1、人力资源知识点第一章 人力资源规划1、人力资源规划广义:广义的人力资源规划是企 业所有人力资源计划的总称。2、人力资源规划狭义:对企业人力资源的需求和 供给进行预测指定相宜的政策和措施,从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源 的合理配置,有效激励员工的过程。 3、人力资源规划的内容: (1)战略规划(2)组 织规划(3)制度规划(4)人员规划(5)费用规 划 4、人力资源规划与企业其他规划的关系:人力资 源规划是企业规划中起决定性作用的规划。5、人力资源规划与企业管理活动系统的关系:人 力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实 施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还 能不断
2、调整人力资源管理的基础工作是人力资源 管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员 定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划 的重要前提,而人力资源规划又对企业人员的招 聘、选拔、培训、调动、升降、薪资、福利和保 险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法, 作出了具体而详尽的安排,充分显示了人力资源 规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作 用。 6、 工作岗位分析: 是对各类工作岗位的性质任务、 职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系 统研究,并指定出工作说明书等岗位人事规范过 程。7、工作岗位分析概述:工作岗位分析是对各类工 作岗位的性质
3、任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的 资格条件所进行的系统研究,并指定出工作说明 书等岗位人事规范的过程。 8、 工作岗位分析的内容: 岗位分析包括 3 方面 (1) 在完成岗位调查取得相关信息的基础上。 (2)明 确岗位对员工的素质要求。 (3)最终制定出工作 说明书、岗位规范等人事文件。 9 工作岗位分析的作用: 1) ( 工作岗位分析为招聘、 选拔、任用合格的员工奠定了基础。 (2)工作岗 位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 (3)工 做岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动 环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效 的人力资源规划,进行各
4、类人才供给和需求预测 的重要前提。 (5)工作岗位分析市工作岗位评价 的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位薪酬制度的重要步骤。10、工作岗位分析信息的主要来源: (1)书面资 料(2)任职者的报告(3)同事的报告(4)直接 的观察 11、岗位规范: 岗位规范亦称劳动规范、岗位规 则或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事 物或对某员工劳动行为、素质要求等所做的统一 规定。 12、 岗位规范的主要内容: 1) ( 岗位劳动规则。 2) ( 定员定额标准。 (3)岗位培训规范。 (4)岗位员 工规范。13、 岗位规范的结构模式: 知识能力规范 (1) (2) 培训规范(3)技术业务能力规
5、范(4)操作规范 (5)其他 管理岗位知识能力规范:1 职责要求 2 知识要求 3 能力要求 4 经历要求 14 管理岗位培训规范: (1)指导性培训计划(2) 参考性培训大纲和推荐教材 15、工作说明书:工作说明书是组织对各类岗位 的性质和特征 (识别信息) 工作任务、 、 职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任 务的资格条件等事项所作的统一规定。 16、工作说明书的内容: (1)基本资料(2)岗位 职责(3)监督与岗位关系(4)工作内容和要求 (5)工作权限(6)劳动条件和环境(7)工作时 间(8)资历(9)身体条件(10)心理品质要求 (11)专业知识技能要求(12)绩效
6、考评 17、岗位规范与工作说明书的区别:岗位规范所 覆盖的范围、所涉及的内容比工作说明书广泛得 多,岗位规范是工作说明的重要组成部分,工作 说明书一般不受标准化原则的限制,其内容可繁 可简,结构形式呈现多样化。岗位规范一般是由 企业单位职能部门按企业标准化原则,统一制定 并发布执行的。 18、工作岗位分析的程序:1 准备阶段(一)根据 工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗 位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资 料。 (二)设计岗位调查方案:(1)明确岗位调查 的目的(2)确定调查的对象和单位(3)确定调 查项目(4)确定调查表格和填写说明(5)确定 调查的时间、地点和方法(三)为了
