1、2020/3/10,1,组织咨询,2,2020/3/10,本章内容简介,第一节 组织咨询概述 第二节 组织咨询应达到的目标 第三节 影响组织结构的因素 第四节 管理体制咨询 第五节 组织机构咨询 第六节 组织运行规定咨询,3,2020/3/10,第一节 组织咨询概述,为什么要健全组织 组织及组织咨询的含义 组织咨询的内容 组织咨询体系,4,2020/3/10,为什么要健全组织,占社会主流的企业是由几十人、甚至由成千上万人组成的。 随着市场竞争的加剧，通过合并、兼并、收购等形式，企业正在形成更大规模。 组织的作用在于把作为个体的平凡人变成作为组织的非凡人，把靠个人不能完成的事情，变成靠组织才能解
2、决和实现的事情。,5,2020/3/10,组织及组织咨询的含义,企业组织是指企业为了达到经营目标，对必须要做的各种业务活动分类、分层，形成职位（或岗位）结构，赋予各个职位恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。 组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性地拟订改进方案，帮助企业实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。,6,2020/3/10,组织咨询的内容,管理体制 组织机构 组织运行规定,7,2020/3/10,管理体制,企业管理体制是指企业组织机构的设置和权限划分的规定。 企业管理体制在内容上包括： 公司治理结构 事业管理体制 财务
3、管理体制 人事领导体制,8,2020/3/10,企业管理体制有关概念（1）,公司治理结构是在我国公司法的范围内，规定公司所有者和经营者之间各自的职责和相互关系，包括股东会、董事会、监事会、经理的设置。 事业管理体制是对提供产品或劳务的各业务单位或部门进行恰当地组合，并赋予相应的责任和权限。,9,2020/3/10,企业管理体制有关概念（2）,财务管理体制是指企业各业务单位或部门对资金、利益处理的责任和权限的规定。 人事领导体制是企业对各级领导者的人事管理责任与权限划分的规定。,10,2020/3/10,组织机构,企业组织目标的实现，要对企业内所有人员按照管理体制的要求，进行合理地分工，形成不同
4、的部门和岗位，分别承担与完成企业总体目标相适应的义务。 组织机构规定： 为完成组织目标，需要设置哪些部门以及岗位。 规定该部门或岗位对组织目标的完成应承担什么样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。,11,2020/3/10,组织运行规定,组织运行规定是为制定企业各项规章制度在责任和权限划分上所做的规定。 组织运行规定是在管理体制和组织机构确定之后形成的正式管理文件，包括管理的混乱、部门和岗位职责的规定等。,12,2020/3/10,组织管理体系,13,2020/3/10,第二节 组织咨询应达到的目标,符合公司治理要求 满足经营目标要求 按工作内容设置组织 管理跨度和层次适当 指挥与参谋管理处
5、理得当 职、责、权对等 集权和分权适度,14,2020/3/10,符合公司治理要求,结构合理 责权明确 关系处理妥当,15,2020/3/10,结构合理,一般的有限责任公司和股份有限公司，都设有股东会、董事会、监事会和经理。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，不设董事会，可设一名执行董事；不设监事会，可设1-2名监事；执行董事可兼任公司经理。 公司法定代表人可以是董事长、执行董事、经理中的任何一人，但必须在公司章程中规定。,16,2020/3/10,责权明确,股东与股东会 董事会、董事、董事长 监事会、监事、监事会主席 经理,17,2020/3/10,股东与股东会,股东是企业的投资者，其基
6、本责任是以其出资额或股份对公司承担责任；基本权利是依法享有资产收益。 股东会是公司最高的权利机构。按公司法规定行使以下四类职权（1）“立法”权；（2）经营决定权；（3）对董事会和监事会的管理权；（4）公司章程规定的其他职权。,18,2020/3/10,董事会、董事、董事长,董事会是指由懂经营的人员组成的短小精悍的团队，该团队代表股东利益，在股东会授权之下，来经营管理公司。 其主要职能：（1）拟订公司发展目标；（2）拟订实现目标的战略和批准实现战略的计划；（3）建立实现公司目标的政策；（4）决定聘任或解聘公司经理；（5）监督和评估经理层的业绩，加强对经理层人员的管理。 董事会的成员是董事，由董事
7、长主持董事会工作。,19,2020/3/10,监事会、监事、监事会主席,监事会由监事组成，并设监事会主席一人，主持监事会工作。 监事会的根本任务是受股东会的委托，对公司董事和高级管理人员执行公司职务的行为，进行检查监督。 监事会决议表决实行一人一票表决制。,20,2020/3/10,经理,经理由董事会聘任。经理对董事会负责，执行董事会的决定。 经理的根本任务是组织全体员工实现今天的任务，也就是组织、指挥全体员工完成公司年度经营计划和投资方案。,21,2020/3/10,关系处理妥当,股东与董事关系 股东与经理关系 董事会与经理同监事会的关系 董事长与董事关系 董事长与经理关系,22,2020/
