1、基于战略视角的薪酬管理,人力资源管理研究,主讲教师：艾 东 安徽工业大学文法学院EMAIL:,第四讲 绩效工资设计（奖金管理）,概念转换：奖金与绩效工资的关联,一、奖金的含义（一）对“奖金”含义的三种界定 奖金是业绩工资+激励工资（或单指激励工资） 奖金是可变薪酬（可变性） 奖金是激励工资/风险工资 奖金是全面奖金或报酬机会总量（货币/非货币） （二）奖金的核心含义 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励 对预定的绩效目标进行激励 奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩效的变化而变化。,理解：奖金与绩效工资,1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性
2、，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义2、基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性,一、绩效工资支付的依据,1.绩效工资的概念与实施条件 绩效工资的基本概念 （1）绩效的概念 以结果为导向的绩效观：对在特定的时间内、由特 定的工作职能和活动所创造的产出记录 行为导向的绩效观 ：绩效只应该包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力（亦即所作贡献的程度）进行评估（衡量）的行动或行为 综合绩效观 ：绩效可
3、以从多方面进行衡量，这种标准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等不同方面表现出来,绩效工资的引出,绩效工资, 也称为与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。企业组织支付给员工的工资虽然包括基本工资、技能工资、岗位工资以及绩效工资等主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起的。,本质：绩效工资,根据格哈特（Gerhate）和米尔科维奇（Milkovich）的观点，绩效工资的本质就是对员工薪酬的控制。 从实际运作情况来看，绩效工资随员工业绩的变化而变化，
4、控制薪酬的目标可能从两个方面实现： 一、员工只有实现了既定的业绩，才能得到变动工资的部 分，亦即员工必须自己挣得变动工资； 二、激励员工投入更多，产出更高,绩效工资运行的影响因素,绩效工资运行的复杂程度；在不同情况下产生不同的效果的系统原因。,绩效工资的类型,与绩效挂钩的工资形式有两种主要类型：业绩工资与激励工资。,业绩工资,（1）业绩工资（Merit Pay）。业绩工资计划的执行者认为，员工的报酬至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此，员工的基本工资应根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资主要是用来奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。 业绩工资有两种基本类型
5、：业绩加薪和业绩奖金。,激励工资,（2）激励工资（Incentive Pay）。激励工资又称活动工资（Variable Pay），它是指组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标、或者组织收入标准而浮动的报酬。 激励工资主要有三种形式：个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划。,绩效薪酬与激励薪酬的区别,业绩工资1.员工过去的、己经完成的绩效水平进行奖励2.绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性3.关注员工个人的绩效4.在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度,激励工资1.针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为2.一次性付给，不会持续地增加基本工资成本3.可以通过将奖金支
6、付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性4.在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的,绩效工资制度发挥作用的基本条件,1.员工能高水平地完成工作。这预示着要考察员工有没有出色表现的潜力。2.员工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。即使个人具备一定的能力，如果他本人没有认识到这种能力，他也不可能有出色表现。3.员工能认识到出色业绩（手段）和金钱之间的关系，相信他们将因出色表现而获得回报。如果员工认为薪酬与业绩无关，则绩效工资不能产生相应的效果。4.个人视金钱为一种回报。尽管金钱能满足员工的众多需求，但是，不同的员工结构和环境
7、条件下，员工的需求会产生较大的差异，因此，确认需求结构及特殊需求（尤其是金钱）的重要性就非常关键。,5.工作绩效能产生差异。这里实际上主要强调员工要具有在一定程度上能控制自己产出的能力，而不是完全由个人不可控因素决定个人绩效。6.绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的。7.员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。程序公平的感受决定了员工对结果公平是否认同的问题。在很多研究中发现，人们似乎更愿意看到过程公平。8.能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。,绩效工资制度的基本意义,良好的绩效工资（奖金）体系所能发挥的作用：1.员工的努力与组织目标一致2.有利于控制经营成本3.组织总体绩效水