7、搞好工作岗 位分析,还应做好员工的思想工作(四)根据工 作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元 和环节,以便逐项完成。 (五)组织有关人员,学 习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调 查方法。 调查阶段: 2 应用灵活地运用访谈、 问卷、 观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有 关岗位的各种数据资料。3 总结分析阶段。 19、起草和修改工作说明书的具体步骤: (1)需 要在企业单位内进行系统全面的岗位调查,并起 草出工作说明书的初稿。 (2)企业单位人力资源 部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及 相关的管理人员, 分别召开工作说明书的专题研 讨会, 对工作说明书的订正、 修改
8、提出具体意见。 一般来说, 为了保证工作说明书科学性可靠性和 可行性,工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿 到送稿增删多次, 才能形成工作说明书 “审批稿” , 最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准, 并颁布执行。20、决定工作岗位存在的前提: (1)相关的技术 状态(2)劳动条件环境的状况(3)服务、加工 的劳动对象的复杂性、多样性的影响。 (4)本部 门对岗位任务和目标的定位, 主管对本岗位工作 说明的分配指派,以及领导行为的影响。5 本岗 位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判 断、个人意志等,对岗位工作任务和目标所产生 的反作用。6 企业生产业务系统决策,对岗位工 作、目标和活动
9、的定位与调整的影响。7 工业工 程师、 劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计 的影响 8 软件环境的影响。*21、工作岗位设计的基本原则: (1)明确任务 目标的原则(2)合理分工协作的原则(3)责权 利相对应的原则,一般来说,某一组织中的岗位 设置是由该组织的总任务决定的 “因事设岗” 还 应注意以下几个方面(1)根据企业发展的总体 发展战略的要求, 对现存的组织结构模式以及组 织机构的设置进行评价, 是否存在着资源配置不 合理,运行规则不适应,纵向管理不顺畅,横向 管理不协调的地方?如有必要, 应当对现存组织 进行何种调整或重大变革?(2)所有岗位工作 责任和目标是否具体、 明确?是否足以
10、保证组织 的总任务和总目标的实现?(3)岗位设置的总 数目是否符合最低数量的要求 即是否尽可能少 的岗位设置承担尽可能多的工作任务?(4)是 否可能在组织中发挥积极有效的作用?(5)最 后,再对组织中的每个工作岗位进行剖析,它的 存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置 要求?22、改进岗位设计的基本内容: (一)岗位工作 扩大化与丰富化*(1)工作扩大化(横向扩大工 作) (纵向扩大工作)将经营管理人员的部分职 能转由生产者承担, 工作范围沿组织形式的方向 垂直扩大。如上参与计划制定,自行决定生产目 标、作业程序、操作方法,检验衡量工作质量和 数量,并进行经济核算。 (2)工作丰富化:使岗
11、 位的工作更加多样化。 为了使岗位多样化任务还 应注意(1)任务多样化,尽量使员工进行不同 工序的设备操作或多种不同性质的工作,实现 “一专多能 ” (2)明确任务的意义,使员工明 ; 确完成本岗位任务的重要作用和实际意义; (3) 任务的整体性, 使员工明确了解本岗位任务与单 位 的总任务。 (4)赋予必要的自主权,在确保 单位总目标和部门分目标实现的前提下(5)注 重信息的?沟通 与反馈,上级应当及时将有 关信息向下级传输,下情要通过一定管道上达。 (二)岗位工作的满负荷(三)岗位的工时制度 (四)劳动环境的优化(1)影响劳动环境的物 质因素。 (2)影响劳动环境的自然因素。23、改进工作
12、岗位设计的意义: (1)企业劳动分 工与协作的需要; (2)企业不断提高生产效率, 增加产出的需要; (3)劳动着在安全、健康、舒 适的条件下从事劳动活动在生理上、 心理上的需 要。 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的 人力资源管理提供依据。实现“位得其人,人尽 其才,适才适所,人事相宜。 ”事实上,工作岗 位分析的最终结果工作说明书、 岗位规范以 及职务晋升图等一系列?24、工作岗位设计的基本方法: (一)传统的方 法研究技术对先行岗位活动的内容和步骤, 进行 全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要 不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有 效作业程序的一种专门技术。 开展方法研究
