5.2.11 言行一致 5.2.12 让出荣誉 6、“新官”如何上任 6.1 改变思想6.2 开展工作（6.2.1 分析形势 6.2.2 变革慢行 6.2.3 早出成绩 6.2.4 吸取失败的教训）6.3 明确自己的职责任务 6.4 带人先带心,第一章 班组长职责,12,(一)、目标管理概述1、目标管理的定义与理论综合各家学说，目标管理是一种管理发展用
7、以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳2、目标管理的意义2.1 预测公司成长，及早制定因应措施2.2 确定组织努力 目标，提高工作效率2.3 降低生产成本，增加生产力2.4 目标管理是计划与执行的有效工具,第二章 目标管理,13,2.5 目标管理使组织所扮演的角色更明确2.6 激发员工潜能，提高员工士气2.7 促进沟通，全员参与，增进团结2.8 消除各部门的本位主义 2.9 鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划 2.10 激励员工自觉
8、自发的精神，提高工作效率2.11 诱发员工的承诺2.12 目标管理使管理评估具体可行2.13 有助于经营者评核自己或下属的绩效2.14 目标管理提供企业控制之道 3、目标管理的目的3.1 提高业绩3.2 提高个人能力,第二章 目标管理,14,(二)、目标管理的类型及制定原则1、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。 2、SMART制定原则：具体的(Specific) 可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based) (三)、目标管理运行程序,第二章 目标管理,15,（Plan）(See)(Do)
9、基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈）日常性管理活动 有关制度的回馈 (四)、目标管理的执行1、部属如何执行目标 2、主管如何协助部属执行目标3、如何确保目标管理的执行,第二章 目标管理,16,(五)、目标管理的追踪(六)、目标管理的修正当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,第二章 目标管理,17,工厂中常用的管理项目,第二章 目标管理,18,第二章 目标管理,工厂中常用的管理项目续表,19,工厂中常用的管理项目 续表,第二章 目标管理,20,工厂中常用的管理项目 续表,第二章 目
10、标管理,21,一、生产计划的描述生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何 物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。 二、工作内容（一）产能负荷分析产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。 2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5、材料的准备前置时间（Lead Time）6、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。,第三章 生产计划排配,22,（二）人力负荷分析步骤 1、依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该
11、产品所需的人力。 例：计划生产总标准时间 人员需求=（）（1+宽裕率）1人1天工作时间工作日 2、比较现有人力 3、申请增补,第三章 生产计划排配,23,(三)机器负荷分析步骤 1、依生产的机器设备加以分类 2、计算各种机器设备的产能负荷。 标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间单件标准时间作业时间 焊接机总产能= 台数开机率标准时间 3、将期间内生产计划所需用之机器统计,第三章 生产计划排配,24,4、比较现有机器设备负荷 5、机器设备之增补 （四）短期的产能调整,第三章 生产计划排配,25,三、销售计划与生产计划 1、存货生产型 2、订货生产型 （一）年销货计划例子,第三章 生产计划
12、排配,26,（二）月计划X X 月生产计划（三）周计划 （四）日计划,第三章 生产计划排配,27,四、工作指派 （一）部门别生产计划 （二）制造命令单 （三）工作指派原则1、生产乱象之原因2、进度落后之措施3、 排程优先原则 五、日程基准 （一）基准日程表（订货生产型）1、备料时间 2、运输时间 3、供料品质 六、存货与订货生产流程,第三章 生产计划排配,28,七、生产进度管制 （一）进度管制之范围 1、事务性的进度 2、采购进度 3、检验进度 4、委外进度5、生产进度 （二）进度管制之方法1、批量管制法（Batch Control） 2、订单管制法（Order control） （三）生产管
13、制之工具1、管制图 2、管制看板 3、制造命令单 4、生产日报表 5、传讯设备 八、生管组织（一）生管组织 （二）生管人员之甄选 （三）建立生产管理制度,第三章 生产计划排配,29,一、 人力资源的特点及分析 （一）人的定义: 社会关系的总和（工业心理学） （二）人的需要,第四章 员工管理,30,需要 动机 行为需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的 生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标 的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。
14、（三）人性理论第一阶段： X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。,31,第二阶段：Y 理论Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。 第三阶段：Z 理论Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。,第四章 员工管理,32,（四）人力资源人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生
