1、第十章组织设计,第十章组织设计,第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 组织结构的常见形式 第四节 集权与分权,3,导入话题趣味阅读：差别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天，他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别。老板说：“布鲁诺，你现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”不久，布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共4
2、0袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在这把椅子上，一句话也不要说，看看阿诺德是怎么做的？”,4,导入话题趣味阅读：差别,然后，老板又让阿诺德去集市上看看有什么卖的。阿诺德很快就从集市上回来了，他向老板汇报说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是5便士/磅，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后，还会再弄来几箱西红柿，据他看价格还算公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了，他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的。所以，他不仅带回来一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着
3、回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说：“现在你肯定知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”,5,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,管理启示,6,组织的定义,组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合,有一个特定的目标,有一个系统化的结构,有一群人所组成,7,第一节 组织设计概述,一、问题的提出 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。（一）个人活动与集体活动 组织结构的设计，就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。,8,第一节 组织设计
4、概述,个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题，而在一个拥有成百上千，乃至几万人的大型现代企业中，主管人员不可能直接面对面地安排和指导每个成员的工作，而是需要委托他人分担管理工作。 因此，这就需要设计企业的组织结构，确定管理职务的类型，规定他们的工作任务和相互关系。,9,第一节 组织设计概述,（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理的幅度。 由于最高主管的受托人也需要将受托担任的部分管理工作，再委托给另一些人来协助，由此就形
5、成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。,10,第一节 组织设计概述,管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 管理层次与管理幅度的反比关系，决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。,11,第一节 组织设计概述,1.扁平结构是指在组织规模已定的条件下，管理 幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。 优点：信息传递速度快，使高层能尽快发现问题，及时采取纠正措施；由于信息传递层次少，信息失真的可能性也较小；便于高层领导了解基层情况；有利于授权，激发下属工作的主动性。 缺点：由于管理幅度大，负荷重，上级难于对下属进行深入的指导和
6、监督；对领导人员的素质要求较高，有时需要配备副职协助，但这又可能引起职责不清和不协调的现象。,12,第一节 组织设计概述,2.锥形结构是指组织的管理幅度较小，而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：能够对下属进行有效控制；不需设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制；各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会。缺点：协调工作增加，管理费用大；信息的上传下达慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层不容易了解基层现状并及时处理问题。,13,第一节 组织设计概述,（三）影响管理幅度的因素 1.主管与下属的工作能力（强，则管理幅度就宽） 2.工作的内容和性质 1）主管
7、所处的管理层次（决策和用人） 2）下属工作的相似性（决定着主管指挥和监督的难易程度） 3）计划的完善程度（计划越完善，上级对下属的指导时间就越少，管理幅度就可大些） 4）非管理事务的多少（管理层次越高，主管的非管理性事务越多，管理幅度就小）,14,3.工作条件 1）助手的配备情况（助手配备完备，主管的工作量可大大减少，管理幅度可增加） 2）信息手段的配备情况（掌握信息是进行管理的前提，有利于扩大主管的管理幅度） 3）工作地点的相近性（主管与下属以及下属之间在地理上的分散，会增加相互间沟通的困难，将使主管的管理幅度减小） 4.工作环境 环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上
8、级请示就越频繁，各级主管的管理幅度就越受到限制。,15,第一节 组织设计概述,（四）组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 职务说明书要求能简单而明确地指出: 1）该管理职务的工作内容、职责与权力; 2）与组织中其他部门和职务的关系; 3）担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,案例分享： 沃尔玛商店组织结构,沃尔玛商店组织结构为：总经理1人，常务副总、副总各2人，财务总监1人；下设人事部、财务部、行 政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货 部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在开设的商店中，也拥有
9、包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。,案例分享： 沃尔玛商店组织结构,沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大 的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、41个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等八个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。,案例分享：
10、沃尔玛商店组织结构,思考并回答： 沃尔玛的组织结构是属于扁平结构形态还是锥形结构形态？,19,第一节 组织设计概述,二.组织设计的原则 1.因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 因此，在组织设计中，要求首先考虑工作的特点和需要，做到因事设职，因职用人。,20,第一节 组织设计概述,2.权责对等的原则 为了保证“事事有人做”，“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力和信息等工作条件的权力。 对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过
11、其应负的职责。,21,第一节 组织设计概述,3.命令统一原则 “统一命令”或“统一指挥”的原则是指“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。 一个下属如果同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，就会造成他的工作混乱。 因此，在组织管理中，一般实行各级行政首长负责制，甚至不设各级行政主管的副职。,22,案例分析： 周教授的建议 宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作。这些人包括：负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。 公司董事会有三名