8、3/10,股东与董事关系,公司的运行不能以个别股东的意志为转移，股东对公司的影响主要体现杂股东会的决议上，而不是靠所推荐的董事个人的作用上。 董事站在公司全局的角度，按照股东会的决议而不是按照个别股东的意见，和其他董事一道，以法从事公司的经营管理活动。 股东推荐董事，要选出既能忠实维护股东利益又能依法经营管理公司的能人，组成管理公司的团队。,23,2020/3/10,股东与经理关系,投资入股的员工在公司里既是股东又是员工。 作为员工，必须服从有关管理人员的领导，不能因自己是股东而拒绝服从。 对管理人员特别是公司经理的不正确领导，完全可以像其他员工一样，向上一级领导或公司监事会反映，甚至在股东会
9、上建议解聘经理。,24,2020/3/10,董事会与经理同监事会的关系,董事会和监事会都对股东会负责，董事会和经理担负着经营管理重任，行使管理权限。 监事会对董事会、经理和其他高级管理人员职务行为有充分的检查、监督权，但唯一没有的是对公司经营管理活动的指挥、干预的权限。,25,2020/3/10,董事长与董事关系,董事长和董事之间不存在领导和被领导关系。 董事长和董事在董事会做出决定时，共同享有一票表决权，即具有同等权限。 对于董事会，董事长仅仅起到召集人和会议主持人的作用。 董事长的作用在于如何把各位董事的才华发挥出来，使董事会形成一个精悍的团队。,26,2020/3/10,董事长与经理的关
10、系,董事长和经理的职责互补，而不是竞争关系。 董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。 经理的行为是对董事会负责。 经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事长和相关董事进行交流和沟通。,27,2020/3/10,满足经营目标要求,组织服务于经营目标 经营目标的一致性,28,2020/3/10,组织服务于经营目标,经营目标不同，组织设置也会有所不同。经营目标是组织设置的前提和归宿。 经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或标准。 经营都有四个特点： 有一个完成目标的期间； 有一个或一组可度量的指标； 每个目标都有可度量的尺度； 目标完成结果是可评价的。,
11、29,2020/3/10,经营目标的一致性,目标之间层次关系图,30,2020/3/10,按工作内容设置组织,工作内容对组织的影响 工作内容及其分类 工作内容的筛选,31,2020/3/10,工作内容对组织的影响,工作内容：企业为了实现其经营目标必须做的管理和业务方面的事情。 工作内容越多，组织机构越庞大；工作内容越少，组织机构 越精干。 工作内容的外包：如设备维修、动力供应、质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统等。,32,2020/3/10,工作内容,经营性业务工作内容 特点：企业向顾客提供的产品或劳务，直接形成价值和使用价值的业务工作。 服务性业务工作内容 特点：业务工作与生产经营活动没
12、有直接关系，而是为企业员工提供必要的工作条件、生活条件和社会服务方面的业务工作内容。 管理工作内容 特点：处理管理工作的特有对象信息，从事信息收集、加工、储存、输出、决策方案的拟定以及做出决定发布执行等工作。,33,2020/3/10,工作内容分类,业务和管理工作内容,经营性业 务,基本业务,辅助业务,设计、工艺设计、试验工艺制定等,材料供应订货购买等,生产加工零部件加工、半成品加工等,产品销售市场开发、推销、广告宣传等,34,2020/3/10,工作内容的筛选,业务和管理工作内容的筛选原则 经济性原则 可控制性原则 可行性原则,35,2020/3/10,业务和管理岗位的工作性质表,必须做的工
13、作, 可做可不做的工作, 可做可不做的工作,36,2020/3/10,管理的跨度和层次适当,管理跨度和层次 确定管理幅度的常用方法,37,2020/3/10,管理跨度和层次,一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。 从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。 管理跨度和层次之间成为反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。,38,2020/3/10,管理幅度的常用方法,经验法,变量依据法,39,2020/3/10,经验法,上层级别管辖4-8人 基层管辖8-15人或者更多一些,40,2020/3/10,变量依据法,职能相似性 地区相似性 职能复杂