13、的目 的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作, 克 服停工方法研究是一种无须更多的资金投入, 就 能获得较好效果的岗位设计方法。步骤:记录、 分析、改进和实施(1)选择研究对象(2)用直 接观察方法 (3) 分析观察记录 (4) 通过分析 (5) 贯彻执行性方法(二)现代功效学的方法(三) 其他可以借鉴的方法 25、方法研究具体应用的技术,包括: (一)程 序分析(1)作业程序图(2)流程图(3)线图。 前三种流程图是以宏观的物料流程为对象。 (4) 人机程序图(5)多作业程序图(6)操作人程 序图(二)动作研究。26、 动作研究美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本 动作分成 17 项动素。 27、
14、动作经济原理:是指实现动作经济原则,用 以改善工作方法,它分为人体利用、工作地布置 和工作条件的改善、工具和设备设计等三方面。 28、运用动作经济原理,再作好以下四方面的工 作: (1)取消所有不必要的工作; (2)合并重复 的工作; (3)重新调整所有的工作,使作业更有 条理、更有效率; (4)检查各项具体操作能否简 化。在此基础上,拟定出新方法。 29、现代工效学的基本指导思想是:以人为本, 以人为主体它包括(1)人体测量的方法和标准; (2) 劳动者作业区域、 场所与作业设备、 仪器、 用具设计原理、原则和标准研究; (3)动强度 与能量代谢问题; (4)劳动者的作业能力和作 业疲劳问题
15、研究;(5)人的感知特征和反映特 征研究; (6)显示装置与控制系统设计原理及 标准研究;(7)作业环境研究; (8)人机环境 系统研究; 劳动安全与心理卫生问题研究等等。30、其他可以借鉴的方法:对企业来的岗位设 计来说,除了上述可采用的两种方法之外,最 具 现 实 意 义 的 是 工 业 工 程 ( Industrial Engineering, 简称 IE) 所阐明的基本理论和基 本方法。工业工程的目标就是使生产系统投入 的要素得到有效利用,降低成本,保证质量和 安全,提高生产率,获得最佳效益。IE 的功能 具体表现为规划、设计、评价、和创新等四个 方面31 企业劳动定员:是在一定的生产
16、技术组织条 件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按 一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规 定的限额。32、制定企业定员的方法有: (1)按劳动效率 定员。 (2)按设备定员(3)按岗定员(4)按 比例定员(5)按组织机构。企业定员与劳动定 额的共同点,即两者都是对人力消耗所规定的 限额, 只是计量单位不同、 应用范围不同而已。 在这一意义上,可以认为,企业劳动定员是劳 动定额的重要发展形势 33、企业定员的原则: (一)定员必须以企业生 产经营目标为依据(二)定员必须以精简、高 效、节约为目标(三)各类人员的比例关系要 协调(四)要做到人尽其才,人事相宜(五) 要创造一个贯彻执行定员标准
17、的良好环境(六) 定员标准应适时修订 34、核定用人数量的基本方法: (1)制定企业 定员标准,核定各类人员用人数量的基本依据 是:制度时间内规定的总工作任务量和各类人 员的工作(劳动)效率。 某岗位用人数量=某岗位制度时间内计划工作 任务总量按某类人员工作(劳动)效率 按劳动效率定员:定员人数=计划期生产任务总 量工人劳动效率*出勤率 (2)按设备定员:定员人数= 需要开动设备台数 *每台设备开动班次工人看管定额*出勤率 它主要适用于机械操作为主,使用同类型设备, 采用多机床看管的工种。 (3)按岗位定员:按岗位定员具体又表现为两 种方法(一)设备岗位定员。这种方法适用于 在设备和装置开动的
18、时间内,必须由单人看管 (操作)或多岗位多人共同看管(操作)的场 合。具体定员时,应考虑以下几个方面的内容: (1)看管(操作)的岗位量。 (2)岗位的负荷 量不足 4 小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。高 温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强 度高的岗位,工人连续工作时间不得超过 2 小 时, 这时总负荷量应视具体情况给予宽放。 (3) 每一岗位危险和安全的程度,员工需走动的距 离,是否可以交叉作业,设备仪器仪表复杂程 度,需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集 中程度。 (4)生产班次、倒班及替班的方法。 对于多班制的企业单位,需要根据开动的班次 计算多班制生产的定员人数。如实行三班倒的 班
