1、1电大管理学基础案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版形考、网考题库B:(一) 把所有“鸡蛋”放在微波炉里问题：1格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6 分）2格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6 分）3 “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子” ，包含了怎样的管理思想? （8 分）参考答案：1.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力；集中优势资源，引进了先进的生产技术。2.准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 3.密集型发展战略，也就是专业化发展战略，集中利用资源 ,提高资源利用效率。（管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说
2、即可）5-2 把所有“鸡蛋”放在微波炉里1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？3. “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子” 。这句话包含了怎样的管理思想？答：1）新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。2） 关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；专一化生产这一品种，做大、做强，做精。实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。3） 专业化管理精细化、集权化
3、 规模化管理 案例四 把所有 “鸡蛋放在微波炉里 把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！ 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10 分） 2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15 分）3、 “把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子” ，包含了怎样的管理思想？ 1、答：（1 ）60 年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至 9O 年代进人普及期（1990 年世界微波炉产量为 2254 万台） ，产品生产技术成熟；（2 ）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求
4、不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990 年全国微波炉产量为 100 万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。 2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战” 的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994 年格兰仕微波炉产量为 1O 万台，1995 年达 20 万台，市场占有率为 251 ；96 年产量为
5、65 万台，市场占有率为 3485；97 年产量接近 200 万台，市场占有率为 476，高居全国国内外品牌第一位。 3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境
6、的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。 27-2 巴恩斯医院问题：1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3. 戴维斯博士能做些什么来改进现状？4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。 ”对此，你是否赞同？说出你的理由。答：1）院长外科主任主任护士 护士监督员护士长 护士2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长3） 订立制度，并要求大家遵守加强沟通4）赞同。 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管 监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。C:案例 6：厨房失火问题：1.什么是预先控制？其对于有效
7、的管理具有怎样的意义？2.此案例主要说明了哪项管理职能？1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然” ，是控制的最高境界。2.此案例主要说明了管理的控
8、制职能。D:(二) 东方电力公司的计划工作问题：1计划工作的步骤是什么？(4 分)2怎样才能使该公司有效地制定计划？(8 分)3如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？(8 分)参考答案：1.完整的计划工作应包括以下几个环节：机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、计划分解、编制预算。2.首先要确定公司的总目标，再制订各部门的分目标。分目标的制订要以总目标为依据，各部门之间必须相互协调，切忌独立决策、各行其是。只有这样才能有效地制订计划。3.首先，公司要制订一个长远的战略性计划；其次，各职能部门要分别制订战术计划或作业计划。（管理案例分
9、析没有标准答案，能够自圆其说即可）D 东方电力公司的计划工作 王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来这位总经理一直认1计划工作的步骤是什么？（10 分）怎样才能使该公司有效的制定计划？（15 分） 2如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25 分） 1、答： （1 ）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。 （2 ）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。 3（3 ）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的
10、环境。 （4 ）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。 （5 ）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。 （6 ）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。 （7 ）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。 （8 ）编制预算。用预算形式使计划数字化。 2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25 分） 答：根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标
11、制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。 8-1A 电气公司员工的绩效考评1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2. 如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？答：1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自
12、我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用： 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。2） 鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）3） 对的，符合权变管理思想；对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。11-2 迪特公司的员工意见沟通制度问题：1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2.试分
13、析迪特公司的总体指导原则是什么？答：1）从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。依据是什么? 答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。2）迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问题并应对解决；良好的沟通能够使得上下能相互理解并增强团结和目标的一致性；良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。12-2 39 滴焊料问题：1.洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？2.关键控制点的标准有哪些？答：1）洛克菲勒找到的关键控制点是“节约焊料” ，由此制定出： 39 滴焊料
14、是本公司各工厂每只油罐的统一规格。从此事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。2）控制工作的原则有：目标明确原则、控制关键点原则、及时性原则、灵活性原则、经济性原则等。控制关键点原则要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项，活动或环节上，从实际出发，因地制宜找出和确定最能反映或体现工作成果的关键因素，以此制定合理的控制标准，并加以严密控制，还要关注那些关键点上的例外事件。案例二 39 滴焊料 一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每一滴焊料虽小，却蕴藏着“ 大管理” 。 问题： 1.洛克菲勒所找到的观点控
15、制点是什么？（10 分） 2.关键控制点的标准有哪些？（10 分） 1、答：控制是依据为了保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施。关键控制点主要是指那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，4能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料” 。 2、答：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自
16、观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。根据关键点原则，管理者需要从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现其所管辖单位工作成果的关键性因素，对之加以严密控制，其他的方面则相对放松控制，这样可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住关键点的同时，还必须重视例外事件，特别是关键点上的例外事件，而把其他问题将给下属处理就可以了。 G 打头工厂经理比尔的工作问题：1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。2.完成表 1-2
