1、11、广义的人资规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人资规是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人资规划内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划人资是企内最活跃的因素，人资规划是企规划中起决定性作用的规划。工岗位分的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗关系、劳条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说
2、书等岗人事规范的过程。工岗分析的内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工岗分的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。1、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专
3、项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、岗位规范的主要内容岗位劳动规则。包括：时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则定员定额标准。 岗位培训规范。 岗位员工规范。3、岗位规范的结构模式(1)管岗知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知识要求、能力要求、经历要求(2)管岗位培训规范。指导性培训计划。参考性培训大纲和推荐教材。(3)生产岗位技术业务能力规范。应知应会工作实例。(4)生岗操作规范包括以下几项内容：岗的职责和主要任务。岗各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。完成各项任务的程序和操作方法。与相关岗位的协调配合程度。(5)其他种类的岗规范。如管理岗位考核
4、规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工说书的内容（1）基本资料。主要包括岗位名称，岗位等级，岗位编码，定员标准，直接上下级和分析日期（2）岗位职责。职责概述和职责范围（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境。在一定的时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件（7）工作时间。工作时间长度和工作轮班制的设计（8）资历。工作经验和学历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识技能要求（12）绩效考评。从品质、行为和绩效各方面对员工进行
5、全面的考核和评价 工作岗位分析的程序：（一 ）准备阶段 任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（二）调查阶段 任务是：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段 深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 岗位规范和工作说明书区别涉及的内容不同：工说书以岗“事” “物”为中心，对岗进行分析，并以文字图标进行归纳总结，岗规范涉及内容更广主题不同：岗规解决“什么样的员工才能胜任本岗位”而工说书不仅要解决此问题还要回答“该岗是一个什么样的岗，做什么，什么环境和条件，如何做？”结构形式不同“工说书不受标准化原则的限制，而岗规由企
6、职能部门按企标准化原则统一制定并发放执行。起草和修改工说书的具体步骤：1 需要在企单位内进行系统全面的岗调查，并起草工说书的初稿。2 企内部人资部组织岗分析专家，召开研讨会，对工说书的订正、修改提出具体意见。3 保证工说书科学性、可靠性、可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“送审稿” ，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。2 工岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。 “因事设岗 ”是设置岗的基本原则 具体设置岗位时应注意的地方1 根据企业总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构进行评价，是否存在着资源配
7、置不合理、运行规则不适应等地方。2 在组织结构模式和组织机构设置和列的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体明确？3 岗设置的总数目是否符合最低数量要求，是否以尽可能少的岗设置承担尽可能多的工作任务？4 各岗位之间上下左右关系如何？是否协调，是否发挥有效的作用5 对组织中每个工作岗位进行剖析，是否体现了科学化、合理化、系统化得要求。 改进岗设计的基内容岗工作扩大化与丰富化 岗工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 工作扩大化纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方
8、向垂直扩大 企工岗分析的 中心任务 是要为企业的人资源管提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜工岗位设计的基方法传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员概念:亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员管理的作用:1 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依
9、据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：1 以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；强调 精简、高效、节约 的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 定员标准的概念：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 计算考点 ：企业定员的基本方法某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量
10、/（工人劳动效率出勤率）2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）3、按岗位定员设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类 P37单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）按定员标准的综合程度 综合定员 概略定
11、员标准（以某类人员为对象）效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数按定员标准的具体形式职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员标准的原则定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调劳动定员标准表的格式设计:1、表的编号 2、表的接排 3、表格的画法 4、表头的项目设计3制度化管理的特征在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其
12、在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选 所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制 管理者的职业化 制度规范的类型：P43企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46：内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
13、定位 经济人 社会人战略 引诱式 参与式手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段方式 权力命令服从 民主尊重参与关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作态度 被动执行 自觉主动 人力资源管理制度规划的原则 共同发展 适合企业特点 学习创新并重符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人资管制度规划的基步骤：提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力
14、资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
15、 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 审核人工成本本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整 1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 2、定期进行劳动力工资水平的市场调查 3、关注消费者物价指数（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。人力资源费用支出控制的作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企人工成目标的重要手段；2)是降低招、培训、劳动争议等人资管费用的重要途径；3）为