19、组,每 5 名员工需要多配备 1 名员工。每 1 小时轮替一次, 每岗就定 2 人, 采用 2 人轮换; 一人工作,一人做一些较轻的准备性或辅助工 作。 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间 的总和工作班时间个人需要与休息宽放时 间 (二)工作岗位定员。这种方法适用于有一定 岗位, 但没有设备, 而又不能实行定额的人员, 如检修工、检验工、值班电工,以及茶炉工、 警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。 (三)按组织机构,职责范围和业务分工定员35、企业定员的新方法: (一)运用数理统计方 法对管理人员进行定员(二)运用概率推断确 定经济合理的医务人员的人数(三)运用排队 论确定经济合理的
20、工具保管员人数(四)运用 零基法确定二、三线人员定员人数,即零基定 员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷 量确定定员人数的方法。 36、企业定员标准的分级分类(一)企业定员 标准的分级(1)国家劳动定员标准(2)行业 劳动定员标准(3)地方劳动定员标准(4)企 业劳动定员标准 (二) 劳动定员标准的分类 (1) 单项定员标准(2)综合定员标准 37 按定员标准的具体形式,可区分为: (1)效 率定员标准(2)设备定员标准(3)岗位定员 标准(4)比例定员标准(5)职责分工定员标 准38、企业定员标准的内容:人员使用规定了素 质要求和数量界限。明确规定出各类人员的数 量和比例,并提出各个工序
21、、设备或工作岗位 具体的用人标准。可采用绝对(数)指标亦可 采用相对(数)指标 39、编制定员标准的原则: (一)定员标准水平 要科学、先进、合理(二)依据要科学(三) 方法要先进(四)计算要统一(五)形式要简 化(六)内容要协调40、定员标准的编写依据:劳动定员标准(无 论是哪一个级别的标准)的指定、修订,都应 当严格按照国家以及各级标准化行政主管和 归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施 细则的要求,认真组织制定、审批、发布和实 施。 41、定员标准的总体编排:三大要素(一)概 述(二)标准正文。它由一般要素和技术要素 构成,包括标准名称、范围和引用标准三项内 容。 (三)补充42、定员
22、标准的层次划分:劳动定员标准的层 次划分可按篇、章、条段排列条文,条文最后 排列目录。 从标准的具体内容上看, 一般来说, 行业定员标准应包括: (1)企业管理体制以及 机构设置的基本要求和规范, 按照不同生产能 力和生产规模, 提出年事物劳动生产率和全员 劳动生产率的原则要求, 规定出编制总额以及 各类人员员额控制幅度。 (2)根据不同生产类 型和生产环境、条件,提出不同规模企业各类 人员比例控制幅度。 (3)规定各类人员划分的 方法和标准。 (4)对本标准涉及的新术语给出 确切定义。 (5)企业各工种、岗位的划分,其 名称、代号、工作程序、范围、职责、和要求。 (6)各工种、工序的工艺流程
23、及作业要求。 (7)采用的典型设备与技术条件。 (8)用人 的数量与质量要求。 (9)人员任职的国家职业 资格标准(等级)43、劳动定员标准表的格式设计: (1)表的编 号(2)表的排列 3 表格的画法 4 表头的项目 设计(1)序号(2)编码(3)工种或岗位名 称(4)主要设备名称、型号、规格、车速、 日(年)生产能力、有效作业(台时)绿等指 标。 (5)岗位主要工作职责要求。(6)劳动定 额定员的形式、计量单位基本要求,同时可规 定出勤率、作业率或作业时间标准。 (7)人员 素质要求,如职业标准的等级要求。45 制度化管理的概念:制度化管理通常称作 “官僚制”“ 科层制”或“理想的行政组织
24、体 、 系” 是由德国管理学家马克思.韦伯提出并为 , 现代大型组织广泛采用的一种管理方式。46、制度化管理的特征: (1)在劳动分工的基 础上,明确规定每个岗位的权利和责任,并且 把这些权利和责任作为明确规范而制度化。 (2) 按照各机构、各层次不同岗位权利的大小,确 定其在企业中地位, 从而形成一个有序的指挥 链或等级系统,并以制度形式固定下来。 (3) 以文字形式规定岗位特性(4)在实行制度管 理的企业中,所有权与管理权相分离。管理人 员在实施管理时有三个特点: 一是根据因事设 人的原则 (6) 管理者的职务是管理者的职业, 他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机 会,他应忠于职守,而
25、不是忠于某个人。47、制度化管理的优点: (1)个人与权利相分 离,具有比传统管理优越得多的精确性、连续 性、可靠性和稳定性。 (2)制度化管理以理性 分析为基础。 (3)适合现代大型企业组织的需 要。48、制度规范的类型:依照制度规范涉及层次 和范围的不同,可分为下述五类。 (一)企业 基本制度:企业基本制度是企业的(宪法) 。 (二)管理制度:管理制度啊比企业基本制度 层次略低的制度规范。 (三)技术规范。 (四) 业务规范: 业务规范所规定的对象军具有可重 复性的特点。 (五)行为规范:它是企业组织 中层次最低、约束范围最广,但也是最具基础 性的制度规范。49、 企业人力资源管理制度体系