15、期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。,第四章 员工管理,33,二、人力结构原则 （一）老、中、青结合原则 （二）男、女搭配原则 （三）各种专业相结合原则三、“管理，始于教育，终于教育。” 1、新员工的教育训练1.1 指导新员工有以下基本步骤:第一步 消除新员工的心理紧张第二步 解说和示范第三步 一起做和单独做第四步 确认和创新,第四章 员工管理,34,1.2 新员工指导必讲项目作为公司员工须知 作为公司员工必做有关工作的基本知识 必会基本技能产品知识 其他 2、在职人员的训练与学习2.1 在职人员的训练与学习PJFPJT（ON JOB TRAINING
16、）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。运用OJT指导部下时的注意事项：（1） 由基础到应用 （2） 从简单到复杂（3） 让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5） 不停地关心、鼓励,第四章 员工管理,35,2.2 培养员工的要点(1) 注重人格的培养 (2) 注重员工的精神教育和常识培养(3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力(4) 训练员工的细心 (5) 培养员工的竞争意识(6) 注重员工心理素质建设 (7) 理论与实践相结合3、教育训练的重点3.1 个别辅导时的注意事项(1) 说明辅导 (2) 咨询辅导 (3) 挑战辅导(4) 刺激辅导 (5)
17、 答疑辅导,第四章 员工管理,36,3.2 集中指导时的注意事项(1) 明确集体目标 (2) 强调协同配合意识(3) 借用集体的智能(4) 提高集体的自豪感和自尊心 4、培训准备4.1 制作训练预定表 4.2 分解操作4.3 准备所有的资料和道具 4.4 准备操作训练场所,第四章 员工管理,37,第四章 员工管理,5、培训的阶段第一阶段策划和准备使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置第二阶段说明操作把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加,38,第四章 员工管理,第三阶段让学员做
18、让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白第四一阶段观察教导后果使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好6、培训的方法6.1 长作业的教导法 6.2 在嘈杂车间的教导法7、培训效果的确认8、多能工的训练,39,1、设备、设施的分类和定义（1） 设备 （2） 计测器 （3）工装夹具（4） 工具（螺丝刀、板手等） （5）样板或样品 2、设备的使用、点检、保养使用、点检、保养之间的关系,第五章 设备、设施管理,40,3、管理程序3.1 台账登记设备管理台帐承认:_
19、作成:_,第五章 设备、设施管理,41,3.2 编码管理所属类别 使用部门 流水号3.3 制作日常点检、保养的指导书 3.4 制作点检记录表3.5 点检担当者,第五章 设备、设施管理,42,设备管理检查表,43,续表,设备管理检查表,44,设备点检记录表 年 月点检后：Ok填O、NO填X。 异常报告途径：点检者 班长 主管 科长,45,一、定义（一）质量：一组固有特性（3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度（二）质量管理(3.2.8) 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动质量策划(3.2.9) 质量控制(3.2.10) 质量保证(3.2.11) 质量改进(3.2.12) 质量管理的一部分，致
20、 质量管理的一部分， 质量管理的一部分， 质量管理的一部分， 力于制定质量目标并规 致力于满足质量要求 致力于提供质量要求 致力于增强满足质 定必要的运行过程和相 会得到满足的信任 量要求的能力 关资源以实现质量目标,第六章 质量管理,46,二、标准与标准化标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及 生产力的最有效工作方式。（一）根据生产要素来区分组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO140
21、00标准、平面布置图等,人 员,设 备,材 料,方 法,环 境,标 准,第六章 质量管理,47,（二） 标准的执行1、 标准是最高的作业指示 2、 班组长现场指导，跟踪确认3、 宣传揭示 4、 发现标准有问题时的做法5、 不断完善 6、 定期检讨修正三、问题的把握与改善 （一） 问题意识 所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异。下图为问题的结构示意图问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识； 这种对待问题的心理活动就是问题意识。,应该变成如何,应有状态,做什么,实际变成如何,实际状态,此差异就 是问题,第六章 质量管理,48,（二） 问题的发现问题发现表
22、部门: 姓名:,第六章 质量管理,49,（三） 解决问题的步骤1 、问题的明确化 2 、问题现状的掌握 3 、目标的设定4 、界定问题发生的原因 5 、原因分析、证据调查 6 、针对原因的对策、方案的拟定 7、 对策的可行性分析8 、对策的实施 9 、效果的掌握 10、标准化,第六章 质量管理,50,四、P、D、C、A“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。（一） PDCA的含义P（Plan）策划。 D（Do）执行。C（Check）检查。 A（Action）调整（或处理）。,现在的水平,更高的水平,目标的水平,A,A,P,P,C,C,D,D,第六章 质量管理,
23、51,五、新QC七种手法 （一）亲和图法就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。 （二）头脑风暴法又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。 （三）关联图法所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出
