1、战略管理考试题1、 企业战略与组织结构的关系如何？答：一、企业战略与组织结构概述19世纪 60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国 100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了战略与结构一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化。规范化。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因
2、素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合1、 企业战略对组织结构的影响企业战略影响结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。2、 组织结构对战略的限制作用以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。但是在实际的企业经营
3、管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。“一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务-它（结构）为高层管理人员制
4、定战略决策设定了一个议程。“最后，“企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息“。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展2、 影响一个行业竞争格局的主要力量有哪些？波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他
5、行业之间的关系。根据波特（MEPorter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明： 1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对
6、市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买
7、方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消
8、费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。3、 战略管理的过程分为几个步骤？答：战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划） 、战略实施和战略控制五个步骤。（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部
9、分，即找出问题。 （2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。 （3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜
10、的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。 （5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过
11、检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如 BSC方法。4、 企业竞争优势追求的卓越有哪些？答： 竞争优势理论，经济学理论，由哈佛大学商学研究院迈克尔波特提出，波 特 对 于 竞 争 战 略 理 论 做 出 了 非 常 重 要 的 贡 献 ， “五种 竞 争 力 量 ”分 析 产 业 环 境 的 结 构 化 方 法 就 是 他 的 杰 出 思 想 ； 他 更 具 影 响 的 贡 献
12、是 在 竞 争 战 略 一 书 中 明 确 地 提 出 了 三种 通 用 战 略 。 波 特 认 为 ， 在 与 五 种 竞 争 力 量 的 抗 争 中 ， 蕴 涵 着 三 类 成 功 型 战 略 思 想 ， 这 三 种 思 路 是 ： 1、 总 成 本 领 先 战 略 ； 2、 差 异 化 战略 ； 3、 专 一 化 战 略 。 波 特 认 为 ， 这 些 战 略 类 型 的 目 标 是 使 企 业 的 经 营 在 产 业 竞 争 中 高 人 一 筹 ： 在 一 些 产 业 中 ， 这 意 味 着 企 业 可 取得 较 高 的 收 益 ； 而 在 另 外 一 些 产 业 中 ， 一 种 战
13、略 的 成 功 可 能 只 是 企 业 在 绝 对 意 义 上 能 获 取 些 微 收 益 的 必 要 条 件 。 有 时 企 业 追 逐 的 基本 目 标 可 能 不 止 一 个 ， 但 波 特 认 为 这 种 情 况 实 现 的 可 能 性 是 很 小 的 。 因 为 有 地 贯 彻 任 何 一 种 战 略 ， 通 常 都 需 要 全 力 以 赴 ， 并 且 要 有一 个 支 持 这 一 战 略 的 组 织 安 排 。 如 果 企 业 的 基 本 目 标 不 只 一 个 ， 则 这 些 方 面 的 资 源 将 被 分 散 。 1、 总 成 本 领 先 战 略 成 本 领 先 要 求 坚 决
14、 地 建 立 起 高 效 规 模 的 生 产 设 施 ， 在 经 验 的 基 础 上 全 力 以 赴 降 低 成 本 ， 抓 紧 成 本 与 管 理 费 用 的 控 制 ， 以 及 最大 限 度 地 减 小 研 究 开 发 、 服 务 、 推 销 、 广 告 等 方 面 的 成 本 费 用 。 为 了 达 到 这 些 目 标 ， 就 要 在 管 理 方 面 对 成 本 给 予 高 度 的 重 视 。 尽 管质 量 、 服 务 以 及 其 它 方 面 也 不 容 忽 视 ， 但 贯 穿 于 整 个 战 略 之 中 的 是 使 成 本 低 于 竞 争 对 手 。 该 公 司 成 本 较 低 ， 意
15、 味 着 当 别 的 公 司 在 竞争 过 程 中 已 失 去 利 润 时 ， 这 个 公 司 依 然 可 以 获 得 利 润 。 赢 得 总 成 本 最 低 的 有 利 地 位 通 常 要 求 具 备 较 高 的 相 对 市 场 份 额 或 其 它优 势 ， 诸 如 与 原 材 料 供 应 方 面 的 良 好 联 系 等 ， 或 许 也 可 能 要 求 产 品 的 设 计 要 便 于 制 造 生 产 ， 易 于 保 持 一 个 较 宽 的 相 关 产 品 线 以 分 散固 定 成 本 ， 以 及 为 建 立 起 批 量 而 对 所 有 主 要 顾 客 群 进 行 服 务 。 总 成 本 领