14、性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量,41,2020/3/10,指挥与参谋关系处理得当,指挥与参谋职能的概念 指挥与参谋关系中容易出现的问题 正确地处理指挥与参谋职能的关系,42,2020/3/10,指挥与参谋职能的概念,上下级直线的或等级的职权关系称为直线职能 处在具有指挥权限岗位上的人称为管理者或领导者 由于企业规模的扩大和生产经营技术的复杂，管理者受到能力、知识和精力的限制，需要有一定的部门或人员为其提供顾问性质服务，提供这种服务的职权关系称为参谋职能,43,2020/3/10,指挥和参谋关系中容易出现的问题,对参谋授权是否得当？ 上下级参谋部门（或岗位）之间的关系如何处理？
15、如何区分直线指挥和职能参谋？ 参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权？,44,2020/3/10,正确处理指挥与参谋职能关系,管理者必须行使直线指挥权限。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用 参谋人员特别是参谋部门的负责人，必须摆正自己的参谋位置。牢记自己的参谋职责。 参谋人员不应该把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线指挥人员，比较好的方法是推荐自己的意见。,45,2020/3/10,职、责、权,职、责、权的含义 职、责、权的对等关系 职、责、权不等的防止,46,2020/3/10,职、责、权的含义,职是指组织系统中职位或岗位。 责，有叫职责，是指组织系统中对应职位或岗
16、位应承担的责任，亦即必须完成企业总目标中的一份义务。 权，又叫职权，是完成责任所应有的权限。,47,2020/3/10,职、责、权的对等关系,组织中每个部门（或岗位）的职、责、权应保持对等的关系，即处在什么职位、就应该承担什么义务，享有什么权限。 三者互为条件，又互相制约。 当职、责、权之间失去均衡，组织将出现混乱，甚至出现腐败现象。,48,2020/3/10,职、责、权不等的防止,必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的责任。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制规程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。,49,2020/3/10,集权和分权适度,管理权
17、限的集中与分散 实施分权管理需要注意的几个问题,50,2020/3/10,管理权限的集中与分散,集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。 分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。 集权管理与分权管理的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司为集权管理，分到事业中心为分权管理。,51,2020/3/10,实施分权管理注意的问题,建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的条件 分权管理决不意味着可以搞“自治”、“帮联”。 实施分权管理决不意味着放弃管理职责。 分权管理所分的权不是无限制的，是有一定限度的，是分下去实现子目标所必需的那一
18、部分权限。 在实现分权管理的同时必须加以控制，以确保分下去的权限恰当地使用。 实行分权管理分出去的权限还可以重新收回。,52,2020/3/10,第三节 影响组织结构的因素,影响公司治理结构的因素 影响集权与分权管理的因素 影响管理幅度的因素,53,2020/3/10,影响公司治理结构的因素,产权构成 规模大小,54,2020/3/10,影响集权与分权管理的因素,事业特点（、事业类别的多少。、各类事业之间的相关性） 企业规模 地域分布 资源利用效率 其他因素,55,2020/3/10,影响管理幅度的因素,当领导直接管辖的人树增加，所要处理的上下级关系种类将成比例地增加。这个问题是法国管理顾问.
19、A.格烂丘纳斯最先提出来的。 （） 为领导者可能要处理的上下级关系的种类 为领导者直接管辖的人数,56,2020/3/10,影响管理幅度的因素,管理责任系统健全程度 业务和管理工作的规范程度 管理信息系统的健全和快捷程度 领导者个人工作特点 被管理者能力强弱,57,2020/3/10,管理责任系统健全程度,管理责任系统的健全是指把每一个业务子系统的责任和权限规定清晰和明确。 明确每个子系统的目标责任，即该子系统工作完成后可度量的目标十分明确。 明确地规定各个子系统之间的提供服务和接受服务的关系。,58,2020/3/10,业务和管理工作的规范程度,业务和管理工作规范程度是指对已经重复做过的事情