8、平的改善4.员工的满意度和激励水平高,绩效工资制度的不足,1、要求有一个严密、精确的绩效评价系统2、对团队合作可能产生不利影响3、努力与绩效相联系的标准往往无法实现4、可能增加管理层和员工产生摩擦的机会5、企业制定更高的产出标准，使摩擦加大,绩效工资体系的工具选择：绩效评价,绩效评价就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。,战略绩效评价的基本框架,布雷德拉普的绩效管理流程,影响绩效的因素相关理论观点,坎贝尔的绩效行为理论员工的绩效主要有三种决定因素：（1）认知能力，即对事实和事物的了解（知道应该做什么
9、）；（2）程序性的知识和技能；（3）激励被定义为选择性行为。选择做什么（投人努力）；选择何种努力水平； 在该种努力水平上持续时间的长短,卡迪（Candy）绩效行为模型 主要将个人与环境因素联系起来对影响绩效的因素进行了研究。,绩效评价的内容（奖励的重点内容）,绩效评价的内容 组织对员工的评价要从多方面、多角度着眼，实行立体的、多维的评价，主要包括5个方面：品德、能力、工作态度、工作绩效以及个性适应性的评价等。1）品德。主要是指职业道德，主要包括纪律性、责任感和积极性等方面。2）能力。指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面。3）工作态度。工作态度在组
10、织中主要是指员工的出勤情况以及奉献精神。在对员工进行态度评估时要剔除员工自身以外的影响因素和条件。4）工作绩效。工作绩效的评估主要是指对员工工作质量和数量的评估，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作以及完成效率等方面。5）个性适应性。个性的适应性是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。,目前考核的主要内容,BSC认为绩效考核的指标可以分为四种类型：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标，适用于企业的高层与部门层。TAA职责、能力和态度，适用于个人考核。高层和部门层采用平衡计分卡的四个指标，员工采用TAA方面的三个指标。这7个方面的考核指标就解决了三个层级的考
11、核体系的指标提取。,绩效考评的基本方法,1.直接排序法 直接排序法是根据每个员工完成任务的情况直接对员工绩效进行相互间的排序，最终确定员工绩效的顺序，从而达到考核目的的一种考核方法。2.交替排序法 交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好和绩效最差的员工从两头向中间进行排序的评价方法。,3.配对比较法 配对比较法，又叫两两比较法，是把每个员工与群体中的所有员工进行一一比较，最终确定员工个人绩效在组织中的排序的方法。4.量表法 利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数配给各项考核因素或指标，然后由评定者根据量表对考评对象在各个考评因素和指标上的表现情况做出评判、打分，最后汇总
12、，作为考评对象的考绩结果。最常见的量表法是员工绩效等级评价表 。,5.关键事件法 关键事件法（Critical Incident Method）是指由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的对绩效产生好的影响的行为或产生坏的影响的不良行为（或事故）记录下来，然后在一个特定的时期内，主管人员和下属见面一次，根据所记录的特殊事件来讨论员工工作绩效的方法。6.行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是关键事件法的一个发展，它的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将排序法和量表法的优点结合起来。,行为锚定等级评价法步骤,1）获取关键事件。要求对工作较
13、为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；2）建立绩效评价等级。由关键事件描述人将描述出来的关键事件合并为为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容加以界定。3）对关键事件重新加以分配。由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排列。4）对关键事件进行评定。第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平；5）建立最终的工作绩效评价体系。对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常是67个关键事件）作为其“行为锚”。,重要的考核工具,平衡记分卡模
14、型,7.平衡记分卡（BSC）将公司战略与绩效管理有效结合起来，从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法 。 财务视角：从股东角度来看，组织增长、利润率以及风险战略； 顾客视角：从顾客角度来看，组织创造价值和差异化的战略； 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略； 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。,重点：绩效工资体系的具体设计,对已完成绩效的奖励（业绩工资） 业绩加薪 业绩奖金特别绩效奖,对绩效目标的奖励（激励工资）个人激励计划团队激励计划组织激励计划,业绩工资的设计,业绩工资是绩效工资体系中的一种基本形式。业绩工资是将基本薪酬的增加与员工
15、在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效工资形式。 业绩工资是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效工资支付规则，给予员工加薪或者一次性奖励的工资制度。通常包括两种基本形式：业绩加薪和业绩奖金及特别奖金。,业绩工资业绩加薪,业绩加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯在同一个组织中连续服务的年限中得到累积。,业绩加薪计划的设计,在设计业绩加薪方案时，要考虑以下几个方面的问题：（1）采用业绩加薪的两个前提：工资的增加符合员