12、独立董事，现任职于某财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。,23,王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理， 国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们 公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。” 思考并回答： 1.你怎样看待王总经理对周教授建议的回答？ 2.宏力公司如果要调整组织设计，请你提出具体方案？,24,第
13、二节组织设计的影响因素分析,一、经营环境对企业组织设计的影响经营环境： 任务环境（顾客、供应商、竞争对手、金融机构等） 一般环境（经济、技术、政治、法律、文化等）环境对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响,25,二、经营战略对企业组织设计的影响组织结构服从企业战略要求经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略 战略对组织设计的影响,26,三、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响 英国工业社会学家伍德沃德于1950年对工业生产技术与组织结构的关系进行了研究，他发现：1）经营成功的企业的组织结构，与其所属的
14、技术类型有着相对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。2）成功的单件小批量生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织结构具有刚性结构。,27,技术类型与组织结构特征间的相互关系,28,三、技术及其变化对企业组织设计的影响信息技术对企业组织的影响有以下几方面：扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率,29,四、企业发展阶段对企业组织设计的影响Thomas Cannon的组织发展五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段,30,五、规模对
15、企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化（企业各种规章制度、工作手册等）分权化（企业规模越大，越需要分权）复杂性（复杂性与企业中的层级数目及部门、工种的数量有关）专职管理人员数量（大型组织的管理人员、办事人员和专业人员的数量激增）,【案例】,深圳曾经有一个做保健醋的公司，公司的老板 雄心勃勃，想以深圳市场为出发点，进入全国市场。 在产品上市的初期，老板就开始“招兵买马”，设立了财务部、市场部、销售部、市场拓展部、行政部等部门。开策划会议时，相关部门经理都来参加，都西装笔挺，老板也前呼后拥很是风光。 表面上看来，组织架构非常完善，但事少人多，有些人就开始无事生非。不知不觉
16、中销售部、市场部、市场拓展部之间的配合出现了问题，职责不分，企业已经患了大企业病。 企业的“头”已经很大，但“身子”很小，经营起来晃晃悠悠，每个月卖醋的收入还不够发工资。支撑了不到半年，终于宣布倒闭了。,32,第三节 组织结构常见的类型,直线制,职能制,结构类型,矩阵制,直线职能制,事业部制,33,一、直线制组织结构,34,一、直线制组织结构特点:企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺点:对于领导能力要求较高 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织
17、。,35,二、职能制组织结构,36,二、职能制组织结构特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺点:多头领导,削弱统一指挥,37,三、直线职能制组织结构,现代管理学1-38,直线职能型组织结构,39,三、直线职能制组织结构特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应 的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和 命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务
18、管理的作用。缺点:直线与参谋间的矛盾 我国大多数中小企业，以及产品和技术比较单一、市场需求比较稳定的企业经常采用这种组织形式。,40,四、事业部制组织结构,41,四、事业部制组织结构特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺点:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 这种结构适用于规模庞大、品质繁多、技术复杂的大型企业。,42,五、矩阵制组织结构,43,五、矩阵组织结构(非长期固定性组织)特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的
19、领导系统。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺点:短暂性;多头领导,44,案例： 会计师事务所的组织结构 天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务 所之一，现有员工130多人。与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。 天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。 天诚会计师事务所现有的组织结构可以分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。,45,46,这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推 动了事务所的发展。不过今天，面对更为激烈的 市场竞
20、争，李东也感觉到有些问题需要解决。 1.虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。 业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。,47,2.在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负。员工开展工作的竞争气氛也不浓。 3.李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。 思考并回答： 1.天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型
21、？其缺点是什么？ 2.解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？,48,第四节集权与分权,一、权力的性质与特征 权力是指处于某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。,49,第四节集权与分权,权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。 专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力（如专家、学者、教授等）。 个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力（如伟人、领袖）。 制度权是与管理职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力（如厂长、总经理、部门经理等）。,50,权力,个人权力,
22、制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与占据该职位的人无关,与职位无关，而与占据该职位的人有关,51,二、集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。,52,集权意味着职权集中到较高管理层,集 权,分权则表示职权分散到整个组织中,分 权,集权与分权的关系,集权与分权是相对的概念,案例分析： A公司的集权与分权,A公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在 A公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。 后来，A公司的更换了新的领导人，新经理行使了强有力的管理
