1、杨生斌西北工业大学管理学院2010年7月,工作场所专业知识与专业技能的记录与描述工具,主要内容,西北工业大学管理学院,什么是工作场所专业技能岗位职责的记录与描述工作岗位任务清单的产生以流程为核心的任务描述细化程序性任务细化系统性任务细化知识性任务,什么是工作场所专业技能,专业技能（expertise）工作场所中的各项专业技能（workplace expertise），是组织发展和进步的动力源泉专业技能：某人在某特定领域对某特定活动的知识水平和操作（perform）水平工作分析（job analysis）不同于专业技能分析（expertise analysis）工作分析由来已久，却很少涉及工作场
2、所专业技能的开发现有的工作分析文献，很少正面关注人的专门技能即使有，也很少关注如何清晰界定员工在工作中的应知和应会,开发工作技能的困境,如何定义组织所需要的专业技能（expertise）？是强调通用知识还是专业技能（general knowledge versus specific expertise）？是技能外包还是开发技能（hiring versus developing）是注重天分还是后天培养（nature versus nurture paths to expertise）？之间关系如何协调？,定义特定组织的特定专业技能,专业技能（expertise）一种复杂和多层面的现象在某一特定领
3、域内，一个人所表现出来的一贯性的行为，这种行为应该是一种高效（效率、效果）的行为胜任能力(competence)与专业技能相关的部分在某一特定领域内，一个人所表现出来的一贯性的行为，这种行为，能够满足最起码的绩效标准（低线）这个操作性定义明晰了专业技能的核心要素：知识（knowledge）经验（experience）解决问题的能力（problem-solving）揭示了绩效改进的新路径、新概念和新工具：专业技能,通用知识还是专业技能Emphasizing General versus Specific Expertise,专家在其专业领域是问题解决的高手，而问题解决高手所使用的是专业性的特殊方
4、法通用许多研究职位和工作的人，都喜欢在通用层面定义职位和工作通用描述法对经理、一线主管等行政人员的工作描述是管用的通用层面的分析可以确保大致不错（in the ball park）但通用描述与实际情况不完全相符（out of the ballpark）但分析人员明白，如果出错是很没面子的事（分析人员的个性）越通用，越无用,专业通用分析可以防止出丑，但这并不是专业技能的真正内容专业技能描述，靠的不是纯学术性的或程式化的描述是针对特定公司的特定生产所形成的特定描述特定（company-specific）公司特定生产（production-specific）特定技能：应知（to know）；应会（t
5、o do）该方法曾运用于一家财富50强企业，通过定义并准确记录工厂一线生产主管要成为专业人员的“应知”和“应会”要求 ，使得工作支持系统和培训系统在两年内获得了9倍的投资收益（900%）通用的工作知识，在特定工作场所必须体现为特定的专业技能,外包外聘还是开发Hiring versus Developing Expertise,许多组织缺乏员工专业技能的开发能力和对专业技能的管理能力外包还是开发，成为企业的一项根本性决策外包也许是划算的，但许多专业技能都是一家公司所独有的在开放的市场上根本无法找到这种特别订制的产品如果一项对组织发展至关重要的专业技能，却没有任何相关的正式记录资料，那也是很危险的
6、事情一个组织的生存和发展，必须有目的、有意识地处理好如何获取（procuring）、开发（developing）和维续（maintaining）工作场所专业技能的问题,天资还是养成：专业技能的途径Nature versus Nurture：Paths to Expertise,海报一位医生将一个刚刚出生的婴儿倒提在手上，婴儿的母亲还躺在手术台上，旁边写着：“你的儿子，管道工！”遗传的？还是后天造就的？或是兼而有之？一个人的生活技能和生活角色受制于遗传因素，不仅仅是机会（opportunities）遴选雇员方法，就是要确保其具有所需要的基础天赋一个组织如果过高估计员工的先天能力，会付出很大的代价
