1、企业经营创新,主讲：刘峰博士 国家行政学院教授 博士生导师,一、打开空间，创新思维1. 企业发展重在经营，经营创新重在决策，决策决断重在选择，选择重在打开空间,打开空间重在避免“霍布森选择”2.“霍布森选择”是小选择,“霍布森选择”是假选择 “霍布森选择”是死选择,“霍布森选择”是我选择,一、打开空间，创新思维,由“石头”到“棍子”，由“南下”到“东进”由“产品”到“服务”，由“单向”到“多向” 要善于用“外脑”，要善于用“外人” 要喜欢用“外行”，要喜欢到“外地”,一、打开空间，创新思维,4.打开空间的六个转换由用小看大到用大看小 由从内看外到从外看内 由用短看长到用长看短由排斥差异到重视差
2、异由直线思维到多向思维 由单脑思维到多脑思维,一、打开空间，创新思维,5.打开空间要左脑右脑并用 一张纸连折32次有多厚 助教选针的启示 牛顿的苹果为何不上天 毛泽东为何喜欢讲故事 左脑的语言优势，左脑的逻辑思维 左脑的理论思维，左脑是优势半脑,一、打开空间，创新思维,右脑的艺术优势，右脑的形象思维 右脑的直觉思维，斯佩里的实验张瑞敏在“编故事” “质量第一”深入人心逻辑加直觉，定量加定性 理智加激情，科学加艺术,一、打开空间，创新思维,6.打开空间要内脑外脑互补斯隆送杜拉克三句话 杜拉克送斯隆一句话“外脑”的涵义，外脑的作用 “外脑”与“内脑”，咨询与决策,一、打开空间，创新思维,外谋内断
3、外多内少 外辅内主 外先内后 外放内收 外下内上由单赢到双赢，决策需要认同 科学化与民主化，决策程序与体制,二、缩短时间，加快发展,1. 经理应该救谁？学生应该抛弃何物？ 经理人要避免布里丹选择2. 何谓“布里丹选择”，“布里丹选择”是 最优选择 “布里丹选择”是最乱选择 “布里丹选择”是最慢选择,二、缩短时间，加快发展,3. 决策难在选择，选择难在标准。 标准难在排序，排序难在理智。4. 时间管理与价值管理 用“便条”管理,用“台历”管理, 用“排序”管理,用“价值”管理. 价值管理三阶段:做得多做得快, 做得好做得省,做得对做得值.,二、缩短时间，加快发展,5. 如今快鱼吃慢鱼，决策要提速
4、 快速决策须六问, 明茨伯格的观点毛泽东在重庆的日子，庐山会议的悲剧直觉在决断中的作用,理性在决断中的作用,二、缩短时间，加快发展,6. 缩短时间要避免布里丹选择 避免布里丹选择要提高“情商” 小布什的智商是91? 情商的涵义和意义 自知之明很重要 自我管理是关键 识别他人见悟性 协调关系是重点,二、缩短时间，加快发展,7. 缩短时间要避免布里丹选择 避免布里丹选择要提高“胆商” 要敢于承担风险,敢于负责任 胆略、气魄、意志和勇气,二、缩短时间，加快发展,8. 缩短时间要避免布里丹选择 避免布里丹选择要提高“智商” 要科学理性地判断形势 理论思维与战略思维,二、缩短时间，加快发展,9. 危机事
5、件与领导能力 危机事件与领导决断 危机事件与领导者的素质,三、关注结果，提高绩效,“摸石头过河”的思考，“愚公移山”的思考 “中华鲟过坝”的思考，子贡的高尚和愚蠢2. 过程没有结果重要，目标没有目的重要成本没有价值重要，效率没有效益重要,三、关注结果，提高绩效,3. 决策的前提是预测，预测的重点是结果扩大正的结果，避免负的结果 格林斯潘的问答，战略与技术的思考 决策与预测的关系，决策与实施的关系,三、关注结果，提高绩效,4. 及时调整对策 “火烧赤壁”的启示，“引滦入津”的启示“罢售长虹”的思考，决策者对决策者。 根据目的选目标，根据目标选途径 根据途径选对策， 目的目标途径对策,三、关注结果
6、，提高绩效,5. 对策保途径，途径保目标 目标保目的，目的就是预期的结果 修正决策的艺术，双重优化与四个有利修正决策的程序,修正决策保结果 对策途径目标目的,三、关注结果，提高绩效,6、关注结果，提高绩效 提高绩效，重在执行 执行力的三大要素 中层管理者的作用,四、善于激励，增添动力,1. 先激后励，激励一致避免“克尔蠢举” 激与励要一致，激励与决策要一致鲶鱼效应的应用，威士忌效应的避免 松下为何“三得”？刘邦为何成功,四、善于激励，增添动力,先偶然后必然，激励一定要及时 国有企业激励通病，激励不要完全依赖日历激是虚的,励是实的 激与励结合,重点是励,四、善于激励，增添动力,2. 先我后他，我