24、主要因素和项目的方法。,第六章 质量管理,52,（四）系统图法又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。 （五）矩阵图法从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。 （六）过程决策程序图法为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。 （七）箭头图法利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出影
25、响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。,第六章 质量管理,53,（八） 新七种工具的简要说明,主题,1,2,3,7,4,5,6,8,第六章 质量管理,54,续表,第六章 质量管理,55,1、现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,第七章 现场管理,56,现场自我评估表一,57,现场自我评估表二,58,2、生产活动的6条基本原则后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化 3、现场的日常工作（QCD
26、）3.1 现场的质量管理 3.2 现场的成本管理 3.3 交货期3.4 现场实际作业应把握的内容3.4.1 生产作业计划是否明确合理；3.4.2 生产计划(工作计划)与实际困难；3.4.3 计划调整对人员、设备及其他方面的影响；3.4.4 人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；3.4.5 员工的工作技能（能力、速度、程度）；3.4.6 缺料、设备故障等引起的停产时间；3.4.7 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；3.4.8 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；,第七章 现场管理,59,3.4.9 生产是否正常，能否完成生产计划；3.4.10 工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可
27、改善之处。 3.5 基本方法3.5.1 经常深入生产第一线；3.5.2 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；3.5.3 了解生产能力(单位时间产量)；3.5.4 注意员工的精神状态、情绪、工作表现；3.5.5 利用秒表等工具进行时间研究。 3.6 注意事项3.6.1 如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；3.6.2 通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；3.6.3 对员工应明确说明这样做的原因及必要性；3.6.4 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；3.6.5 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,第七章 现场管理,60,工作联络单,类别、通知、依赖、联络,61,
28、4、作业日报的管理作业日报通常有以下的作用：管理工具； 方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；帮助管理者掌握现场的实际情况。 5、现场管理的实施方法决定重点管理项目,第七章 现场管理,62,5.1 班组长一天的工作记录,63,5.2班组长一周工作(组装部门),第七章 现场管理,64,5.3 班组长一月工作（组装部门）,第七章 现场管理,65,5.4 班组长一年工作（组装部门）,第七章 现场管理,66,6、生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书
29、制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。 生产准备状况调查表,67,7、抓住重点,影 响 程 度,重要,次要,第七章 现场管理,68,8、晨会制晨会是指利用上午上班的前5-10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 8.1 晨会的内容8.1.1 发出号令，集合人员 8.1.2 人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态)8.1.3 总结昨天的工作 8.1.4 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项8.1.5 公司指示事项的转达 8.1.6 人员工作干劲的鼓舞8.1.7 宣布作业的开始,第七章 现场管理,
30、69,9、5S管理9.1 5S的含义5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。 其中： 整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品； 整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零； 清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境； 清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化； 修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。,第七章 现场管理,70,9.2
31、 5S的推行内容,第七章 现场管理,71,续表,第七章 现场管理,72,10、看板管理 10.1 看板管理的含义看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管管理方法。 看板样式1,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,管 理 信 息 栏,X X 科,第七章 现场管理,73,看板样式2,员 工 月 度 考 核 栏,百花园,每月之星,公告,第七章 现场管理,74,看板样式3,生产管理看板,组织机构图,新品信息,New！,管理栏,主体生产进度表,缺件一览表,设备管理表,公 告,通知,告示,人员去向表,第七章 现场管理,75,第七章 现场管理,11、安全生
