1、1,第12章 计划的组织实施,2,12.1 目标的概念,定义：组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期结果，是管理者和组织中一切成员的行动指南。,3,目标作用,1、指明方向2、提供标准3、激励因素4、管理基础,4,12.1.1 目标的性质,层次性,网络性,多样性,可考核性,可实现性,富有挑战性,伴随信息反馈性,目标,5,目标管理的SMART原则,SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客
2、户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。,6,（Measurable）衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评
3、分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。,7,A（Attainable）可接受性,目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。,8,SMART原则四 R（Relevant）实际性,目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估
4、计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？,9,T（Time-based）时限性,目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不
5、公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情,10,目标层次与组织层次的关系,愿景 高层 任务 管理 组织总目标 人员 更多的具体目标 中层管理人员 分组织目标 部门和单位目标 基层主管人员 个人目标,11,12.2 目标管理（MBO）的概念,它是一个全面的管理系统，用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现组织的总体目标。目标管理的本质原理 ：就是通过目标来进
6、行管理,管理目标。,12,12.2.1目标管理的基本思想,通过目标对下级进行领导,保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序,通过员工共同参与管理来实现的。强调“自我指挥,自我控制”。通过目标来要求员工和衡量员工对企业的贡献。目标也是考核和奖惩员工的依据。,13,12.2.2 目标管理的过程,制定目标,明确组织的作用,执行目标,评价成果,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,14,提示 目标管理分解图,企业总目标,处室车间目标,班组目标,个人目标,保证措施具体化,自 下 而 上 层 层 展 开,自上而 下层 层 展 开,分解,分解,分解,保证措施具体化,保证措施具体化,保证措施具体化,15
7、,9.5 现代计划技术与方法,1.滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行的过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。 按照这种方法来编制、调整计划时，一定遵循“近细远粗”的原则，将计划期循序向前滚动推进一段时间。 滚动计划方法既适应于长期计划，又适宜于短期计划。 滚动计划的基本做法是制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行的过程中根据内外条件的变化定期加以修改，令计划不断延伸，不断向前。,16,滚动计划的特点：,计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细，远期计划编制的比较粗略.计划执行的一定时期，根据内聚内外环境的变化，对计划进行调整。是一个动态过程，避免了计划的凝固化，提
8、高了计划的适应性及对实际工作的指导性。,17,五年期滚动计划法,2000,2001,2002,2003,2004,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2001,2002,2003,2004,2005,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2001实际执行情况,绩效分析,2000实际执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,实际执行中的经验,加强或改善措施,2018/3/14,18,统筹方法,计划管理与统筹法 1. 定义1：对于任何一项生产制造、科学实验、工程实施、军事作战等活动，为了充分利用有限的时间、空间与资源（人力、物力、财力），都必须编制一个科学的工作组织计划来有
9、效地组织、调度与控制该项活动的进程，以实现最佳的效应和效益。而这种为编制科学的组织计划的有效方法统称为统筹方法。,19,2.网络计划技术,网络计划技术（PERT：Program Evaluation and Review Technology）是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径，以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。,20,例1 甲、乙两工程师从早上六时起床到上班前有一系列活动要做。对于同样的活动过程，有人忙乱不堪，甚至迟到，有人则又快又好，关键在于一个科学的活动实施计划。,穿衣,刷牙,洗脸,
10、做稀饭,热馒头,吃早饭,收拾房间,整理,出门上班,甲,穿衣,洗脸刷牙,收拾房间,整理,吃早饭,出门上班,做稀饭,热馒头,乙,21,统筹法发展历史CPM：1956年在美杜邦公司化工厂建立过程中由美兰德公司提出。PERT：1958年美海军特种计划局在研制“北极星”导弹核潜艇过程中在哈密尔顿公司及洛克菲勒公司协助下提出了一个“北极星计划”以管理整个工程过程中的8家总承包公司，250家分承包公司，3000家三包公司，9000家厂商，由于使用PERT技术，提高了工作效率使整个工期提前两年完成。目前PERT/CPM在日、英、法、德中相继推广使用并由 我国在宝钢施工，与钢（8489年）512项工程，南阳油田
11、工程管理均获较大效益。目前国家经贸委、计委已要求重大工程必须采用此技术方法。GERT/CPM 在1966年由美国提出，并在阿波罗登月计划中首次使用成功，在英、阿的马岛之战中，1982年4月，英军三天完成计划网络，2003年美军攻击伊拉克（30万大军用三个月制订计划）,建筑施工设备维修,钢铁、造船、汽车制造、石油、地质勘探,航空、航天、新材料、信息工程（含软件工程）,22,计划网络图（工序流线图）,计划网络图及其诸要素定义2：反映一个工程项目中各项作业（工序）的内在逻辑关系的一种有向图称为计划网络图，又称统筹图，工序流线图，网络图等，以符号G表示。此中“内在逻辑关系”是指由于工程本身的工艺与组织
12、性要求，而对各工序提出的在时间上和空间上所要求的先后处理关系。定义3：如下表,23,网络图的构成,网络计划技术的基础是网络图，它由工序（箭线 ）事项（结点 ） 路线虚工序（虚箭线- ）组成,24,3,12,a,10,a,b,25,网络图绘制规则,每一作业用一箭线及前后两节点连接，箭线上标出作业标号，箭线下写上完成该作业的资源数（通常用时间表示）一对结点间只能有一条箭线，且不允许出现回路；若出现并行作业可引入虚工序或人为地将工序一分为二。（虚作业不消耗资源，用虚线表示）,并行作业,26,网络图绘制规则,不允许出现交叉作业，若出现交叉作业时应引入虚工序,双向箭头 可画成,27,网络图绘制规则,结点
13、编号自左向右增长，工序的终止结点编号大于起始结点编号统筹图只有一个起点与一个终点（图的封闭性）,28,网络图绘制规则,6、虚工序的应用A.多项工序 1）有A、B、C、D、E五个工序，关系如下：工序A、B、C完成后，E才开始；工序A完工后，D才开始. 2)有A、B、C、D、E五个工序，关系如下：工序A完工后，B才开始；工序C完工后，E才开始;A和C完工后，D才开始。,29,例4 某公司研制新产品的部分工序明细表如下，试画出统筹图。,30,例6 某工程作业明细表如下，求完成该工程的关键路线和相应关键工序,31,1,2,8,7,5,3,9,12,4,6,10,11,A2,E2,F3,G5,H3,L2
14、,M2,J1,I1,B 1,C2,D1,1 K,图123 网络图,32,例3、 某公司装配一新生产线，该工程作业明细表如下，求完成该工程的关键路线和相应关键工序,33,12.4 网络计划技术,34,作业,1画出此计划的网络图。 2计算每项活动的期望时间，并标在网络图上。 3完成此项计划应当用多长时间？ 4此项计划的关键线路是什么?,35,36,案例：布朗小姐的目标管理,布朗是销售公司的总经理，她与邮购处经理里卡多刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目了？”“是的，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。”在6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的地区，可是销售部迟迟交不出客户的名单来，邮签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。,37,6个月后，布朗见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那些邮签资料，这立即就能办到！”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已经尽了最大努力。”问题： 他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进？,