23、领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。 由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。,案例分析： A公司的集权与分权,根据上述材料回答问题：1.A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化?2.面对新的领导方式，为什么有许多老员工要离职?,55,三、组织中的集权倾向（一）产生的原因 1.组织的历史 2.领导的个性 3.政策统一和行政效率 好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速率。,56,（二）过分集权的弊端 1.降低决策质量，影响决策
24、的正确性和及时性。 2.降低组织的适应能力。 3.降低组织成员的工作热情，限制了下级的积极性。,57,四、分权及其实现途径（一）分权的标志 1.决策的频度（组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高）。 2.决策的幅度（组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高）。 3.决策的重要性（从两个方面来衡量：一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用）。 4.对决策的控制程度（上级对下级决策无任何控制，则分权程度较高；反之，下级在决策前要向上级报备或请示，则分权程度逐步降低）,58,（二）分权的影响因素 1.组织中促进分权的因素 1）组织的规模 2）活动的分散性 3
25、）培训管理人员的需要 2.组织中不利于分权的因素 1）政策的统一性 2）缺乏受过良好训练的管理人员,59,（三）分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织 设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。 制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。,日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管 理，曾被美国人誉为“东洋魔术”，它从1932年起就实行了“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。 各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润的条件下，对所管产品的开发和人、财、物
26、与供、产、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。,当松下公司开始制造电热锅时，东芝的电热锅早已独占鳌头，雄踞市场。 可是，松下公司却与众不同地把它从原来的事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部。这样就使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，最终使松下公司的电热锅占有了50%的市场。,62,授权者,被授权者,负有报告及完成任务的责任,有指挥和监督权,授 权,授权,指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,案例： 授权的障碍,B公司的李老板从某大企业挖来了精明强
27、干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。 由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革。比如，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。,案例： 授权的障碍,然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限。虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。问题： 1.李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2.这种障碍产
28、生的原因可能是什么？ 3.你有什么好的建议？,授权的原则,1.明确目标。明确目标应当作为授权的必要前提。授权是为了获得所期望的结果，并以此作为委任的目标。2.权责相当。有效地授权应做到授予下级的权力和所分派的职责相适应，权力过大或过小都会造成问题。3.责任的绝对性。上级可以把职责分派给下级，也可以把权力委任给下级，但其对组织的责任，是绝对和不可分割的，既不能分派，也不能推诿。,授权的原则,4.命令的统一性。每一个下级应当对一个而且仅对一个上级负责，不可越级授权。越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题越少，个人对成果的责任感越强。5.正确选择合适的授权对象。在选择时，坚持“因事设人”而决不可
29、“因人设事”，选择适合该任务的人选而不是自己的亲信；列出候选人应具备的条件，视能授权，避免出现难以胜任的情况。6.加强对授权者的监督控制。授权者必须对下级活动进行控制，保证下级履行职责并正确地使用权力。,授 权,授权就像放风筝， 部属能力弱一点就要收一收， 部属能力强一点，就要放一放 林正大,思考：,如何授权？,授权的10项要诀,1要：不要只问懂了吗,交办事情给下级时，主管习惯性都会问懂了吗？我讲的你明白了吗？等句子，但可想而知，许多对细节还不太懂的下级都会反射性地回答知道明白，他们不想当场被主管看扁。 应该问他你打算从哪里着手你大概打算用什么流程去做，这样就可以测试他到底懂不懂自己该做什么。
30、,2要：讲清楚绩效指标与期限,下级必须了解自己在授权下必须做出哪些大目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。 授权不是丢件事给员工而已，还要让他知道你期盼些什么，以及完成的期限。,3要：授权后也要闻问,授了权不是就不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意下级的进行状况，适时给予这儿不错那样可能会比较好之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。 如果任务特别需要准时，回馈的动作也可以提醒他注意进度与时间。,4要：为下次授权做检讨,一次的授权结束后，主管应找下级讨论他这次的表现如何、检讨改进。 主管也可以请他描述自觉在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，
31、做为下次再授权（无论同性质事项或其它事项，都一样）时的参考,5要：授权不一定要是大事,即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是授权，未必一定要是什么大项目、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也能逐步建立起他们的自信。,6要：先列清单再授权,简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据不可取代性以及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单了。 这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。,7要：授权的限度要弄明白,有些下级会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权太多的事。 因此最好在授权时能特别交待界限到底在哪
32、里，一旦快触碰到了，他们就应该煞车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。,8要：找对人,每件事都有不同的对的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。,9要：授了权就该适度放手,许多主管授权后都还会因为东担心、西担心而一直追问下级很细的进度，让下级不胜其扰，也觉得主管根本不信任我，而没有真正感觉到获得授权。 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让下级做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力,10要：帮他设想可学习项目,就某种角度来说，授权也是一种用来训练下级成长的方式。因此在授权时，要为下级设想他能透过我的授权，而在过程中学到什么再安排。 如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是帮主管打杂,79,制度分权和授权的区别： 1.制度分权的必然性与工作中授权的随机性 2.制度分权的正式与工作中授权的非正式 3.制度分权的相对稳定性和工作中授权的不定性 4.制度分权的管理原则和工作中授权的管理艺术,80,讲课到此结束,谢 谢！,