7、如果低估员工的先天能力同样会导致可怕的绩效后果如果一个企业的员工既不具备所需的专业技能，也不具备满足新流程所需的能力时，该公司就不得不大面积停产,记载和描述专业技能的工具,记载和描述专业技能的工具工作描述（job description）：界定某工作岗位的职责范围（scope of job responsibilities）任务清单（task inventory）：将工作或流程的职责细化为任务任务分析（task analyses）：完成具体任务需要的具体专业技能工作描述可以用作画来比喻工作描述：用粗画笔、大动作勾勒出的粗线条轮廓任务清单：用细画笔、小动作描绘出的有细节的画任务分析：微雕技能、人
8、的脑力智力活动和行为工作描述：四英寸宽的笔任务清单：两英寸宽的笔任务分析：十六分之一英寸宽的笔,例：HR总监职位描述,A公司领导本公司HR部门，监督管理15名人事工作人员，掌管200万美元预算经费B公司领导本公司HR部门，管理一名行政助理，在零基预算制度（a zero-base budgeting system）下，负责提出并监督实施绩效改进方案零基预算不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算上述描述，基本缺失岗位人员的“应知”、“应会”内容这些粗笔工作描述需要通过任务清单和任务
9、分析来细化任务清单：提供HR总监工作所需的一揽子详细的任务清单任务分析方法：程序性任务分析、系统性任务分析以及知识性任务分析通过任务分析，呈现出所期望的HR总监的专业技能,工作场所专门技能记录的全过程,专业技能,五种专业技能分析工具的特征,岗位职责的记载与描述,如何开发岗位职责好的岗位说明书的标准发货工的岗位说明工作内容的变化性,如何开发岗位职责说明书,岗位说明书最终的有效性，有赖于更详细的任务清单和对每项任务的详细分析,工作描述例子（尚可类的）,工作岗位或程序： 塑料贴膜师（Vinyl Laminator）地 点： 传统厨具公司部 门： 贴膜部分析员： 约翰逊生效日期： （月/日/年）替代的
10、旧版本： 无日 期： （月/日/年或“无”）审 批 者： （姓名/签名）聚乙烯塑料贴膜工作包括：设计、下单、切膜、粘贴等，即用冷热粘合剂粘贴于众多厨具表面，如橱柜台面、门板、木条等这项工作是在现场和工厂车间完成的这是一项技巧性的工作，需要准确的计划能力、高超的操作技艺和熟练操作各种电动和手动工具的经验，才能达到顾客的要求和质量标准,好的岗位说明书的标准,岗位说明书：界定岗位职责边界，粗线条、轮廓式的描述好的工作说明的标准体现在四个方面：岗位名称（title）：能抓住整个工作职能的简明扼要的词语组合。通常为1-4个词语工作范围（scope）：囊括该项工作的全部，通过2-7个明确的工作职能或工作活
11、动簇（clusters）来表示书写形式（form）：句型完整。通常为一段话，有时是两段书写长度（length）：控制在25-75个词语之内,岗位名称不能太泛。主管（supervisor）一线主管（first-line supervisor）；电脑操作员SPSS软件专员工作范围最难达到满意标准工作职能要聚类而不是任务罗列细化工作活动清单归纳出合乎逻辑的工作任务罗列出餐馆服务生大量的工作任务是容易的，如布置餐桌；受理点菜；上菜但是如何重新排列或整合成单项工作任务呢？如态度友好、礼貌待客、留意咖啡杯及顾客需要，可归类为“留意客户需求”这一任务“熟悉菜单”和“掌握基本的账单计算”可归类到其他的职能或工
12、作任务服务生的工作在邻居晚宴、快餐店或塔顶高雅的旋转餐厅都有很大的不同，这些差异应该根据不同的商业环境反映于工作描述中书写形式和长度：要易于理解好的岗位说书，可以对员工形成自我约束（self-discipline），并产生效益（pay dividends）,不好的工作描述,岗位名称：主管地址：总部 分析员：约翰逊生效日期 （月/日/年）替代的旧版本 （月/日/年或者“无”）批准人：（姓名/签名）工作描述：该主管全面负责一个工作小组的生产效能。与管理团队其他人的不同在于，该主管承担着通过完成生产进度以实现公司任务目标的责任,好的岗位说明书,岗位名称：电子产品生产主管；地址：总部；部门：公司总部分
13、析员：约翰逊；生效日期：（月/日/年）；废止的旧版本：（月/日/年或者“无”）；批准人：（签名）职责保证在其电子生产领域有效完成工作任务。包括理解、支持并传达计划、组织活动、配备人员、指导和控制生产活动。在日常管理中，要在其职责范围内参与具体生产问题的分析和决策，并进行有效的内部沟通活动。分析问题、制定决策以及沟通活动要基于客户的需求和质量标准的要求,发货工的岗位说明书,岗位名称：发货工；地 址：明尼苏达州，圣保罗市部 门：货运部；分析员：托拉克；生效日期：（月/日/年）废止的旧版本：（月/日/年或者“无”）；批准人（签名）发货工职责：根据顾客的订单，准确选择汽车座套、打包以及发货在本公司销售