16、防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用支出控制的原则 1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。人力资源费用支出控制的程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。内外部招聘优缺点内部招聘 优点 准确性高适应性快激励性强费用较低 4缺点 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新优点 带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用外部招聘缺点 筛选难度大时间长 进入角色慢 招募成本大决策风险大 影响内部员工的积极性选择招聘渠道的主要步骤：1 分析单位的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的特点3 确定合适的招聘来源 4
17、 选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序： 准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作内部招募的主要方法： 推荐法 布告法 档案法1、推荐：最常见的方法是主管推荐。优：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣：比较主观，容易受个人因素影响。2、布告：优：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招方法 发 布 广 告 借 助 中 介 校
18、 园 招 聘 网 络 招 聘 熟 人 推 荐(1)发广告(媒体选择、内容设计)优：信传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大(2)借中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的 2535)，但推荐的人才素质高(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。(5)熟推：优：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能
19、再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。网络招聘的优点：P65成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。校园招聘的注意事项 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 笔试：是让应聘
20、者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法的应用：提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标面试考官的目标 应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗
21、位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序：面试前的准备阶 面开始阶 正式面阶段 结束面阶段 面试评价阶段5 面试的方法：从面试所达效果看，分为初步面试和诊断面据面的机构化程度，分为结构化和非结构化 面试提问的技巧 1）开放式提问 封闭式清单式 假设式 重复式 确认式 举例式面试提问时应关注的问题：P76尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为其他选拔方法 心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测
22、试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情 景 模 拟 测 试 的 方 法 79： 公 文 处 理 模 拟 法 、 无 领 导 小 组 讨 论 法 、 决 策 模 拟 法 、 访 谈 法 、 角 色 扮 演应用心理测试要求：要注意对应聘者
23、隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。 员录用的主要策略 81：多重淘汰式 补偿式 结合式 做出最终录用决策应注意 P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。员工招聘活动的评估 P83-84招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用=正式录的人数/录用期间的费用招单位成本=招总成本/实际录用人数 招收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招总成总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 应聘比
24、=应聘人数/计划招聘人数*100%如何进行员工招聘的评估（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的空间配置 人员配置的原理 P86：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余 劳动分工是在科学分解生产过程的基上所实现的劳专业化，使许多劳者从事着不同的、但又相互联系的工作 企业劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管工作、服务工分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分
25、工过细带来的消极影响。 企业劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康 为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S ：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化人力资源的时间配
26、置 工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制6 四班轮休制：即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6
27、小时） ，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人申请表 ，预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：1）外派劳务项目的审查；（2 外派劳务人的挑选；（3）外派劳人的培训（培内容、培方式 劳务引进的管理：（1
28、）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 拟聘用的外国人健康状况证明 法律、法规规定的其他文件。培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的内容(一) 培训需求的层次分析需求分析三个层次：战略层次、组织层次、员工个体层次(二) 培训需求的对象分析 1、新员工培训需求分析 2 在职员工培训需求分析(三) 培训需求的阶段分析 1、
29、目前培训需求分析 2 未来培训需求分析培训需求分析的实施程序（一）做好培训前期的准备工作建员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划； 确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求；汇总培需意见，确认培需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；2）对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求分析报告包括以下主要内容：1、需求分析实施的背景 2
30、 开展需求分析的目的和性质 3 概述需求分析实施的方法和过程 4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考意见 6 附录 7 报告提要培训需求信息的收集方法：（一）面谈法：指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。优点：可以充分了解相关方面的信息 会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。缺点：需要较长的时间；面谈对培训者的面谈技巧要求高；面谈法有个人面
31、谈和集体面谈两种。（二）重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。优点：1）花费的时间和费用比面谈法要少的多 2）各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值 3）需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。局限性：1）对协调员和讨论组织者要求教高 2）某些问题的讨论可能会限于形式进行步骤：1 培训对象分类 2 安排会议时间及会议内容 3 培训需求结果的整理。（3）工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工到达要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现
32、进行对比，以判定员工要完成工作任务的差异所在。优点：结论可信度高。缺点：花费的时间和费用较多。包括：1 工作任务分析记录表的设计 2 工作盘点法（四）观察法：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。优点：培训者对培训对象亲自接触，对其工作有直接了解。缺点：费时，观察效果受培训者对工作熟悉程度的影响，观察者的主观偏见。（五）问卷调查 优点：1 可节省培组织者和培对象双方的时间 2 成本较低 3 可针对许多人实施，所得资料来源广泛。缺点：调查结果是间接取得的，无法确定其真实性；问卷设计、分析工作
