1、战略制定过程,设计企业的远景确定企业战略思想确定企业的宗旨及使命确定企业的战略目标分析企业内外部环境制定企业总体战略制定企业业务战略制定企业职能战略,远 景,涵义：企业的发展蓝图远景的表达 简洁 明确 生动 鼓舞人心例如：成为世界上最好的公司 摩托罗拉公司每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 微软公司,战略思想,涵义：企业的经营理念、经营哲学和核心价值观例如： 麦当芬劳的理念： 一张有限的菜谱，质量一致的美味快攴食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。,企业宗旨及使命,企业肩负的任务例如：我们所致力的事业是将人们连接在一
2、起，使他们更容易得到交流的信息 AT&T的使命 载录时代信息，服务任命生活 乐凯的使命,战略目标,涵义：企业在战略规划期内为完成其使命所要达到的理想成果。 包括过程性目标和结果性目标,公司战略目标体系,当期目标,可持续发展目标,公司战略目标的内容,公司的过程性目标举例,战略管理理论的两大学派-1,外部环境学派(产业组织学派): 以环境分析为着眼点, 在外部环境限定的框架内制定自己的战略. 内部资源和能力不具有稳定性,其他企业通过模仿、购买也可获得 内部资源和能力服从于外部环境中的机会和威胁进行调整. 战略的主要任务是定位.,战略管理理论的两大学派-2,内部资源学派: 以企业自身的独特资源和能力
3、作为制定战略的出发点。 企业的独特资源和能力有强路径依赖性，不易被模仿也难以购得。 战略的主要任务是培养、强化能利用未来机会的资源和能力。 回答：现在能做什么？未来能做什么？做什么最擅长？,外部环境学派： 基本假设企业的资源和能力可以根据外部环境的新机会快速进行调整与现今企业经营环境、条件不符。 对多元化经营持较积极的态度；强调利用外部环境机会。内部资源学派的观点更能指导我国民企制定成长战略： 主张专注于核心业务；做最擅长的业务。 强调独特资源和能力的培养。,两大学派的比较分析,公司外部环境分析要点,一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）,公司外部环境分
4、析要点,二、客户：（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴：（上游厂商、平级伙伴）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平,公司外部环境分析要点,四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处,竞争对手强弱分析的一种方法,公司SWOT分析框架图,优势/劣势（S/W）分析要点,一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、
5、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？,二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公
6、司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,优势/劣势（S/W）分析要点,五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？,优势/劣势（S/W）分析要点,六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到
7、所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,优势/劣势（S/W）分析要点,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面：1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境
8、变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,战略定位,企业总体战略,发展总体思路： 专业化还是多元化 区域、全国还是全球发展核心能力的构建业务组合资源总体部署,多元化/专业化的比较-1,专业化经营是企业成功的基础,从理论上讲： 相对集中的资源更有可能更快地建立竞争优势。 积累和
9、提高未来实施多元化经营所需的经验和能力。 更快地培养核心能力和积累战略性资产。 形成较强大的核心业务，为发展新业务提供资金支持。,多元化/专业化的比较-2,专业化经营是企业成功的基础-2,实际情况是： 500强中的绝大多数企业曾有过漫长的专业化发展历史。 我国的上市公司中，专业化经营公司的绩效明显好于多元化公司。 民企百强榜中的企业，现在或不久前大多数是专业化经营企业。,多元化/专业化的比较-3,多元化是企业发展的必由之路-1,从理论上讲： 专业化经营所培养、积累的核心能力和战略性资产需要向新的业务领域转移，才能充分发挥其潜在价值。 企业需要不断强化其核心能力，需要培育新的核心能力以利用未来的