20、，必须在总结的基础上建立规范的操作程序、方法和要求，并形成操作文件。,59,2020/3/10,管理信息系统的健全和快捷程度,管理信息系统的健全和快捷程度是指对工作进展和完成情况的信息记录、信息资料整理分析、信息上报、工作检查者的审阅、信息存档等信息的及时、准确和完整的程度。,60,2020/3/10,领导者个人工作特点,工作计划制订的科学、可行程度 布置任务明确程度,61,2020/3/10,被管理者能力强弱,被管理人员能力强弱，除了其自身的智力水平之外，主要在于技能受训练的程度。,62,2020/3/10,第四节 管理体制咨询,企业管理体制现状调查和分析 业务和管理工作内容筛选 管理体制的
21、选择,63,2020/3/10,企业管理体制现状调查和分析,企业内部状况调查 企业外部环境调查 调查结果分析 调查结论,64,2020/3/10,企业内部状况调查,企业概况 企业组织结构和职责 产权结构、核算关系和地理位置分布 经营状况 事业或产品结构及其相关性 市场销售状况 原材料、配套件、协作件的供应状况 人员结构 企业发展战略和战略目标 企业领导者个性,65,2020/3/10,企业外部环境调查,了解企业外部环境是为组织咨询提供背景资料。 资料来源主要由企业提供。 内容包括： 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 社区对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力 生产技术发展情况 原材料、配套件
22、、协作件的供应厂商情况,66,2020/3/10,调查结果分析,调查结果分析的主要内容： 被企业为社会提供的产品或服务特色是否清楚，分类是否准确； 在业务取舍方面是否摒弃了“大而全、小而全”和“万事不求人”的观念； 各项事业和产品的分类标准是否清楚、归类是否准确 各部门和各岗位的目标责任是否清楚、可度量（可考核）；其职、责、权是否对等。,67,2020/3/10,调查结论,结论既应是对本企业管理体制现状的认识，又应是在与企业领导人交流基础上取得的共识，从而为组织的改进提供统一的认识基础。 主要回答以下问题： 事业或产品特点的归纳 企业发展战略和目标的表述 企业的优势和劣势 企业管理体制中的优点
23、和问题 其他问题,68,2020/3/10,业务和管理工作内容筛选,现有工作内容收集和分类 工作内容的取舍和补充 业务和管理工作内容的确认,69,2020/3/10,现有工作内容收集和分类,基本生产经营业务 辅助生产经营业务 后勤服务业务 社会服务性业务 管理性工作,70,2020/3/10,工作内容的取舍和补充,工作内容取舍和补充的依据 拟定取舍和补充的建议,71,2020/3/10,工作内容取舍和补充的依据,公司发展战略和经营计划 公司核心业务 本公司非核心的基本生产经营业务中的优势和劣势业务 辅助生产经营业务中的优势和劣势业务 根据公司所在地理位置确定后勤服务是否保留 社会服务性业务应尽
24、量剥离出去，成立独立的公司经营 管理性的工作,72,2020/3/10,拟定取舍和补充的建议,保留 补充 取消 过渡一些时候取消 进一步扩大成为独立的经营部门走向社会化,73,2020/3/10,业务和管理工作内容的确认,咨询人员对于企业业务和管理工作内容的保留、补充、取消、过渡后取消、扩大的意向，经同企业主要领导者充分地交流沟通、权衡利弊后，在取得一致意见的基础上最后确定下来，作为管理体制设计的基础。,74,2020/3/10,管理体制的选择,公司治理结构 常用的事业管理体制 事业管理体制的选择 财务管理体制的选择 人事领导体制的选择,75,2020/3/10,公司治理结构,确定公司的股东会
25、、董事会、监事会和经理的设置 明确上述机构和职务的责任和权限 理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系,76,2020/3/10,常用的事业管理体制,集权管理体制 分权管理体制 矩阵结构管理体制,77,2020/3/10,集权管理体制,集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司（或总厂，下同）一级统一管理。 组织结构形式：直线制和直线职能制,78,2020/3/10,直线制组织机构图,适合于规模小或生产经营简单的企业,79,2020/3/10,直线职能制组织机构图,适合于规模较大或生产经营比较复杂的企业,80,2020/3/1
26、0,职能制组织机构图,81,2020/3/10,分权管理体制,分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。,82,2020/3/10,集权与分权组织结构的优缺点,83,2020/3/10,分权管理体制的形式,总厂与分厂关系 总厂是投资中心和利润中心；分厂是成本中心 总公司与分公司关系 总公司是投资中心；分公司是利润中心 母公司与子公司关系 母公司是投资中心；子公司是利润中心 事业部管理体制 承包经营制,84,2020/3/10,分公司和子公司的特征比较,85,202