26、可以从基础性 管理制度和员工管理制度两个方面入手, 进行 规划设计。50、 企业人力资源管理制度体系的特点: 一) ( 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源 管理的基本职能(1)录用(2)保持(3)发 展(4)考评(5)调整(二)企业人力资源管 理制度体现了物质存在与精神意识的统一。51、人力资源管理制度规划的原则: (一)共 同发展原则, 是企业人力资源管理制度规划的 基本原则。 (二)适合企业特点(三)学习与 创新并重(四)符合法律规定(五)与集体合 同协调一致(六)保持动态性。 52、制定人力资源管理制度的基本要求: (1) 从企业具体情况出发; (2)满足企业的实际需 要; (3)符
27、合法律和道德规范; (4)注重系统 和配套性; (5)保持合理性和先进性。53、 人力资源管理制度规划的基本步骤: 一) ( 提出人力资源管理制度草案(二)广泛征求意 见,认真组织讨论(三)逐步修改调整、充实 完善 54、制定具体人力资源管理制度的程序:具体的 人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等 章节组成。(1)概括说明建立本项人力资源管理 制度的原因,在人力资源管理中的地位和作用, 即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必 要性。 (2)对负责本项目人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与本项人力资 岗位。布告法的优点:在于让企业内更多的人员 为企业员工职业生涯的发
28、展提供 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具 了解此类信息, 可以使员工脱离原来不满意的工 体的规定。 (3)明确规定本项人力资源管理的目标、了更多的机会, 程序和步骤, 以及具体实施过程中应当遵守的基本原 作环境,也促使主管们更加有效的管理员工,以 则。 (4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基 防止部门员工的流失。缺点:在于这种方法花费 本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形 的时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影 而员工也可能由于盲目的变 式和方法,以及具体的指标和标准等作出简要、确切 响企业的正常运营。 (3)档案法。 的解释和说明。 (5)详细规定本项人力资
29、源管理活动 换工作而丧失原有的优势。 (一)发布广告:发布 的类别、层次和期限(如何时提出计划,何时确定计 6、外部招募的主要方法: 划,何时开始实施,何时具体检查,何时反馈汇总,广告有两个关键问题,一是广告如何选择,其二 (二 )借助中介:人才交 何时总结上报等) (6)对本项人力资源管理制度中 是广告内容如何设计。 。 职业介绍所、 劳动力就业服务中心。 1) ( 所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 流中心、字撰写和上报期限等具体的要求。 (7)对本项人力资 人才交流中心,但对于如计算机、通讯等专业的 (2) 源管理活动的结果应用原则和要求, 以及与之配套的 热门人才或高级人才
30、的招聘效果不太理想。 规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的 招聘洽谈会(3)猎头公司(三)校园招聘:亦 贯彻实施作出明确规定。 (8)对各个职能和业务部门 称上门招聘,主要方式有招聘张贴、招聘讲座和 校园招聘通常用来选 本项人力资源管理活动的年度总结、 表彰活动和要求 毕业分配办公室推荐三种。 作出详细的规定。(9)对本项人力资源管理活动中员 拔工程、财务、会计、计算机、法律,以及管理 工的权利与义务、 具体程序和管理办法作出明确详细 等领域的专业化初级水平人员。一般来说,工作 的规定。 (10)对本项人力资源管理制度的解释、实 经验少于 3 年的专业人员约有 50%是在校园中招 聘
31、到的。 (四)网络招聘:优点(1)成本较低, 施和修改其他有关问题做出必要的说明。 方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广。 (2) 55、审核人力资源费用预算的基本要求: (一)确 不受地点和时间的限制, 在网上距离感似乎已经 保人力资源费用预算的合理性, (1)应按照政府 不复存在, 无论你身在何处都不会妨碍你工作的 有关部门定期发布的工资指导线( 2)消费者物价 开展。 (3)使应聘者求职申请书、简历等重要资 指数(3)最低工资标准(4)劳动争议处理办法 料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范 (5)确定工资。 (二)确保人力资源费用预算的 化。 (五)熟人推荐 准确性。审核的根本目的