14、、生产、配送及库存系统的控制下，发货工运用数据系统准确处置并发送订单要求的货物。另外，发货工还要监控并保证货物发送的进度和效率,工作内容的变化性,以前工作几乎一成不变；即使员工发生变动，工作内容依然不变岗位说明书本身成了重要的、稳定的工作目标岗位说明书，作为纵向地（vertically）定义组织的方法之一，即工作内容与组织的职能（function）紧密联系如今（知识经济）组织及其工作比任何时候都更具有流变性（fluid）工作（jobs）比构成它的任务（tasks）更具有流变性随着组织变革，“稳定的”工作岗位不断变换，同时，“工作任务”常常会保留或改组到新的“工作”中；岗位说明书在组织中的作用减
15、弱了以系统（systems）和流程（process）的观点来看待组织这是一种横向的（horizontal）过程观，将企业实际运作中相互联系的一系列“工作任务”组合到岗位职责中,开发任务清单,创建任务清单好的任务清单的标准发货工的任务清单,工作任务清单,任务清单（task inventory）由相互独立的活动构成的目录大部分工作（jobs）都是由各类完全不相关的活动（activities）或任务(tasks)组成的小提琴手的工作由一连串相互独立的任务构成：小提琴保养、曲目选择、演奏计划、曲目排练和正式演出创建任务清单是一件深入而具体的事Fine & Cronshaw（1999）：“工作分析面临的
16、最大挑战是，描述并定义工作活动（work activity）的维度（dimensions）”（p.169）Swanson：工作维度或任务清单，为理解工作内容提供了重要的概念性架构（conceptual organizer），而任务细化分析（detailing of the tasks），则是绩效改进的实质（substance）任务清单的最终确认，正是通过任务细化完成的，而不能仅仅停留于感觉层面和对二手数据的分析（Sanchez & Levine,2000）,好的任务清单的标准,任务清单的标准，既适合于整个清单，也适合于清单中的每项任务综合性（comprehensive）：所有工作活动都要归类到
17、任务清单中的某一维度中间性（intermediate）：工作活动的任务单位，其程度介于工作簇（job cluster ）与工作程序的步骤之间岗位职责-任务-步骤独立性（discrete）：每项任务都是独立的并有确定的起点和终点活动性（active）：每项任务陈述都包含一个行为动词和行动对象工作簇又称工作类型，由两个或两个以上的工作组成，这些工作具有相似的特征工作簇包括多个平行的任务，例如生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇同一项目，一些人回答的是任务（task）；有些人回答的是工作（job）；有些人回答的是任务的细节（task detail）（执行任务中的一个小的步骤）,如何创建一份任务
18、清单,有两种方法自下而上（bottom-up）要求广泛观察和研究员工的活动（activities）及其细节知识（detailed knowledge）收集相关的细节，并按照自然起至，或活动类型归类为“簇”这些“簇”被贴上不同的标签，然后转化为任务陈述自上而下（up-bottom）从现有的或新近编写的岗位说明书入手，对在职人员及其主管进行访谈了解该工作的性质、活动的类型以及每项活动所花费的时间询问员工如何分配工作，有助于考虑该项工作所涉及的全部任务，而不仅仅是一些最显性的任务这种自我报告（self-reporting）法，用最少的时间创建了一个准确的任务清单与访谈（interviews）法相比，
19、行为观察（behavior observation）法，能够对特定工作获得更多的细节和更深刻的理解通过观察（observation），会识别出新的细节簇以及对任务新的感知通过自上而下方式获得的任务清单，通常在详细的任务分析之后要做重新修改,任务清单,岗位名称：聚乙烯塑料贴膜师（Vinyl Laminator）地址： 传统厨具公司部门： 贴膜部分析员：莱因哈特生效日期：（月/日/年）废止的旧版本： 无日 期：（月/日/年或“无”）批准者： （姓名/签名）,任务开发工作流程（work order）计划估算并订购所需材料准备工作场地切割塑料膜压展薄膜贴膜修整检验并保护成品清理工作场地,发货工的任务清