16、工的生产力水平；在员工长期维持其生产力水平后才增加其固定基础工资。（2）加薪的幅度 即关于使用统一的加薪幅度还是不同的加薪幅度的决策。在做业绩加薪幅度的决策时，要考虑的因素包括：组织的支付能力、公平问题。,（3）加薪总额的控制 无论员工业绩工资加薪幅度多少，最终应确保员工业绩工资增长不能超过其工作岗位的最高工资额。也就是说，业绩加薪要保证一个各方面表现出色的员工所得到的加薪比例相当于组织薪酬计划的工资线变化的百分比。（4）加薪基础 加薪基础不同，可能导致相同业绩贡献的员工获得的加薪绝对值发生较大差异。加薪基础有两种基本形式：一是以员工自己的基本工资为基础；二是以市场工资水平变化为基础。（5）加
17、薪的时间 从加薪的时间安排来看，一般是每年加薪一次，也有的组织采取半年一次或者是每两年一次的做法。,业绩加薪的弊端,成本不断上升无法对薪资到顶的员工进行奖励激励效果不明显,业绩工资业绩奖金,从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但却不是在基本工资基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本工资。,个人激励计划,用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式 制定激励计划时必须首先考虑的基本问题： 绩效标准的导向性（绩效目标的设定本质上体现了组织对员工的绩效要求和导向） 标准的可达到性（能对工作结果有力控制，才有较好的激励效果）个
18、人激励计划种类：针对生产人员的产出激励计划 针对一般管理人员的管理激励计划 关注员工行为的行为鼓励计划 推荐计划,个人激励计划,（一）针对生产人员的产出激励计划 一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金 生产率指标的设定有两种方式：按单位时间内的产量为标准；以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准,以单位时间内的产量为绩效标准,1、直接计件工资计划确定计件工资标准（m单位/小时）；设定激励工资率（w）；计算 激励工资（nw）很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行绩效标准的确定要有一致的认可性和公平性2、泰勒差别计件工资计划设定了标准产量（m单位/小时）和单位产品标准工资率（
19、p元/单位）的基础上使用了两个不同层次的工资率水平；员工的实际产出水平高于m单位/小时，则该员工可以获得高于p元/单位的计件工资率员工所获得的计件工资变动性更大，激励性更强，工资的保底性变得更加微弱3、梅里克多重计件工资计划在泰勒的基础上多划分了一个计件工资率层次，有三个档次,以生产单位产量的耗时为绩效标准,1、标准工时计划以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式先确定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准工时）；然后确定这项工作的计时工资率适用于生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、工作周期较长的工作和职位2、哈尔西50/50计划通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的
20、余额来激励员工更有效率地工作（完成一项工作的标准工时T小时，每小时的工时工资p元/小时，则完成工作的人工成本为：pT=P；如果员工完成工作仅用t时间，那么人工成本得到节省：=P-pt；然后按50/50的比例在公司和员工之间分摊）,3、罗恩计划类似与哈尔西计划，也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。但罗恩计划的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。例：如果完成一项任务的标准时间是10小时，而工人实际时间是7小时，则每个小时其将获得比小时工资率高30%的奖金。4、甘特计划将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，并且规定不能在这个高工时标准下
21、完成工作任务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作，那么他就可以获得一个工资额：激励工资=保障工资（1+120%节余时间）如果员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完成了工作，则所获得的报酬增长就会快于产出的增长,生产性员工个人激励计划的优缺点,（二）针对管理人员的管理激励计划,针对一般性的部门、职能管理人员的个人激励计划，指当其所管辖的部门或职能单位达到或超过预定的有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对管理者所进行奖励所运用的奖励方式与计件激励计划最关键的区别在于目标设定的要求不同，计件制的绩效标准往往与具体产出相关，指标简单
22、且具有明确的量化特征；管理激励的指标则往往比较复杂，既包括一些量化的指标，也包括一些难以量化但确实可作为衡量部门/团队整体绩效的标准如果部门的业务或职能性质是可以通过一些数量化指标来进行评价的，那么对其管理者的激励支付就可以和这些关键指标进行挂钩（KPI）,(三)行为鼓励计划针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式，一般用于鼓励良好的出勤率或安全记录适用于对出勤、作业安全性要求很高的工作员工，如保安、工程的巡查人员、施工人员，矿山的井下工人等等(四)推荐计划是一种比较特殊的个人奖励计划，它不针对于员工的工作绩效，而是对那些为公司成功介绍了新客户或推荐了合适人才的员工进行奖励一般适用于公司急需