32、是为了保证人力资源费 7、 采用校园上门招聘方式适应注意的问题: 1) ( 用预算的准确性。 (三)确保人力资源费用预算的 要注意了解大学生就业方面的一些政策和规定。 可比性。 (2)一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几56、审核人力资源费用预算的基本程序:首先要 只船的现象。 (3)应该注意对学生的职业指导。 检查项目是否齐全,尤其是那些子项目,比如工 (4)对学生感兴趣的问题作好准备。 资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题: (1) 贴、奖金等;劳动保险福利基金、养老储备金、 了解招聘会的档次(2)了解招聘会面对的对象 员工医疗费、失业保险费、日
33、常教育基金、住房 (3)注意招聘会的组织者(4)注意招聘会的信 基金、工会基金等。 息宣传。57、审核人工成本预算的方法: (一)注重外部环 9 笔试的适用范围:这种方法主要通过测试应聘 境变化,进行动态调整(1)关注政府有关部门发 者的基础知识和素质能力的差异, 判断该应聘者 布的年度企业工资指导线,基准线、预警线和控 对招聘岗位的适应性。 制下线来衡量企业生产经营状况,以确定工资增 10 笔试的特点: (1)优点:可以增加对知识、 长幅度。 技能和能力的考察信度和效度; 花较少的时间达 基准线:对生产发展正常、经营成果良好可以围 到高效率;容易发挥正常水平;成绩评定比较客 绕基准线,调整工
34、资水平。 观 (2) 缺点: 不能全面考察应聘者的工作态度、 预警线:对于生产发展快,经济效益增长也较快 的企业可以在突破预警线的范围内调整工资水平。 品德修养,以及管理能力、口头表达能力和操作 能力等。笔试往往作为应聘者的初次竞争,成绩 控制下线:那些当年经济效益严重下降或亏损的 合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。 企业,在支付员工工资不低于当年本地区最低工 资标准的前提下, 工资应控制在下线不予增加。 (2)11、最初的资格审查和初选是(人力资源部门) 通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行 定期进行劳动力工资水平的市场调查。 (3)关注 的。 消费者物价指数,因为消费者物价指数与老百
35、姓 12、 筛选简历的方法: (一) 分析简历结构 (二) 的日常生活息息相关。 (二)注意比较分析费用使 审查简历的客观内容: (1)个人信息、受教育经 用趋势(三)保证企业支付能力和员工利益 历、工作经历和个人成绩。 (三)判断是否符合 58、保证企业支付能力和员工利益:收入利润= 岗位技术和经验要求(四)审查简历中的逻辑性 成本 收入成本=利润 (五)对简历的整体印象 59、人工成本是企业的直接成本,它是否影响企 13、筛选申请表的方法: (一)判断应聘者的态 业的正常经营:因为人工成本的总预算是由人力 度(二)关注与职业相关的问题(三)注明可疑 资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决
36、定 之处 的。 14、笔试方法的应用: (1)命题是否恰当(2) 60、审核人力资源管理费用预算的原则:分头预 确定评阅计分规则(3)阅卷及成绩复核 算,总体控制,个案执行。 15 面试的目标: (一)面试考官的目标: (1)创61、人力资源费用支出控制的原则: (1)及时性 造一个融洽的会谈气氛, 使应聘者能够正常发挥 原则(2)节约性原则(3)适应性原则(4)权责 自己的实际水平。 (2)让应聘者更加清楚地了解 利相结合原则 应聘单位的显示状况、 应聘岗位的信息和相应的 第二章 人员招聘与配置 人力资源政策等。 (3)了解应聘者的专业知识、 1、内部招聘的特点:内部晋升、工作调换、工作 岗
37、位技能和非智力素质、 (4)决定应聘者是否通 轮换、人员重聘。内部招聘的优点: (1)准确性 (1)创 高(2)适应较快(3)激励性强(4)费用较低。 过本次面试等。 (二)应聘者的目标: 造一个融洽的会谈气氛, 尽量展现自己的实际水 缺点: (1)因处理不公、方法不当或员工个人原 平。 (2)有充分的时间向面试考官说明自己具备 因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的 的条件。 (3)希望被理解、被尊重,并得到公平 影响。 (2)容易抑制创新。 对待。 (4)充分的了解自己关心的问题。 (5)决 2、外部招聘的特点:相对于内部选拔而言,外部 定是否来该单位工作等。 除了要达到预定的面试 招