27、0/3/10,矩阵结构管理体制,矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。,86,2020/3/10,矩阵结构示意图,总经理,专业部门,专业部门,专业部门,专业部门,项目部门,项目部门,项目部门,87,2020/3/10,事业管理体制的选择,有利于资源综合利用，增强企业整体实力 有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调 有利于对事业中心的业绩评价 有利于总公司实行有效地监督控制,88,2020/3/10,财务管理体制的选择,财务核算程序和计算方法 财务日常收支管理 对外投资 资金筹集 经营利益处置,89,2020/3/10,有关概念
28、,财务日常收支管理：正常生产经营活动中财务的收支和支出管理（不含对外投资和筹资） 对外投资：本单位对其他任何单位或个人进行的各种投资、借款、担保等活动。 筹集资金：采用各种借贷、贷款、上市等方式筹措资金的活动。 经营利益处置：对各个分公司和子公司经营结果的利润如何分配和每个分公司分得的利润如何使用及其使用需要的手续等要做出明确规定。,90,2020/3/10,人事领导体制的选择,所有者和经营者的关系 经营者和执行者、作业者的关系 领导体制中的正职和副职关系,91,2020/3/10,第五节 组织机构咨询,部门设置 岗位设置现状调查和分析 岗位设置,92,2020/3/10,部门设置,组织机构图
29、绘制 部门职责卡片的编制,93,2020/3/10,组织机构图绘制,绘制组织机构图，要给出从股东开始到各个部门为止的关系。 公司一级管理职能部门只保留综合性的参谋部门，为公司领导者指挥生产经营活动，收集、加工、保存、传递信息和拟定决策方案提供服务。 大型企业的大部门下面可能还要设置下部门，而分厂、分公司和子公司的大部门，可以不设置。,94,2020/3/10,部门职责卡片的编制,“隶属关系”指直属上级和直属下级。 “目标责任”是指必须承担的义务，是该部门对所承担的整个组织目标实现与否的责任。 “主要工作内容”是指完成目标责任必须做的主要工作，而不一定是全部工作。 “主要工作权限”又叫职权，是完
30、成职责所应有的权力。 其他内容,95,2020/3/10,岗位设置现状调查和分析,岗位设置现状收集和分类 岗位职责调查分析 岗位工作的工作量调查 人员作业率的瞬时观测 工作流程调查分析 分析法和分析法,96,2020/3/10,岗位设置现状收集和分类,岗位分类：领导岗位、参谋岗位、基本作业岗位、辅助作业岗位和后勤服务作业岗位,岗位设置现状调查表,97,2020/3/10,岗位职责调查分析,1 隶属关系 1.1 直属上级领导 1.2 直属下级部门和岗位 2 目标责任 3 主要工作内容 3.1 4 主要工作权限 4.1 ,填写：,审核：,调查日期：,岗位名称：,隶属部门：,技术级别：,岗位人员：,
31、编号：,98,2020/3/10,岗位工作的工作量调查,岗位名称：,隶属部门：,岗位人员：,填写者： 审查者： 年 月 日,日负荷：时 分，负荷率 ,99,2020/3/10,人员作业率的瞬时观测,部门：,观测人：,用途：岗位设置,100,2020/3/10,工作流程调查分析,工作内容,工作内容,工作内容,工作内容,（岗位名称）,（岗位名称）,（岗位名称）,（岗位名称）,工作流程调查分析图,101,2020/3/10,5W1H分析法和ECRS分析法,5W1H分析法：做什么（What）、为什么做（Why）、在何处做（Where）、何时做（When）、谁来做（Who）、怎么做（How） ECRS分
32、析法：排除（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplife）,102,2020/3/10,岗位设置,岗位设置图 岗位设置一览表 岗位职责卡片的拟定,103,2020/3/10,岗位职责卡片的拟定,隶属关系方面 目标责任方面 主要工作内容方面 主要工作权限方面,104,2020/3/10,第六节 组织运行规定咨询,公司治理权限的规定 业务决定权限的规定 财务管理权限的规定 人事管理权限的规定 部门职责规定 岗位职责规定,105,2020/3/10,公司治理权限的规定,公司治理权限要规定股东和董事会、经理的关系，董事、董事长和经理的关系；监事、
33、监事会主席和经理的关系；董事会、监事会和经理的关系。,106,2020/3/10,业务决定权分类,由上级决定的 由下级决定但需向上级报告备案的 由下级决定且不需向上级报告备案的,107,2020/3/10,业务决定权限的规定,部门之间业务关系的规定 对外合作及外部协作配套项目的规定 日常生产经营活动的规定 新开发事业的规定 技术改造项目的规定 例外事件处理的规定,108,2020/3/10,财务管理权限的规定,会计核算的规定 资金筹集和对外投资管理规定 流动资产管理规定 固定资产和无形资产管理规定 利润分配规定 财务收支预算规定 财务审计规定,109,2020/3/10,人事管理权限的规定,干部任免权限规定 员工录用权限规定 员工工作分配权限规定 员工奖惩、辞退、除名、开除、工资升降决定权限规定 领导和被领导工作关系规定,