32、产 11、1、安全生产五大原则A、生产与安全统一的原则；B、三同时原则：新建、改建、扩建的项目，其安全卫生设施和措施要与 生产设施同时设计，同时施工，同时投产。C、五同时原则：企业领导在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。D、三同步原则：企业在考虑经济发展、进行机制改革、技术改造时全生产方面同时规划、同时实施、同时投产。,76,E、三不放过原则：发生事故后，要做到事故原因没查清，当事人未受到教育，整改措施未落实三不放过。 11、2事故系统要素A、人：人的不安全行为、安全素质（心理与生理；安全能力；文化素质）； B、机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性
33、；使用安全性）；C、环境：环境不良；D、管理：管理欠缺。 11、3、安全组织保障原理A、 综合管理体系统B、专业人员保障系统C、安全经济投资保障机制,第七章 现场管理,77,1、如何进行协调所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。（1）要有高度的自信心 （2）避开拒绝的锋芒（3）要有灵活多变的策略（4）要解决他人拒绝时提出的理由,第八章 信息沟通与协调,78,1.1 理想的表达方法,79,1.2 理想的倾听方法,第八章 信息沟通与协调,80,1.3 理想的沟通方法 心理
34、准备确定目的 预估他人的态度，想出适当的应对措施分析问题 选定适当的时机及场合预先听取相关人员的意见 能令他人产生好感表示亲切的态度 彼此均应保持舒畅心情表示诚心与善意 注意倾听他人言词的内容尽力保持能与他人站在共同的基础上 可适当表达幽默的言词以建设性的心态互相接触 不宜被他人的观念及立场所拘束对他人所表示的事实与意见应坦诚接 适当改正自己的观点及意见纳 尽量保持公正的态度 仔细听出他人的想法及情报适当地发问5W1H 掌握时机，诚恳表达个人的意见，对他人注意倾听，体会他人的感情借以 言词不作贸然地否定或批评，不轻易提出产生共鸣，不宜过早表示认同 忠告与建议不宜争辩 尽量避免说服的言词及态度,
35、第八章 信息沟通与协调,81,力求体会与本身意见不同的 不得有盛气凌人的态度他人意见 不得有卑躬屈膝的态度冷静思考他人所提意见的理由 掌握整体对话的条理及要点保守互相约定的秘密 争取他人的赞同阐明理由 应相互确认问题的关键性使他人了解自己的意见及问题 互相提供资料所在 对他人的意见及提案应仔细倾听他人意见中自己可采纳的部分 针对提案分析其利害及影响，并与尽量纳入于自己方案内 自己的方案比较，使他人了解自己诚意恳请他人合作与援助 的方案有利 意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法对事实再确认 就彼此的意见进行归纳及整理尊重他人的立场 使他人能对自己的目的与计划有充分了解接受上级的裁示
36、尽可能掌声可令他人接纳的自己言词、态度是关键自己与他人意见不同时，可就更高 对难以赞同的意见，须保持冷静层次之整合性结论进行探讨 对难以赞同的意见，须保持冷静,第八章 信息沟通与协调,82,2、与下属的沟通协调2.1 与下属沟通的注意事项2.1.1 率先表明自己的态度和做法2.1.2 批人不揭”皮”2.1.3 交流时间长不如短，次数少不如多2.1.4 要想人服，先让人言2.2 与下属沟通的原则 第一个基本原则:维护自尊，加强自信 第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉第三个基本原则：要求员工帮助解决问题 3、如何与上司相处3.1 只接受一个上司的命令 3.2 多倾听上司的看法和意见3.3
37、了解上司的处境 3.4 经常向上司报告工作3.5 让计划和数据说话 3.6 要改变上司不如改变自己3.7 下属的天职就是协助上司工作,第八章 信息沟通与协调,83,4、如何处理与员工的冲突4.1 引咎自责，自我批评 4.2 放下架子，主动答腔4.3 不与争论，冷却处理 4.4 请人斡旋，从中化解 4.5 避免尴尬，电话沟通 4.6 寻找机会，化解矛盾4.7 宽宏大量，适度忍让 5、如何提高说明能力说明是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。有事实或体会等根据、依据； 灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见； 有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具； 考虑关心、期待、利害关系
38、。,第八章 信息沟通与协调,84,沟通、交流能力评估表,85,1、管理角色的自我评价老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过： ”人在30岁以前的首要工作是认识自己。“（1）行为影响 （2）周边评价（3）生存影响 （4）行业/环境影响 2、危机意识（1）快速成长为一个多面手 （2）专家才有被雇佣的价值（3）愿意超时工作 （4）热爱自己的工作（5）不断进行智力投资 3、自我时间管理（1）首先做好计划和全过程的策划 （2）工作上确立优先顺序，保证重点（3）从容易的、自己会做的工作着手（4）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作（5）有效利用自己的最佳时间段
39、 （6）有效利用零星时间，包括等待时间（7）有效利用电脑、互联网等先进手段性（8）采用平行处理的方法活用时间,第九章 自我成长和提升,86,（9） 不要成为孤家寡人，要有效利用团队的力量（10）强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应 4、如何面对上司的批评（1） 批评是领导在履行职责 （2） 进行换位思考（3） 不要过于计较上司的批评方式 （4） 不可推卸责任（5） 知错即改 （6） 力戒消沉 5、自我塑造的方法（1） 树立长远目标 （2） 离开舒适区（3） 把握好情绪 （4） 调高目标（5） 加强紧迫感 （6） 撇开朋友（7） 迎接恐惧 （8） 做好调整计划（9） 直面困难 （1