38、募成本比较大, 也存在着较大风险。 优点: (1) 还要帮助应聘者顺利的完成预定的面试程 带来新思想和新方法 (2) 有利于招聘一流人才 (3) 目标, 序。 (三)围绕面试目标应进行的必要说明。 树立形象作用。缺点: (1)筛选难度大(2)进入 16、面试的基本程序: (一)面试前的准备阶段 角色慢(3)招募成本大(4)决策风险大(5)影 (二)面试开始阶段(三)正式面试阶段(四) 响内部员工的积极性。 结束面试评价阶段。 3 选择招聘渠道的主要步骤: (1) 分析单位的招聘 17、面试的方法: (一)初步面试和诊断面试; 要求(2)分析潜在应聘人员的特点(3)确定适 组织对其求职动机进行了
39、解, 并向应聘者介绍组 合的招聘来源。 (4)选择适合的招聘方法 织情况,解释岗位招募的原因及要求。初步面试 4、参加招聘会的主要程序/参加招聘会须做哪些 类似于面谈,它比较简单随意。诊断面试则是对 工作: (1)准备展位(2)准备资料和设备(3) 经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与 招聘人员的准备(4)与协作方沟通联系(5)招 潜力的测试, 它的目的在于招聘单位与应聘者双 聘会的宣传工作(6)招聘会后的工作 方补充层次的信息,如应聘者的表达能力、交际 5、内部招募的主要方法: (1)推荐法:在企业的 能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期 内部最常见的推荐方法是主管推荐,优点:在于
40、 望等(二)结构化面试和非结构化面试:非结构 主管一般比较了解潜在候选人的能力。缺点:在 于这种推荐会比较主观,容易受个人因素的影响, 化面试无固定的模式。 18、面试问题设计中,基本问题的来源主要是招 主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任 聘岗位的工作说明书以及应聘者个人资料。 提问 的人选。 (2)布告法:布告法的目的在于企业中 方式 7 种:开放式提问、封闭式提问、清单式提 的全体员工都了解到哪些职务空缺,需要补充人 问、假设式提问、重复式提问、确定式提问、举 员,使员工感到企业在招募员工这方面的透明度 例式提问(这是面试的核心技巧,又叫行为描述 与公平性,并有利于提高员工士气。布
41、告法是在 提问) 确定了空缺岗位的性质、职责及其所需求的条件 19 面试提问时,应关注的几个问题: (一)尽量 等情况后,将这些信息以布告的形式,公布在企 避免提出引导性的问题(二)有意提问一些相互 业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上, 矛盾的问题,引导应聘者做出可能矛盾的回答, 尽可能使全体员工都能获得信息,所有对此岗位 来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况 (三) 感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动 机(四)所提问题要直截了当,语言简练(五) 还应观察他的非语言行为 17、心理测试是指在控制的情景下,向应试者 提供一组标准化的刺激,
42、之所以引起的反应作 为代表行为的样本,从而对其个人的行为做出 评价的方法; 心理测试的类型: (一)人格测 试:因为领导者失败的原因, 往往不在于智力、 能力和经验不足, 而在于人格特质不适合。(二) 兴趣测试(三)能力测试:能力测试是在于测 定从事某项特殊工作所谓具备的某种潜在能力 一种心理测验(四)情景模拟测试法 19、能力测试的内容一般可以分为: (1)普通 能力倾向测试(2)特殊职业能力测试(3)心 理运动机测试:包括:一是心理运动能力,如 反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵 巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力, 包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵 活性、身体协调性与平
43、衡性等。 20、情景模拟测试的概念:情景模拟测试法是 一种非常有效的人员选拔方法,情景模拟测试 是根据被测试者可能担任的岗位,编制一套与 岗位实际情况相似的测试项目,将被测试者安 排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被测试 者处理可能出现的各种问题用多种方法来测试 其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合 素质。 21、情景模拟测试与笔试、面试方法相比,主 要是针对被测试者明显的行为、实际的操作及 工作效率进行测试 22、情景模拟测试的分类:根据测试内容的不 同,可以分为语言表达能力测试、组织能力测 试、 事务处理能力测试等。 其中语言表达能力: 侧重于考察表达能力,包括讲演能力介绍能力 测试、