33、难度较大 培训需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 12 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录 设计调查问卷应注意问题：问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式7多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见（运用绩效差距模型进行培训需求分析）发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何
34、种工具收集资料的问题。3）需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的主要内容 1、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127） ；3、
35、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算年度培训计划的构成：1 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培对象 6 培内容 7 培时间 8 培训地点 9 培训形式和方式10 培训教师 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或者调整方式 14 培训费预算 15 签发人制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此
36、基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序
37、。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。 “测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明
38、确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比
39、较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 年度培训计划的制定：1 根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。3 培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4 后勤部门对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。年度培训计划的经费预算（进行培训计划的经费预算，需分析以
40、下因素和指标）：1 确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担2.确定培训经费的分配与使用 3.进行培训成本收益计算4.制定培训预算计划 5.培训费用的控制及成本降低 培训前对培训师的基本要求：做好准备工作 决定如何在学员之间分组 3)对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训师的培训与开发：1 授课技巧培 2 教学工具的使用培 3 教学内容的培 4 对教师的教学效果进行评估 5 教师培与教学效果评估的意义 培训课程的实施与管理工作的阶段81、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、培训实施
41、阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习培训计划实施的控制 1 收集培训相关资料 2 比较目标与现状之间的差距 3 分析实现目标的培
42、训计划，设计培训计划检讨工具 4 对培训计划进行检讨，发现偏差 5 培训计划纠偏 6 公布培训计划，跟进培训计划落实 如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培者 培时间的开发和利用 培空间的充分利用 培训效果信息的种类 培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率 一培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。应收以下资料:（1 培方案的资料
43、（2 有关培方案的领导批示（3 录音（4 有关培的调查问卷及相关系统分析资料（5 录象资料（6 有关培训实施人员写的会议记要、现场记录（7 编写的培训教程等2通过观察收集信息。主要包括（1）培训组织准备工作观察（2）培训实施现场观察（3）培训对象参加情况观察（4）培训对象反映情况观察（5）观察培训后一段时间培训对象的变化3通过访问收集信息。主要包括：（1 访问培训对象（2 访培实施者（3 访培组者（4 访培学员领导和下属4通过培训调查收集信息。包括：1）培需调查（2 培组织调（3 培内及形式调（4 培讲师调（5 培效果综合调二、培训效果信息的整理和分析 三培训效果的跟踪与监控（一）培训前对培训
44、效果的跟踪与反馈 （二）培中对培训效果的1受训者与培内容的相关性2 受训者对培项目的认知程度 3 培内容 4 培的进度和中间效果 5 培环境 6 培机构和培人员（三）培训效果评估 1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？ 2评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？ 3评估企业的经营绩效发生了多大改进？ （四）培训效率评估四、培训效果监控情况的总结？培训效果跟踪与监控的程序和方法：1 培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。2 培中对培效果的跟踪与反馈。1）受训者与培训内容的相关性；2） 、受训者对培训项目的认知程度；3
45、） 、培训内容；4） 、培训的进度和中间效果；5） 、培训环境；6） 、培训机构和培训人员。3 培训效果评估。1）可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2）受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3）如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。4 培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择一、直接传授培训法包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法：指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（优：内容多，知识系统、全面，有利于教师的发挥，对培环
46、境要求不高，员工培费用较低。缺：学员难以完全消化、吸收，不利于教学互动，导致理论与实践相脱节。 ）专题讲座：是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 （优：省时，形式灵活，内容集中，易于加深理解。缺：相对集中，内容不具备较好的系统性。说明:便于管理人员和技术人员了解热点和前沿问题）研讨法：是知在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培方法。 （优：多向式信息交流，利于培养学员综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样，适应性强。缺：对研讨题目和内容准备要求较高，对指导教师要求高。难点：对研讨题目、内容的
47、准备要求较高对指导教师的要求较高。类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨）二、实践型培训法通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。 （优：应用广泛，岗位练兵，随时随地进行。缺：不够系统规范，人为因素多。说明：要把握重点，确定指导人员。 ） 工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗的工作经验的培方法。 （优：丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系。缺：运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员。说：针对特定对象，合理安排计划 配
48、备指导人员） 9 特别任务法：指企通过为某些员工分派特别任务对其进行培的方法。通常用于管理培训。 （优：任务具体明确，效果突出明显。缺：非常规管理，不多见，对人员素质要求较高。说：适用于项目管理委员会制和临时授权）个别指导法：是通过资历较深的员工的指导，使新员工能迅速掌握岗技能。 （优：有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显。缺：随意性大，人为因素，限制性强。说：需要规范要求，选好指导者，加强监督指导)三、参与型培训法有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练（。案例研究法是一种信息双向性交流的培方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培方法，分为案例分析法_（描述评价型&分析决策型）和事件处理法。 （优：参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流。缺：对准备时间和精力要求高，对培训师要求高。解决问题 7 环找问题-分主次-查原因-提方案-细比较-做决策-试运行四、态度型培训法包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管人、一般员工的培。 （优：参与性强，强化效果明显，能力与素