10、机会、面对未来的挑战。 超越产业寿命周期，保持企业的旺盛的生命力的需要。 追求理想的业务组合。,多元化/专业化的比较-4,多元化是企业发展的必由之路-2,实际情况是： 技术进步加速，产业演变周期缩短。 全美最大500家公司中，从事多元化经营的占94%。,多元化/专业化的比较-5,专业化经营的优点, 扩大规模，获得成本优势。 建立较高的进入障碍。 集中有限的资源建立和发展企业的核心能力，形成竞争优势。 集中力量，稳健渡过创业期、婴儿期和青春期的成长危机。 利于集中管理，与民营企业的家族体制相适应。,多元化/专业化的比较-6,专业化经营的缺点, 较大规模的投入。 较大的市场风险。 不利于充分发挥核
11、心能力的潜在价值。 当产业进入成熟稳定期后，可能成为企业生命的桎梏。,多元化/专业化的比较-7,多元化经营的优点, 及时的业务转移，规避外部环境带来的威胁。 充分利用公司特有资源和能力。 习得新的核心能力，或使原有核心能力得到强化。 建立合理的业务组合。 延长企业寿命，在主业进入衰退之前，培养新的增长性业务。,多元化/专业化的比较-8,多元化经营的缺点, 资源分散，不易形成规模和成本优势，在多项业 务领域小打小闹，陷于被动。 过早或不恰当的多元化不利于核心能力形成。 有可能削弱企业的核心能力。 有可能削弱主业的获利能力。 增加经营管理的复杂性和不确定性。,多元化/专业化的比较-9,专业化/多元
12、化经营的简单比较,多元化/专业化的比较-10,小结：万变不离其宗核心能力, 问题不是要不要多元化，而是什么时候多元化、如何多元化。 企业的核心能力是专业化/多元化决策的最重要的依据。 以核心能力统筹、指导和处理有关专业化与多元化的问题。,如何实施多元化经营战略-1,实施多元化的条件,至少在某一行业取得成功（Success in one line）。 足够的实力人力、物力、财力，尤其是管理能力。 企业以建立了一定时期内部变得核心优势（能力），并且可能在行业之间转移。 管理者具备从事多元化经营所需的素质和能力。 对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。 有一定把握打败新业务领域中现有的大部分竞
13、争者。,如何实施多元化经营战略-2,实施多元化的原则,以不损伤主业的获利能力为前提。 多元化的宽度保持在主业收益的支持能力之内。 推进多元化要讲究节奏。 对将要进入的业务的未来发展趋势有清晰的认识。 实施过程中，要注重组织结构与组织管理的匹配问题。,如何实施多元化经营战略-3,多元化业务领域的选择, 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？ 新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核心能力和战略性资产？ 新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？ 至少肯定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投资才是有价值的；尤其是前面两个问题。,如何实施多元化经营战略-4,产业选择矩阵,
14、如何实施多元化经营战略-5,多元化的进入方式选择-1,如何实施多元化经营战略-6,多元化的进入方式选择-2,内部发展方式:面临两大进入障碍行业结构性进入壁垒 、现有企业的预期报复。 以原有的核心能力作为内部发展的基础 购并方式：迅速扩大规模，在新行业获得品牌和商誉以及营销网络等资源交易成本高，购并后的整合工作十分复杂。 依据公司的核心能力进行购并扩张,如何实施多元化经营战略-7,如何解决我国企业的多元化问题,已经错误地、过度地实施多元化经营的的企业：转让、售出或者资产互换 =回归核心业务，建立和强化核心能力。根据核心能力战略决定退出行业。 尚未进行多元化发展的企业： 从自身的核心能力和有的战略
15、性资产出发，考虑多元化的战略途径。,我国民营企业的成长概况-1,我国民营企业的发展史, 起步阶段：80年代中前期： 个体经营、幼稚。 发展阶段：80年代中后期： 经济连年快速增长，从幼稚走向相对成熟。 膨胀阶段80年代末90年代初。 经济过热，以追求规模膨胀为特征 彷徨阶段90年代中后期： 宏观调控，停滞、彷徨与深思。,我国民营企业的成长概况-2,我国民营企业发展的挑战, 填补市场空白=竞争、优胜劣汰。 经营环境变化快，不确定性增加。 国企全面产权改革，机制灵活优势丧失。 加入WTO，外国产品、服务涌入。,我国民营企业的成长概况-3,我国民营企业的成长危机,成长危 机,生存危机,内部秩序危机,
16、领导危机战略危机,丧失活力危机,创业阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段,成熟度,组织复杂程度,我国民营企业多元化经营的历史, 初级发展阶段：80年代中后期. 多元化水平低; 动机：回避竞争、规模扩张。 问题阶段：90年代中前期： 范围广、成为时髦； 不相关多元化；成功率低； 动机：抓市场机会、快速发展。 反思阶段：90年代后期至今。,典型民营企业成长战略个案分析, 脆弱的“巨人” 巨人集团错误的多元化经营战略。 太阳“西下” 太阳神集团不恰当的成长战略。 不专一，就不能成功 远大：成功的专业化，不乐观的多元化。 价格竞争才是生产力最高水平的体现 格兰仕：民企成长战略的典范。,企业成长周期,企业