20、单,岗位名称：发货工地址：明尼苏达州，圣保罗市 部门：货运部分析员：卡特扎瓦生效日期：（月/日/年）废止的旧版本：（月/日/年或者“无”）批准者：（签名）,任务接收座套订单处理座套订单包装并发货监控发货流程并及时解决出现的问题告知顾客其订单的处理进展配合货运团队的工作清扫货运部工作现场,某高科技医药公司研发团队组长的任务清单,以流程为核心的任务描述,工作场所专业技能流程导向以流程为核心的工作任务分析案例,对工作岗位/任务专业技能的传统分析方法Traditional Job/Task Approach to Expertise,组织多采取以工作和任务导向法（the job- and task-o
21、riented approaches）确定工作场所专业技能，并依赖于多种分析程序（Brannick Swanson,1996）本质上包含如下三个基本步骤开发岗位工作的任务清单验证任务清单的效度（是否有效反映了该岗位的职责）精确分析达成每项任务特定绩效标准的应知和应会要求工作分析方法论以工作任务为核心：以现有的工作结构、工作及员工状况确定工作任务需求这样得到的任务和专业技能是基于现状的（the present）在稳定的环境下，这种方法是可以的在多变的环境下，需要更为灵活的工作责任,基于胜任能力的专业技能Competency-Based Approach to Expertise,胜任能力员工的内
22、在特征（characteristics），能够确保一个人完成其工作任务胜任能力（competency）评估，克服了传统工作分析法的某些弊端（Dubois，1993；Fine &Cronshaw,1999）因为是内在特征，离任务只是一步之遥，更具灵活性，可用于选择和开发多个岗位上的员工（职责批发而非零售）胜任能力模型与工作分析模型基本步骤是一样的唯一的区别：对工作任务的分析，不是要了解工作需要的知识和技能，而是要了解人内在的胜任能力胜任能力模型和专业技能模型都是以工作（job）为基础的胜任能力比起工作任务更为稳定，从而是一种改进但胜任力模型不可能满足所有情形，尤其在确定具体的专门技能和操作所需要
23、的细节方面（而不是通用胜任能力），就显得不能“胜任”了,以流程为核心的任务分析案例Specify Process-Referenced Tasks,综合流程图：展示了人们在整个流程中的工作以流程为核心的工作任务，由公司专家团队与绩效改进团队负责人共同决定，专家团队由销售人员、销售经理以及销售辅助人员组成在某些情况下，一个单独的步骤（step）就等同于一项任务（task）多数情况下，若干高度相关的步骤被归并为一项以流程为核心的工作任务在这种情况下，一项任务以一组步骤来命名下图以表格化的形式描绘了创建以流程为核心的工作任务的过程任务的确定（identification）尽管比较容易，但却对工作任务
24、（work tasks）与核心工作流程（core work process）的连接发挥着根本性作用核心工作流程，常常会被组织所忽略，这也是组织绩效下降的一个根源,以流程为核心的工作任务的确定,建立以流程为核心的任务标准（绩效、专业技能、知识）Establish Process-Referenced Task StandardsPerformance，Expertise，Knowledge,参照流程来确定工作任务比较简单当公司内部专家小组成员聚集在一起时，就可以为每项任务草拟出任务标准，其形式为：绩效测评及其标准（measure and standard）必备知识（must know）必备技能（
25、must do）做这项工作时，下图所示数据表可用于记录这类决定,程序性任务分析,程序性任务分析的组成要素分析程序性任务的过程拨打电话的程序性任务分析座椅套订单处理的程序性任务分析,程序性任务分析的组成要素,程序性任务人-对象（people-thing）互动类活动，诸如填写表格、操作机器、使用工具和交付货物等程序性任务分析记录完成工作任务的系列步骤和子步骤的方法如果工作清单上有15项这样的任务，就应该创建15份单独的文档典型的程序性任务分析的开发需要两类人：工作内容专家（the subject expert，即某工作领域的行家里手）和分析人员（the analyst）,分析程序性任务的过程,程序
26、性任务分析表格首页示例,细化系统性任务,系统性任务分析过程系统描述系统的构成和目的流程分析故障处理分析富勒（Voila）公司：购买订单系统案例研究顶点国际监控和货运故障处理的系统性任务分析对分析人员的建议,程序性任务分析聚焦于“人-对象”工作技能，用于描述正常条件下的工作行为程序性工作任务分析的对象是连续的任务细节，即正常（normal）条件下，对于正常（normal）操作程序一步一步细化的信息但非正常（abnormal）和特有（unique）的情境出现的会更多当吹塑机操作工遇到生产问题时会如何办呢？如果设备出现故障，那是维修人员的事情如果设备产能不够，那是管理人员的事情如果不是产能问题，也不