44、说服能力测试、沟通能力测试等; 组织 能力测试:侧重于协调能力,主持能力测试、 利益协调能力测试; 事务处理能力:侧重于考 察事务处理能力 23、情景模拟测试的优点: (1)可从多角度了 解应聘者,企业就有可能得到最佳人才(2)通 过这种是选拔出来的人员往往可直接上岗,为 企业节省了大量的培训费用。 24、情景模拟测试的应用:情景模拟测试是一 种常用的能力测试方法。 (一) 公文处理模拟法: 公文处理模拟又称公文筐测试,它是经过多年 实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。 具体步骤如下(1)发给每个被测评者一套文件 汇编(2)向应试者介绍有关的背景材料,然后 告诉应试者,他现在就是这个岗位
45、的任职者, 负责全权处理文件筐里的所有材料。 最后, (3) 将处理结果交给测评组,按既定的考评维度标 准进行考评通常不是定性式的给予评语,而是 就某些维度逐一定量式的评分。这些文字的编 写要逼真、 准确, 应从单位的存档文件、 记录、 函电、报告及下场调查搜集的信息素菜中提炼 加工。这些素材有些是已经被实践证明了的经 验和教训,有些则是各种信息和条件大部分具 备或者完整具备,有待作出决策,并付诸实施 的(二)无领导小组讨论法:无领导小组讨论 法是对一组人同时进行测试的方法它将讨论小 组(一般由 4-6 人组成)引入一间只有一桌数 椅的房间,不指定谁充当组织讨论的组长,也 不布置会议的议题与议
46、程,则是发给一个简短 案例。 25、应用心理测试的基本要求: (一)要注意对 应聘者的隐私加以保护(二)要有严格的程序 (三)心理测试的结果不能作为唯一评定的依 据。26、人员录用的主要策略有: (一 )多重淘汰 式:多重淘汰式中多重淘汰的方法都是淘汰性 的,应聘者必须在每中测试中都达到一定水平 方能合格。 (二)补偿式(三)结合式 27、注意事项: (1)尽量使用全面衡量的方法 (2)减少作出录用决策的人员。 (3)不能求全 责备。 28、成本效益评估:成本效益评估是指招聘成 本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 (一)招聘成本。它分为招聘总成本与招聘单 位成本,招聘总成本即是人力资源的
47、获取成本, 它由两部分组成。一部分是直接成本,另一部 分是间接成本(二)成本效用评估。计算方法: (1)总成本效用=录用人数/招聘总成本(2) 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 (3) 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用(4) 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用(三)招聘收益成本比。 招聘收益成本比= 所有新员工为组织创造的总价值 /招聘总成本。 28、数量与质量评估。 (一)数量评估(1)录 用比=录用人数/应聘人数*100% (2)招聘完成 比=录用人数/计划招聘人数*100% (3)应聘 比=应聘人数/计划招聘人数*100% 。 当招聘 完成大于等于 100%时则
48、说明在数量上完成或超 额完成了招聘任务;应聘比则说明招聘的效果, 该比例越大, 则招聘信息发布的效果越好。 (二) 质量评估:录用比和应用比也在一定程度上反 映录用人员的质量。29、信度与效度评估:信度与效度评估是对招 聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进 行的检验,这无疑会提高招聘工作的质量。信 度和效度是对测验方法的基本要求, 只有信度 和效度达到一定水平的测量, 其结果才适于作 为录用决策的依据,否则将误导招聘人员 影 响其做出正确的决策。 (一)信度评估:信度 主要是指测试结果的可靠性或一致性。 可靠性 是指一次又一次的测试总是得出同样的结论, 它或者不产生错误,或者产生同样的错误,
49、通 常信度可分为:稳定系数、等值系数、内在一 致性系数。 (1)稳定系数是指同一种测试的方 法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的 结果的一致性。 (2)等值系数是指对同一应聘 者使用两种对等的、内容相当的测试方法,某 结果之间的一致性。 (3)内在一致性系数是指 把同一组应聘者进行的同一测试分为若干部 分加以考察,各部分所得结果之间的一致性。 这可用各部分结果之间相关系数来判断。 (二) 效度评估:分为三种,预测效度、内容效度、 同侧效度。 内容效度多应用于知识测试与实际 操作测试,而不是用于对能力和潜力的测试。 30、人员配置原理: (一)要素有用原理:没 有无用之人只有没用好之人, 而配置的根本是 为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。 (二)能位对应原理 /能力倾向性:人力资源 管理的根本任务是合理配置使用人力资源, 提 高人力资源投入产出比率。就个体能力来说,这种差异包括两方面: 一是能力性质二是能力 水平的差异。单位或组织的工作,一般可分为 四个层级: 决策层、 管理层、 执行层和操作层。 (三) 互补增值原理 (四) 动态适应原理 (五) 弹性冗余原理: 它要求我们既要避免工作量不 饱和的状况,也要避免过劳的现象发生,因此 体力劳动的强度要适度, 不能超过劳动者能承 受的范围。 31、企业劳动分工:有三个主要层次,即一般 分工、特殊分工、个别分