17、 的各项内容答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作无暇顾及。应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给下属负责；合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要注意划出时间留给重要事情的筹划方面。不过，比尔值得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现和解决问题。2)管理者的角色 本例中明示的浮动 本例中未明示但可能发生的浮动活动的重要性排序挂名首脑 迎接各方面来访者 7领导者 激励下属 3联络者 高层和底层间得联络 4监听者 阅读作业报告 5传播者 内部交流会 5发言人 向媒体发布信息 7革新者 组织战略的制定 1故障排除者 商讨解决问题的措
18、施 6资源分配者 预算的安排 2谈判者 与政府、公会谈判 8管理理论真能解决实际问题吗问题：1.你同意那个人的观点？他们的观点有什么不同？2. 如果你是海伦，你如何使汉克客服权变理论？3.你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？答：1）本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉， 、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范
19、性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成 X 理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、
20、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，5所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。2）要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。10-2A 公司减时提薪的政策问题：1.从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？2
21、. 如果你是总裁，将怎么办？答：1）人是核心、关键。要 “以人为本”的方式才能激励员工的干劲。 提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。2）第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式；第二，围绕效率、效益进行建章立制；第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力；第四，其他（学生可自行发挥）H 打头13-1 丰田生产方式：全系统性生产产品质量体系问题：1.丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2.丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？答：1）丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理，用 100%的优等品来要求高质量；
22、二是全员参与，实行“三结合” 即：是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。2）丰田公司的管理经验能够为我国所用；因为反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为哦所用；尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推进。13-2 邯钢的目标成本控制问题：1、什么是成本控制？其主要过程是什么？ 2、邯钢是如何进行成本控制的？答：1）成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说，成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促
23、使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理。一般来说，成本控制按照如下步骤进行：1，制定控制标准，确定目标成本；2根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算； 3进行成本差异分析；4及时采取措施，降低成本。2）答：模拟市场进行内部核算； 根据外部市场价格来确定内部的部件、产品的成本； 层层分解成本目标，把降低成本的责任落实分解到各个工段、班组和个人，并层层签订承包协议；目标任务与奖惩挂钩。J 打头5-1K 集团的新行业进入战略问题：1.K 集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的？2.K 集团进军彩电市场面临哪些风险？3.为什么说 K 集团进军彩电市
24、场是企业扩张战略的成功运用？4 、 K 集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？答：1)彩电行业分析：总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。主要是 收入提高导致生活质量提高； 家庭彩电更新换代要求； 家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电 a b c需求； 新婚家庭需要；所以 K 集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求 d和产品的机会。 2) 竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场
25、份额）经营风险。3)K 集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和在新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。K 集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K 集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。64)通过与该电子集团合作生产，K 集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。20 世纪 90 年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的 K 集团却大胆地进军彩电行业，在 1996 年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行
26、业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成功的。K 打头3-1 开发新产品与改进现有产品之争问题：1 你认为南机公司的宗旨是什么请加以叙述 2 如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？答：1）根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。2）建议：1. 建议根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。2. 应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研
27、发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。N 打头N:年轻人辞职引发的风波问题：1.企业应该怎样留住优秀的人才？（ 10 分）2.对人的激励除了薪酬还有什么？（ 10 分）参考答案：1.企业留住人才可以是多方面：领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。2.企业有效的激励机制除了运用薪酬激励外，还要强调精神激励，鼓励员工认同企业文化等。（管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可）10-鲶鱼效应问题：（1 ）这个案例中包含了怎样的管理原理？（2 ）请用你所学过的管理知识解释这个现象？（3 ）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？答案提示：（1 ）这个案例中包含了怎样的管理原理？案例中包含的
28、主要管理原理有：激励手段、外部引进人才、激发冲突等。（2 ）请用你所学过的管理知识解释这个现象？用鲶鱼作为激励手段，激活沙丁鱼使其保持活力，促进企业内部竞争。（3 ）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？外部招聘管理人员，相当于企业中引进鲶鱼型人才，带给企业新鲜血液，激发企业的建设性冲突，促进企业发展。案例 5：鲶鱼效应 问题：1.这个案例中包含了怎样的管理原理？ 2.请用你所学过的管理知识解释这个现象。 1. 鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织
29、和员工的活力。 2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这7样一来，企业自然而然就生机勃勃了。 当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如
30、催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。 本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应” ，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 M 打头4-1 某制药公司的目标管理问题：1.这家制药公司的问题可能出在哪里？2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？答：1） （1 ）目标管理在制定目标和
31、考核指标时应充分听取不同部门的意见。 （2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。2）在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。4-2 某机床厂的目标管理实践问题：1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？2.目标管理有什么优缺点？3. 你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？答：1）首先目标分解要注意以下几点：1 目
32、标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。2目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3 要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做 ”变为“我要做” 。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：1充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业