17、成长曲线,创业期,婴儿期,青春期,成年期,多元化初期,下一个周期,培养核心能力,创业期：创业领域、产品,婴儿期：识别行业关键能力、选择核心能力,创业者自身条件,波特行业结构五因素,目标集聚战略,青春期：低成本？差异化？检讨行业关键因素和核心能力，改革家族体制,我国民营企业成长战略一般模型-1,单一产品经营,主导产品型专业化,主导产品型专业化 + 多元化准备,核心能力强化以及组织调整,企业资源和能力条件,成年期：行业生命周期？产业演变趋势？选择多元化领域,多元化的基本原则,波特产业结构五因素,我国民营企业成长战略一般模型-2,多元化初期：新业务的竞争策略；业务组合关系,相关多元化经营,核心能力与
18、战略性资产共享、转移,新的成长阶段,建立核心能力和战略性资产,主导产品型专业化,核心能力理论-1, 构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源的有机融合； 识别和提供竞争优势的知识体系； 别人所没有的并能为企业带来竞争优势的资源； 使企业能够长期为顾客提供最大价值的根本所在；,理解核心能力的概念-1,核心能力理论-2,有价值的能力； 稀有的能力； 模仿和学习的成本很高； 不可替代的能力。,理解核心能力的概念-2,= 核心知识能力 + 核心运作能力,核心能力理论-3,传统企业管理与基于核心能力的企业管理,基于核心能力的战略管理,明确战略意图，对核心能力进行规划； 建立战略； 战略实施
19、。,核心能力理论-4,新市场,现有市场,现有能力,机不可失：为参与未来最令人振奋的市场，我们应培养那些新核心能力?,十年后第一：保护和扩大现有市场地位，我们需要那些新核心能力？,白色地带：把现有能力作有意的重新安排或重新组合，我们可以创造哪些新产品或服务?,填补空白：若改进对现有能力的利用，有哪些可以增进我们市场地位的机会？,市场,新能力,核心能力,核心能力-市场矩阵,多元化的路径规划原则： 围绕着核心能力展开，回答： 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移？ 新的业务是否有助于开发出对公司未来发展有重要价值的核心能力和战略性资产? 新的业务领域是否有助于强化已有的核心能力？ 至少肯
20、定地回答上述三个问题之一，向新的业务领域投资才是有价值的；尤其是前面两个问题。,核心能力理论-5,以核心能力理论分析多元化/专业化问题-1,从核心能力与战略性资产的角度理解业务之间的“相关性”： 根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、 转移及良性相互强化来理解关联程度。 避开因为“整体性思考”带来的恶性竞争。,核心能力理论-6,以核心能力理论分析多元化/专业化问题-2,多元化经营企业进行业务组合决策的工具,波士顿矩阵-1,波士顿矩阵的原理,高,相对市场占有率,明 星,问号？,现金牛,瘦狗X,业务增长率,低,高,业务组合：四象限图,业务选择、确定的步骤,波士顿矩阵-2,波士顿矩阵的启示,没
21、有“现金牛”业务的企业将陷于资金困境，使市场前景较好的“明星”业务缺乏资金支持，难以尽快建立起竞争优势。 多元化的宽度应保持在主业收益的支持能力之内；否则，非但不能分散经营风险，反而增加财务风险。 归核化及时从“瘦狗”及一些“问题”业务种撤离，将公司的资源向更有潜力的核心业务集中，加强核心业务的竞争力，对公司的长期发展极为重要。,企业生命理论-1,企业生命周期曲线,企业是有生命的，企业要不断地提升自己的生命力；否则在竞争择优的过程中被淘汰。,企业生命理论-2,企业的进化曲线,A,B,C,曲线A只生产单一产品的企业。 曲线B只在一个产业领域经营的企业。 曲线C合理地进行多元化经营的企业。,资源部
22、署,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗 （共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,产业的吸引力？,产业内竞争程度,进入障碍,替代品数量和替代程度,供应商的议价力量,购买者的议价力量,波特的五种竞争力量模型,在某产业赢得竞争优势的通用方法,战略目标,全产业范围,标歧立异,仅特定细分市场,总成本领先,可被顾客觉察的独特性,低成本地位,战略优势,目标集聚,三种基本竞争战略模型,波特理论的要点： 选择进入有吸引力的产业。 保持采用一种基本竞争战略。 保持基本战略的沿袭性。波特理论的局限： SCP分析方法。 静态性。,波特理论：要点与局限性,无论采用何种基本的竞争战略，成功的专业化经营，都是进行多元化经营的前提。 企业在新的业务领域仍然有必要秉承其原来的基本战略。,波特理论分析的结论,