23、人才的人力资源吸纳期，当雇员为公司的空缺职位成功推荐了合适人员就有获得奖金的机会。,团队激励计划,用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的方式；激励的对象是群体；目的在于通过这样的激励使人们实现其群体绩效目标选择团队激励计划时必须考虑到它的应用特性团队激励计划的种类班组或小团队奖励计划收益分享计划：斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划利润分享计划风险收益计划,个人与群体激励计划的应用特性比较,1、班组或小团队奖励计划,团队奖励计划中最简单也最接近个人奖励计划的一种，每个成员只有在班组目标实现后才能获得个人的奖励。奖金如何在组员间进行分配：三种方法 组员平均分配 组员根据其对班组绩效的贡
24、献大小得到不同的奖金 根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例,2、收益分享计划,通过提供给员工参与企业收益分享的权力来进行团队员工激励的一类分配方式的总称收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本节省或员工参与提出具有建设性意见而带来的收益常见的几种不同方案：斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划,（1）斯坎伦计划最核心的特点在于强调员工的参与及合作，通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体目标最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益具体的计划施行中员工参与制度是
25、斯坎伦计划的一个重要组成部分。计算公式:分享收益时，以斯坎伦比率作为奖金支付的基准,劳动力成本,产品销售价值,斯坎伦比率=,斯坎伦计划奖金分配示例,斯坎伦计划小结,1.斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于SVOP较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为可供分配的奖金。 2.奖金并不全部分配给员工，而是在企业和员工间按照一定比例分配。如企业分25%，75%中的75%直接分给员工，25%留给公司作应急储备金。,（2）拉克计划强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为：,拉克比率=,增加值,计划参与
26、人的雇佣总成本,增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 计划参与人的雇佣总成本包括薪金、工资、工资税和福利支出等,拉克计划奖金分配示例,（3）提高分享计划（费恩分享计划）根据劳动时间来衡量生产力水平，而不是以节约的成本来作为分配的收益目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，更适用于激励生产性的员工团队；支付周期较以上的计划要短一些，一般是按周支付任何生产既定产量的时间低于标准时间所带来的成本结余，都有公司和工人共同分享,该计划首先计算出一个标准，以确定生产一定水平的产出所需的必要时间费恩分享计划示例 如果通常情况下，10位员工在5周内能生产500单位产品，这就意味着生产
27、500单位产品所需2000小时的时间，即生产一单位产品需要4小时，按照提高 分享计划，如果员工现在生产500单位的产出所需耗费的工时是1900小时，即比预期时间少了100小时，则节约下来的100小时所对应的人工成本节约在企业和员工之间进行分享。,斯坎伦、拉克与提高收益分享计划的主要特点比较,3、利润分享计划,当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工；一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织激励计划的一种类型两种形式：现金现付制；延期支付制 1）现金现付制每隔一段时间（季或年），将一定比例的利润作为 奖金发给员工，其性质与一般所谓的现金分红类似 2）延期支付制就是把奖励给员工的现
28、金为其存在某一帐户中，等员工退休之后再支付给他们三种计算方法：固定比例法；比例递增法；利润界限法,计算利润分享额的三种方法,1.固定比例法就是以税前的或税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工2.比例递增法与前者的最大不同在于这种方案下的利润分析比例不是固定的，而一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例为a%；利润在B百万元时（BA），利润分享比例就上升为b%（b a）3.利润界限法公司实现设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是整体
29、的技术革新等因素促成的利润突破，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享,4、风险收益计划,从共同分担风险的角度来激励员工（分享成功）通过在基本工资上进行变化安排，向员工传递一种信息，公司业绩和员工的工资有关风险分享计划实质是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与,团队激励计划的优缺点,组织激励计划,运用于组织全员的激励计划即通过向员工提供股票、股权之类以达到激励目的的持股计划从时期上看，这类计划通常属于以超过一年的时间为考核、支付周期的长期激励计划支付的激励方式一般包括股
30、票、股份和股权，较流行的是员工持股计划（ESOP）,1、员工持股计划(ESOP)目前被采用很广泛的全员股权激励计划、运作方式：公司把一部分股票交给一个信托委员会，这个数额通常依据雇员个人年报酬总量的一定比例来确定，一般不超过15%。信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不再工作时再发给他们。目的：员工的努力来实现股票价格的上涨，员工和企业都可以在股价上涨的情况下使手中的股票增值。另外，这样的计划可能对促进员工积极参与决策，激发其创造热情有所助益,2、股票分享计划（BBOP）公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进行激励能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工在计划实施中，公司应根据不同情况确定股票授予的覆盖范围；对股票的套现时间安排也是有不同的,