33、生产的动态平衡。3保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4 创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。再次，目标评定要注意以下几点：1首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。2上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。2）概括起来目标管理主
34、要有以下的优点：1 能有效地提高管理的效率； 2能有助于企业组织机构的改革；3能有效地激励职工完成企业目标；4 能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1目标制定较为困难； 2目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3目标成果的考核与奖惩难以完全一致； 4企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。3)答：制定自我管理的组织机制更为重要。 目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，都属于自我管理； 自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核
35、的严肃性和公正性。麦当劳公司的控制系统1麦当劳运用了哪些控制和方法?2麦当劳公司的控制在经营管理活动中起到了哪些作用？ 1 运用了包括间接控制、任务控制和管理控制、预算控制、财务控制.2 通过控制使麦当劳庞大的店铺系统能够协调一致地运作；麦当劳通过控制可以避免和减少管理失误造成的损失；通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。8R 打头9-2 让班组做主问题：1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？2. 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让
36、班组决定吗？3、事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何让是好？答：1）孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效
37、率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。2）老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；把民主讨论与集中决策有机结合起来；班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。3）所以老史应该：重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平） 、讲要求并进行引导；对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；对目前定额的不合理要加以分析说
38、明，提高员工的认识水平。S:S 升任公司总裁后的思考问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？答：1）郭宁当上公司总裁后，他的履行管理职能发生了很大的变化。作为公司的最高管理者，他在计划、组织和控制职能上的时间和精力要比过去多。从心理方面，他应该尽快转换角色；从工作方面，他应该将精力放在公司战略管理，注重公司的总体的、长远的发展规划。还要注重对外关系等
39、。2）要成功地胜任的工作，计划职能、组织职能、领导职能控制职能是最重要的。 郭宁刚适应了规划工作副总裁的职务，就接连被提升为负责生产工作的副总裁和总认为他不能胜任，因为提升速度太快，适时间内恐怕适应不了。也可以认为能够胜任，国为他已经适应了规划工作副总裁的职务，也就能胜任总裁职务3） 他必须提高自己战略管理、组织管理、人际关系等方面的能力，提高其对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力等。S 升任公司总裁后的思考 问题： 1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？ 3、如
40、果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？参考答案： 1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来9一个发展的思路,保证企业平稳的前进。 随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。 2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、
41、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。笔者认为这两种技能是最重要的。 从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。因此，综合看，他具有良好的人际技能。但是，作
42、为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 3.如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。只有这样，才能使公司取得更好的绩效。 10-1 索尼公司的内部招聘制度问题：1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对
43、待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？答：1）年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在：抑制企业的活力和创造性；埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；不利于思想沟通2）对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。答：索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大
44、发挥人的潜能。3）如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。案例 1：上海印染工业公司的决策方法问题：1上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？ 2这种方法的特点有哪些？ 3上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？ 1上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。2特尔菲法的特点：（1 ）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。（
45、2 ）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3 ）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。3上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1 ）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。（2 ）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。（3 ）调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：（1 ）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2 ）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。10T 打头12-1 汤姆的目标与控制问题：1.汤姆就任后制
46、订的计划属于什么计划？2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3. 汤姆的控制标准属于什么标准？4.汤姆制定的明年的目标能完成吗？答：1）汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。 制订的计划内容是成本控制计划。2）汤姆控制失败的原因在于：计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大； 光有计划没有控制方法和措施；各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。3）汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低 10%-15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的 11 万美元减少到 6 万美元；把废料运输费用降低 3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。为什
47、么？4）未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。W 打头2-2 文化到位找到感觉问题：1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：1）市场变化市场竞争，企业生存空间 职工心态变化 原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式2） 机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）3）企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：
48、（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2 ）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。 （3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。案例一：文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华国际）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。问题： 1银华公司是怎样认识到企业文化
49、的作用的?(6 分) 2银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分） 3怎样认识企业文化的本质和作用？（8 分） 1、答：随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。2、答：一是认识到位。高度的重视带来了自觉的行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。 二是机制到位。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。包括建立考核机制、建立民主管理监督机制、完善分配制度，建立健全人才选拔机制。 三是教育到位。企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。 四是投入到位。银华公司认为没有投入就没有产出，并始终坚持按比例投入企业文化建设。 3、 答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活
