1、第十章 绩效考评与绩效管理1绩效计划n 绩效计划是绩效管理的起点n 绩效计划是绩效管理的指南针n 绩效计划的类型和特点n 绩效计划的内容n 绩效计划的使用2目标管理n 目标管理的特点n 目标管理的程序n 设立有效目标体系的原则n 有效目标的设置步骤3绩效计划的实施与评估n 确定目标n 执行目标n 评估目标n 反馈目标4绩效沟通n 绩效沟通的原则n 绩效沟通的方式n 绩效沟通的内容n 绩效沟通的技巧（倾听 &反馈）5考核面谈这样的人 怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公
2、；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析6绩效反馈n 反馈应当经常进行，而不应当仅仅是一年一次n 为绩效讨论提供一种良好的环境n 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价n 鼓励下级员工积极参与绩效反馈过程n 通过赞扬肯定员工的有效绩效n 把重点放在解决问题上n 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上n 尽量少批评n 制定具体的绩效改
3、善目标，然后确定审查进度的日期7绩效考评的方法n 交错排序法n 对偶比较法n 强制正态分布法n 记录考核法n 评级两表法n 行为观察两表法n 强迫选择法n 关键事件法n 行为锚等级评价法8图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：等 级 符号 等 级 评 价尺度 评 价等 级说 明 O 杰出（ Outstanding） 10090 在所有方面的 绩 效都是十分突出，并且明 显 地比其
4、他人地 绩 效 优 异得多。V 很好（ Very Good） 9080 工作 绩 效的大多数方面明 显 超出职 位的要求。 工作 绩 效是高 质 量的并且在考核期 间 一 贯 如此。 G 好（ Good） 8070 是一种称 职 的和可信 赖 的工作 绩 效水平，达到了工作 绩 效 标 准的要求。 I 需要改 进（ Improvement needed） 7060 在 绩 效某一方面存在缺陷，需要 进行改 进 。 U 不令人 满 意（ Unsatisfactory） 60分以下 工作 绩 效水平 总 的来 说 无法 让 人接受，必 须 立即加以改 进 。 绩 效 评 价等级 在 这 一水平上的
5、雇 员 不能增加工 资。 N 不做 评 价（ Not rated） 在 绩 效等 级 表中没有可以利用的 标准或因 时间 太短而无法得出 结论 。 9关键事件法（一） n 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。n 优点：n （ 1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。n （ 2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。n 注意事项
6、：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。n 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 10关键事件法（二）下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。 工作 责 任 目 标 关 键 事件 安排工厂的生 产计 划 充分利用工厂中的人 员 和机器；及时发 布各种指令为 工厂建立新的生 产计 划系 统
7、；上个月的指令延 迟 率降低了 10%；上个月提高机器利用率 20% 监 督原材料采 购 和库 存控制在保 证 充分的原材料供 应 的前提下，使原材料的 库 存成本降低到最小上个月使原材料 库 存成本上升了 15%； “ A” 部件和 “ B” 部件的定 购 富裕了 20%，而 “ C” 部件的定购 却短缺了 30%监 督机器的 维 修保养 不出 现 因机器故障而造成的停 产为 工厂建立了一套新的机器 维护 和保养系 统 ；由于及 时发现 机器部件故障而阻止了机器的 损 坏 11简单排序法12交替排序法13交替排序法 n 定义： 这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从
8、绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。n 操作方法是：n （ 1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；n （ 2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；n （ 3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。 14配对比较法 n 定义： 将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记 “ ” ，另一个员工就记 “
9、 ” 。所有员工都比较完之后，计算每一个人 “ ” 的个数，一次对员工做出评价。谁的 “ ” 的个数多，谁的名次就排在前面。n 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。A B C D E “ ” 的个数A 2B 4C 3D 0E 1对比人姓名在表中， A在该考评要素方面，比 D强，就在对应的栏目中记 “ ” ，不如 C， 就在对应的栏目中记 “ ” 。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为 B、 C、 A、 E、 D。15强制比例法 n 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为
10、的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。等 级 对应绩 效状况 比例分布 A 绩 效最高的 15% B 绩 效 较 高的 20% C 绩 效一般的 30% D 绩 效低于要求水平的 20% E 绩 效很低的 10% 16频率5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出强制分布法17频率10% 30% 45% 13% 2%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出强制分布法1819一个女顾客持在本公司另一分店所购女式衬衫，要求退换成另一款式，能圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件
11、衬衫，一条裙子与一件上衣一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧的为她退换表示歉意，感谢她指出本店缺点欢迎以后多加监督，结果使顾客满意而去顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换大一码的。能礼貌为她退换一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵起先拒绝。后在顾客的坚持下，终于接受其退货为其退款当一顾客要求退换一在本公司购得的商品时，虽明知公司政策，该商品尚在规定退货有效期，却慌称已过期限，无法在退一顾客持购自本店男式大衣一件，说才购一年多，衬里已磨损，要求更换，能友好接待，并同意为他更换衬里用理性方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现节后又来退货的顾客
12、在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客惺惺而去一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出混有大量人造毛，保温不良。对此开始不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客98.78.37.476.7565.754.643213.62.71.6百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表20绩效考核中的误区n 晕轮效应n 趋中误差n 过宽过严误差n 个人偏见n 近期效应n 标准化不定n 完美主义n 记录效应误差n 自我比较n 盲点误差21考核结果的应用n 招聘n 培训n 薪酬n 员工关系n 开发潜能22常见的绩效考评模式
13、n 营销人员n 中层人员n 高层人员n 技术研发人员23边际员工的绩效管理骨干绩效完成者l报酬优良绩效l确认开发机会l提供诚实、直接的反馈努力方向错误者l辅导和设定目标l频繁的绩效反馈l培训或以技能开发为目的临时安排工作l重新分派工作能力强 弱强弱动机利用不足者l提供诚实、直接的反馈l提供咨询l采取团队建设与解决冲突方案l将报酬与绩效结果挂钩l就所需知识或技能提供培训l管理压力水平朽木l冻结加薪l降级l另行安排工作l解雇l就绩效问题提供具体而直接的反馈24n 案例分析：考核因何草草收场 ?A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理 M先生要求人力资源部
14、对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理 L先生收到一份绩效考核表要其填写。 L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是， L先生便在 “工作内容 ”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在 “自评 ”一栏里有 “出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成 ”五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去， L先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了 “一般完成 ”。到了 “原因分析 ”一栏， L先生填了 “物料部进料质量太差，生产时间又太紧
15、张 ”。 L先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理 B先生。 B先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且 B先生也不愿得罪人，便在 “直属领导考评 ”一栏中对所有下属都千篇一律地写上 “同意自评意见 ”。然后， B先生再将考核表交给人力资源部的经理 G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看 “原因分析 ”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是 “财务部资金供给不足，使得工作被动 ”，财务部的又是 “销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵 ”，而销售部的是 “产品质量不好，应收款难以收回 ”。最终， G女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后， G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。问题： (1)本案例中 A公司的绩效考核方法存在哪些局限性 ?(6分 )(2)针对 A公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议 ?(9分 ) 25