27、是故障原因，但残次品却频繁出现。这台设备的标度盘和显示器可能会显示出不正常的信号，或者散发出不正常的气味。这些都不正常在这种情况下，参照常规操作将不会有什么特别的帮助因为这时操作工面临的是系统性问题，而不是程序性问题,“人系统”型的工作场所专业技能，需要理解有关系统的流程，并能够处理系统故障很多员工只是从某一个程序的视角来处理表格、做出财务决定，或者操作机器，但却没有意识到其行为可能会影响到系统的其他方面，而这些程序性工作任务恰恰是系统的一个部分他们从来不知道自己参与其中的整个系统到底是怎样运行的即使技能娴熟的员工也无法对其停工、低效或工作系统瘫痪作出诊断原因很简单，就是因为他们不具备有关系统
28、的专业技能系统诊断和系统故障处理，是保持组织生产效率的关键作业活动（critical activities）面对一个复杂的系统，该从何入手诊断和处理系统故障呢？,系统性任务分析的流程,系统性工作任务分析的步骤系统描述（system description）系统构成及目的（system parts and purposes）系统流程分析（system process analysis）系统故障处理分析（system troubleshooting analysis）,分析系统性工作任务的流程,系统描述（system description）给工作系统或系统性任务命名（naming）例如，系统的范
29、围会因不同叫法而发生很大变化：配送（distribution）、雇用卡车司机（hiring truck drivers）、调度（dispatching）和库存记录（inventory record）工作系统或系统性任务的目的（purpose）和架构（spine）为系统性任务确立任务绩效标准（performance standard），并绘制出系统性任务流程图目的（purpose）和架构（spine）相互联系一个用文字描述，另一个用图表示可同时创建，都是针对系统投入、流程和产出的系统架构（system spine）：整个工作系统或系统性任务的示意图，包括三个要素：投入、过程和产出可以通过识别该系
30、统的产出来创建该系统的目的和架构,白炽灯泡系统系统的主要产出是什么？：主要产出是“光”；其次一个产出是“热”主要投入是什么？ 煤还是电？煤是发电厂生产的能源，但对白炽灯泡系统，却不是现成（ready）的能源，而电才是直接的投入如果分析发电系统，煤炭可以被作为输入细化系统性任务，厘定系统边界至关重要边界：通过组织诊断和系统任务分析所形成的员工绩效需求（产出）来定义对于检修损毁灯泡的电工，仅知道电是白炽灯泡的主要投入足矣输入的电是怎样转化为光的？系统的过程：转换和传送（conversion and transformed）电流通过电线完成了传送，电流通过灯丝电阻完成了向升温、发热、发光（输出）的转
31、换,记录系统性任务绩效标准例如，发货工“任务4”的绩效标准：监控和排除货运中的故障具体如下货运员应是第一个发现并报告操作失误并积极主动地作为故障排查小组的成员，并因此提高正常运行时间、完成订单以及减少退货绩效标准的来源现有的绩效标准：需要被具体到任务水平（task-level）或作为工作水平（job-level）一个部分的标准工作过程的改进（变革，change）：在任务细化之后建立绩效标准一旦一项任务被细化，绩效标准就被揭示出来系统流程（System Flow）工作系统或系统性任务的构架：输入、过程及输出把子系统或子过程添加到这个架构上，就可创建出系统流程（system flow）系统过程（s
32、ystem process），被分解为其组成要素：信息的或物质的从输入，通过过程，到输出,系统流程分析,流程分析针对系统或过程运行的分析，即分析它是如何工作或发挥功能的有助于记录系统及其各个组成部分的联系在一个有完整逻辑的系统中，流程变量（人员、原材料、设备、工艺和/或环境），其性质及其相互联系是显而易见的，并且对系统效率和效果的作用至为关键流程分析，可以识别出不相关的、无关紧要的变量，重叠的以及不必要的系统复杂设计和扩展分析所形成的流程图，是一幅反映变革需求的清晰图画流程图（flowcharting）的关键是连贯性（consistency）,故障处理分析,故障处理分析（troubleshoo