40、0）首先要感觉好（11）加强排练 （12）立足现在（13）敢于竞争 （14）内省（15）不怕犯错,第九章 自我成长和提升,87,6、如何开发自己的感情智力专家们认为，一个人是否成功，智商的影响只占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。（1） 自我认识能力 （2） 自我激励（3） 情绪调整 （4） 控制冲动（5） 良好的人际关系走向成功的心态,第九章 自我成长和提升,88,7、职业生涯规划7.1 定义这里的职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划的安排。7.2 职业生涯的四个阶段(
41、1) 起步阶段 踏上社会的最初5年。 （2）成长阶段 第57年。（3）成熟阶段 大致从第7年开始，持续相当长一段时间。（4）即将退休阶段 退休前的37年。7.3 影响职业生涯规划的因素(1) 生活方式 (2) 有何特长(3) 确定专业及兴趣所在 (4) 判断现状7.4 职业生涯设计的步骤(1) 自我认识 (2) 确立目标(3) 行动计划 (4) 评估调整,第九章 自我成长和提升,89,班组长职业生涯发展一览表,采购部门,商业贸易,质量部门,文化艺术,工程部门,行政部门,其他行业,政府部门,第九章 自我成长和提升,90,1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康
42、熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”（1） 不可逃避问题。 （2） 不要责怪他们处理不好。（3） 不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。（4） 在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。（5） 对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。（6） 自己带领，加强他们的团队精神。,第十章 案例分析,91,2、当自己请假时，应如何安排工作？整理成清单，交给上司，并征询上司的意见。并指定负责人，以保证工作进度。留下自己详细的联络方法及电话号码，万
43、一工作有异常，能够及时 找到自己。 3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？向直接上司报告工作进度和结果。 4、与上司意见相左怎么办？应该进行一定的沟通。 5、如何将员工的意见向上司反映？向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。,第十章 案例分析,92,6、如何向员工传达执行上面的决议？（1）充分理解。 （2）定期的工作进度跟踪。（3）疏通、解释工作。 （4）及时地沟通反馈。 7、如何对待员工的越级报告？（1）与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。（2）通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。（3）与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，
44、使员工明白自己的立场和感受。 8、下属爱打别人的“小报告”怎么办？（1）以冷处理为主。（2）适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。,第十章 案例分析,93,9、如何处理员工抱怨（1） 耐心倾听抱怨 （2） 尽量了解起因（3） 有效疏通 （4） 处理果断 10、如何对待不服自己的员工？对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心定下来。在管理的策略方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。 11、员工吊儿郎当怎么办？对于这样的员工，有一定的底线，对他们取得的成绩要予以肯定，与
45、之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的管理者。,第十章 案例分析,94,12、如何处分违纪员工？（1）态度坚决 （2）公正公平 （3）治病救人 13、如何管理技术员工？（1）管理者不可摆架子（2）吸纳员工的建议 （3）讨论和命令并重 （4）敢于批评 （5）制度的公正比合理更重要 14、如何培养接班人？（1）制定并实施各作业岗位的轮训计划；（2）提高其工作能力；（3）采用值日或委托的方法； （4）让其了解工作的全盘计划；（5） 经常让接班人参与成果发表会议等。 15、当下属辞工怎么办？进行开诚布公的沟通，得出彼此的意见和看法要求，有利于双方今后的改善。最后，不要忘记向员工提出希望，要求其做好工
46、作交接，站好最后一班岗。,第十章 案例分析,95,16、该与员工靠多近？管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。 17、如何安慰失意的员工（1）创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。（2）尽力帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助。（3）给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤。 18、如何使自己与众不同？冠军与亚军之间的差距其实很小，可能只有0.01秒，但人们记住的只是胜出0.01秒的冠军。 19、碰到无法沟通的同事怎么办？尽量做到容忍和让步，也不能为取悦某人而失去原则，一个没有原则的管理者，更得不到人们的尊重
47、。 20、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？,第十章 案例分析,96,21、如何提升自己的能力？每月读一本好书，每年学一门技术。 22、脱产求学是否必要？要全面权衡和考虑。 23、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？绝大多数制造型企业对跳槽的员工都有一个不成文的底线：工作六年跳槽次数不到三次。 24、理想为什么离我这么远？理想首先是有道理，然后这个人要有坚毅的心理素质，最后是有条理、有步骤去实施。 25、当自己辞工了该如何做？认真做好每一天的工作；要做好盘点总结，重要的项目及管理物品要做好清单进行效接；对上司的关心和指导以及同事的协调帮助要致以谢意；除了微笑与怀念，什么也不要留下；除了感激和信念，什么也不要带走。,