7、他一致激励自我才能激励他人，领导者的角色激励是互相的，激励的群聚效应积极的心态，坚定的意志 领导者要自信，领导者要给人以信心以身作则，领导者用“自己”去领导他人,2. 先我后他，我他一致火车跑得快，全靠车头带 全靠车头带，火车跑不快 “动力分散型”机车的启示环境的激励 ,文化的激励 制度的激励,兼容的激励,四、善于激励，增添动力,四、善于激励，增添动力,3. 先心后智，心智一致潜能不激励变无能，潜能受激励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能罗森塔尔实验，罗森塔尔效应 传统文化的负面影响，先进文化的积极作用,四、善于激励，增添动力,4. 先分后合，分合一致韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势 激励的
8、对象，先个体后群体王选的忠告：要了解人的需要 激励的手段：先单一后综合,四、善于激励，增添动力,激励为何失灵？“保健”的重要性 激励的节奏：先间断后连续 赫茨伯格的原意 “保健”理论的新意,4.先分后合，分合一致,四、善于激励，增添动力,5.先“要”后“到”，“要”“到”一致目标：重要与需要 预期：做到与得到 激励的效果取决于哪些因素？E=VP 成才与成就，动力与助力领导者指出下属工作的重要性 领导者帮助下属提高可能性 避免两个因素的对立 促进两个因素的一致,四、善于激励，增添动力,激励机制与约束机制 现代企业制度的根基 制度安排的重要性 制度第一，艺术第二 产权激励最重要,6.先制度，后艺术
9、,五、赢得认同，共同愿景,1. 决策的质量，认同的程度 实施的效果，E=QA2. 沟通是手段，认同是目的 沟通在先，认同在后3. 先认同人，后认同事 先认同他，后认同你 认同是相互的，认同是主动的,五、赢得认同，共同愿景,4. 外求共同点，内求共鸣感 深求认同感，实求影响力5. 让他们自愿跳下去，陈毅与齐仰之 毛泽东与彭德怀，赢得认同德途径,五、赢得认同，共同愿景,6. 情感的认同，心理的认同 理性的认同，人格的认同,五、赢得认同，共同愿景,7. 权力的类型,权力的来源 权力的作用,权力的实质8. 软权加硬权,多软权少硬权 先软权后硬权,五、赢得认同，共同愿景,9. 品德与人格,业务专长与领导
10、专长 能力、资历与业绩,软权力的各种类型 毛泽东的软权力,邓小平的软权力 企业家的软权力,中层经理人员的软权力,五、赢得认同，共同愿景,10. 软权力可以带来硬权力 硬权力可以放大软权力 领导者的授权艺术 领导者的用权艺术 领导者的成长之路,六、人才强企用人艺术,1. 由做事之人到用人之人 位置决定价值,用人的六个涵义 识别人与选拔人,使用人与管理人 培养人与发展人,吸引与留住人2. 人才强国，人才强企 对人力要管理，对人才要领导,六、人才强企，用人艺术,3. 善于留住人才，制度留人的重要性 环境留人，感情留人 待遇留人，事业留人 “雷尼尔”留人的思考4. 善于培养人才，善于爱护人才 善于发展
11、人才，用人重于育人,六、人才强企，用人艺术,5. 用人力与用人才对个人的重视，重点的培养使用 对个人的重用，对个人的重奖用人与容才，用人与容言 用人与容错，用人与宽容,六、人才强企，用人艺术,6、韦尔奇的271，海尔的成功经验 韦尔奇的四种人，中国传统文化的反思 对人才多激励，对人力多保健 把下属培养成领导者，乘法才是真正的领导艺术,六、人才强企，用人艺术,7. 领导特质领导者具有特质吗？ 成功领导者具有特质吗？ 特质的先天性，特质的后天性领导者有那些特质？你能给它们排序吗你认为哪三项最重要？特质理论局限性,六、人才强企，用人艺术,8. 领导与管理领导与管理的区别 领导与管理的联系 领导型的管理者9. 安东尼结构的由来，安东民结构的内容安东尼结构的分析，道家、儒家、法家,安东尼结构,六、人才强企，用人艺术,10. 领导与替代替代理论的提出，替代的三个方面 领导的简约化,领导的艺术化 人能“用”吗？用人的真正涵义 新的用人观，领导大趋势,