33、ting）故障处理分析，用于解决系统的迟缓、错误或失效问题通过从问题出发的后视性（backward）分析寻找解决问题的逻辑切入点（logic staring）本步骤要对系统构架、构成和目的以及流程分析加以综合，以便充分理解系统故障并排除系统故障流程分析（process analysis），是前瞻性的（forward looking）故障处理（troubleshooting analysis），是后视性的（backward looking）,成因和改进措施causes and corrective actions,改进措施改进措施应该记录在故障处理分析表里解决方案（low-cost soluti
34、on）要求低成本解决方案：按工作时间、系统停工时间及原材料的量计算可行性强的解决方法（high-probability solutions）故障处理措施顺序（1）低成本、高可能性（2）低成本、低可能性（3）高成本、高可能性（4）高成本、低可行性,细化知识性任务分析,知识性任务的分析过程知识性任务分析的计划专门知识检索及分析方法文献检索及分析方法什么是综合模型？八类综合模型,知识性任务分析（the knowledge task analysis）方法对不可见的、有关工作场所中“人想法（people-idea）”以及“人人（people-people）”的专门知识和技能的一种分析方法不同于前述的显
35、性或基本属于显性的工作行为不是所有的工作专门知识都是明显可见的，也不是每个雇员都清楚地知道如何（how）、何时（when），或为何（why）某种工作行为比其他的更为有效这类任务可以被归类为知识性工作：训练雇员、分析设备需求、项目计划、纠纷处理，都是复杂的知识性工作任务要完成些工作任务，需要自己开发出专门的知识和技能绝大部分思考性的、分析性的以及决策性的工作都是不可见的（be not visible）,两条路径following two paths,从任务清单中选取知识性任务，可沿着两条路径调研寻找并分析工场专家（experts）的专门知识（expertise）搜寻并分析该专业中理论工作者、研究
36、人员以及其他专业人员的相关文献知识仅仅调查组织内的专家，可能会使你对知识性任务形成一种偏颇或不完全的看法你能够描绘出其实际做法（practices）和系统规定的参数约束（constraints），但却很少能获得对该专业或多种可选择方案的理解反之，仅仅调查文献，则可能导致知识性任务的分析脱离工作场所的实际只有将两者结合，才能画出更加完整的图画（picture）,知识性任务专业技能的描述knowledge task expertise description,知识性任务专业技能的描述专门技能的描述：可采取叙述性的表格形式，也可采取详细大纲形式包括正确完成工作的所有实质性内容，同时加注主要的资料来源
37、分析（analysis）将搜集的数据分类分解综合（synthesis）由分到合，并按某种意义进行提炼和组织风筝，仅有尾带、拉线、支架、织物等配件的堆积，是飞不起来的将搜集的细节事实进行融合和整理，并形成可用的、有意义的整体,知识性任务的分析计划工作岗位：瑞西公司全体管理人员日期：年/月/日分析者：克里斯蒂娜任务或主题内容：定义性骚扰并处理性骚扰投诉寻找专家并对专家的技能进行分析：访谈詹姆斯、查阅投诉记录、咨询律师并向抽样员工发放不记名的调查问卷。分析瑞西的哪些员工（who）、因何（what）、怎样（how）以及何地（where）受到了骚扰或没有被骚扰检索和分析文献：寻找相关文章、参考文献以及联
38、邦和州的相关规章。创建一个重要论据数据库，将相关历史的、法律的、文化的、经济的方面，包括定义编入其中进行综合：选择并运用至少两种综合方法：一种用以理解相关要素，一种用以理解相关过程准备知识性任务描述：以提要式的表格撰写出性骚扰的定义，以及对工作场所性骚扰的具体理解。包括过程文件以及全部引文出处,综合专家研究如何将收集的工作任务信息转化为有意义的整体（Swanson，1981）很难精确地描述其精神活动的过程（mental processes）他们声称自己运用了丰富的信息储存展开其综合过程他们收集自己的数据，分析这些数据，然后用这些数据展开其工作有人偏爱于运用单一的综合技术；有人则偏爱于运用多种综
39、合技术马斯洛（Abraham Maslow）在没有创建其需求层次理论前，开始研究思考人的动机。需求层次的概念和需求递减的例证，正好与他的数据相吻合综合模型（synthesis model），受过训练的头脑所创造的,什么是综合模型？,综合模型（synthesis model）一种思维（in words or on paper）结构，用于组织或传达大量的主题信息事实（facts）、思想（ideas）、印象（impression）、态度（attitudes），或看法（opinions）综合可能是一维的、二维的，或三维的赫兹伯格（Herzberg）管理模式中的X理论和Y理论以及科维（Covey）高效人
40、员的七种习惯，都属于综合模型。其模型，提供了简明的、有组织结构的，并提供了大量管理学科信息的独一无二的框架但是一个综合模型，不可能适合所有的情况,八种综合模型,专业综合人员总结了八种综合技术直感（reflection）二维矩阵（two-axis matrix）三维矩阵（three-axis matrix）流程图（flowchart）事件网络（events network）二分法（dichotomy）思辨（argumentation）图表模型（graphic models）只有“直感”本身不需要借助对工作表（worksheet）的综合分析分析知识性任务要撰写知识性任务描述，即针对特定的主题，条理
41、清晰地介绍所有重要的、与工作相关的信息选择的综合模型，要展现这些信息的组织架构,总结,绩效改进分析，是一个系统地组织绩效诊断过程，也是工作场所专门知识和技能的记录和文档化过程（documentation）组织绩效分析架构两个方面（1）绩效层次：组织、流程、团队和个人；（2）绩效变量：使命/目标、系统设计、产能、激励和专门知识与技能专门知识和技能分析（analysis of expertise）的五种工具工作描述（job description）任务清单（task inventory）三种独特的任务分析工具（task analysis tools）五种任务分析工具，具备分析各种现代工作场所专门知
42、识和技能的功用，包括知识性的和系统性工作任务，而不仅仅是程序性工作任务绩效改进的五个环节分析、设计、开发、实施和评估,组织诊断与工作技能描述,冠以多变的工作，多是由于工作系统定义不明和熟练员工缺乏造成的典型的工作和工作任务清单变化的速度，落后于重新指派任务的变化组织、流程、团队和个人的工作，都不如工作场所的任务稳定如果没有围绕任务的记录，组织的专门知识和技能就面临流失的危险动态组织，需要创造出类似柔性制造系统的人力资源管理系统柔性的人力资源管理系统，有助于在适当的项目专案上使用适当的人工作场所专门知识和技能的系统性分析，集中于任务和任务模块（task and task modules），这些任
43、务和任务模块能很快被配置到工作分配和培训计划中,对分析进行管理的七项原则聘请搭档（engage partners）定义绩效需求，是成功的一半（defining the performance requirements is half the battle）使命及系统（mission and system，system，system）选择适当的工具（choose the right tools）如果值，就去做（if its worth doing，do it）方案成就英雄，分析造就方案（good solutions make heroes，and good analyses make good
44、solutions）收益要大于成本（benefits should exceed costs）,绩效变量分析,使命/目标该组织目标与现实的经济、政治及文化因素适合吗？该流程目标能确保组织及个人使命/目标实现吗？这些员工的专业技能及使命/目标与组织一致吗？系统设计该组织设计具备支持预期绩效的系统结构和政策吗？流程是否以系统的工作方式来设计？员工是否会遇到妨碍工作绩效的障碍？,产能该组织具备完成其使命/目标的领导力、资本及基础设施吗？该流程具备完成的能力（数量、质量、时限）吗？这些员工具备工作所需的智力、体力及情商吗？激励这些政策、文化及报酬系统支持预期的绩效吗？这个过程具备维续所需的信息及人才吗
45、？无论什么情况这些个体都愿意奉献吗？专门知识和技能该组织建立并维持遴选、培训的制度及资源了吗？这个知识技能开发流程能满足流程变化的需要吗？这些员工具备工作所需的专门知识和技能吗？,绩效改进是一个连续的统一体,绩效改进绩效改进是一个主要流程，必须做，做成功绩效改进是一项增值活动，值得做绩效改进是一项行动，做了就有效绩效改进是科学管理，必须做正确通过绩效改进分析，要达到组织更有效流程更有效团队更有效个人更有效,思考与讨论,为什么要记录工作场所专业知识和技能？为什么要以流程为核心厘定岗位任务清单？如何将人与工作有机结合？知识性任务与知识管理是一种什么关系？胜任素质、专业技能与工作分析的关系如何？请阐述绩效与绩效变量的内在关系。请比较分析八种综合分析模型。,