16、先 地 位 非 常 吸 引 人 。 一 旦 公 司 赢 得 了 这 样 的 地 位 ，所 获 得 的 较 高 的 边 际 利 润 又 可 以 重 新 对 新 设 备 、 现 代 设 施 进 行 投 资 以 维 护 成 本 上 的 领 先 地 位 ， 而 这 种 再 投 资 往 往 是 保 持 低 成 本 状 态的 先 决 条 件 。 2、 差 别 化 战 略 差 别 化 战 略 是 将 产 品 或 公 司 提 供 的 服 务 差 别 化 ， 树 立 起 一 些 全 产 业 范 围 中 具 有 独 特 性 的 东 西 。 实 现 差 别 化 战 略 可 以 有 许 多 方 式 ：设 计 名 牌
17、形 象 、 技 术 上 的 独 特 、 性 能 特 点 、 顾 客 服 务 、 商 业 网 络 及 其 它 方 面 的 独 特 性 。 最 理 想 的 情 况 是 公 司 在 几 个 方 面 都 有 其 差 别化 特 点 。 例 如 履 带 拖 拉 机 公 司 不 仅 以 其 商 业 网 络 和 优 良 的 零 配 件 供 应 服 务 著 称 ， 而 且 以 其 优 质 耐 用 的 产 品 质 量 享 有 盛 誉 。 如 果 差 别 化 战 略 成 功 地 实 施 了 ， 它 就 成 为 在 一 个 产 业 中 赢 得 高 水 平 收 益 的 积 极 战 略 ， 因 为 它 建 立 起 防 御
18、 阵 地 对 付 五 种 竞 争 力 量 ， 虽然 其 防 御 的 形 式 与 成 本 领 先 有 所 不 同 。 波 特 认 为 ， 推 行 差 别 化 战 略 有 时 会 与 争 取 占 有 更 大 的 市 场 份 额 的 活 动 相 矛 盾 。 推 行 差 别 化 战略 往 往 要 求 公 司 对 于 这 一 战 略 的 排 它 性 有 思 想 准 备 。 这 一 战 略 与 提 高 市 场 份 额 两 者 不 可 兼 顾 。 在 建 立 公 司 的 差 别 化 战 略 的 活 动 中 总是 伴 随 着 很 高 的 成 本 代 价 ， 有 时 即 便 全 产 业 范 围 的 顾 客 都
19、了 解 公 司 的 独 特 优 点 ， 也 并 不 是 所 有 顾 客 都 将 愿 意 或 有 能 力 支 付 公 司 要 求的 高 价 格 。 3、 专 一 化 战 略 专 一 化 战 略 是 主 攻 某 个 特 殊 的 顾 客 群 、 某 产 品 线 的 一 个 细 分 区 段 或 某 一 地 区 市 场 。 正 如 差 别 化 战 略 一 样 ， 专 一 化 战 略 可 以 具 有许 多 形 式 。 虽 然 低 成 本 与 差 别 化 战 略 都 是 要 在 全 产 业 围 内 实 现 其 目 标 ， 专 一 化 战 略 的 整 体 却 是 围 绕 着 很 好 地 为 某 一 特 殊 目
20、 标 服 务 这一 中 心 建 立 的 ， 它 所 开 发 推 行 的 每 一 项 职 能 化 方 针 都 要 考 虑 这 一 中 心 思 想 。 这 一 战 略 依 靠 的 前 提 思 想 是 ： 公 司 业 务 的 专 一 化 能 够 以高 的 效 率 、 更 好 的 效 果 为 某 一 狭 窄 的 战 略 对 象 服 务 ， 从 而 超 过 在 较 广 阔 范 围 内 竞 争 的 对 手 们 。 波 特 认 为 这 样 做 的 结 果 ， 是 公 司 或 者通 过 满 足 特 殊 对 象 的 需 要 而 实 现 了 差 别 化 ， 或 者 在 为 这 一 对 象 服 务 时 实 现 了
21、低 成 本 ， 或 者 二 者 兼 得 。 这 样 的 公 司 可 以 使 其 赢 利 的 潜力 超 过 产 业 的 普 遍 水 平 。 这 些 优 势 保 护 公 司 抵 御 各 种 竞 争 力 量 的 威 胁 。 但 专 一 化 战 略 常 常 意 味 着 限 制 了 可 以 获 取 的 整 体市 场 份 额 。 专 一 化 战 略 必 然 地 包 含 着 利 润 率 与 销 售 额 之 间 互 以 对 方 为 代 价 的 关 系 。企业竞争优势的获取：1.进入到高进入壁垒的产业环境 2.预测到市场变化和机会 3.拥有较强的核心竞争力竞争优势的获取方式：1.产业先见竞争（1） 预见商机（2
22、）发现需求2.市场地位竞争（1）占有市场（2）满足需求3.核心能力竞争（1）获得差异（2）创造需求二.论述题结合您自身工作论述明兹伯格关于企业战略的 5P 定义？答：战略乃取胜之道。究竟什么是战略？什么是企业战略？在管理学文献中，对战略的定义，可谓众说纷纭，莫衷一是。然而，在各种不同的定义中，毕竟呈现出一些核心和基础的要素，反映了一些常见和主要的特点。对有关战略基本概念的梳理和澄清将会有益于我们进一步的探讨和发展。 战略的经典定义 对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制战略与结构 （1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序
23、列和资源配置” 。 后来，亨利明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用 5个在英文中以 P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的 5P定义，亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；与视角（Perspective）：经久一致的思维方式。 波特在什么是战略 （1996）一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。而 W钱金和勒纳莫博妮在蓝海战略 （20
24、05）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。 战略的阶层 在现代多元化经营的企业中，我们经常会发现战略阶层的现象：战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。 制度层面的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的任务是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中，作为一个企业公民，承担社会责任和义务，关注人文和自然环境，在非经济领域为社会做贡献等，可以帮助企业增进其公众形象和认知。 一般而言，在竞争领域的三个层面上，公
25、司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合职能战略。 公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置，核心竞争力的培养，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。业务单元，通常指的是公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略，主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？ 职能战略，意
26、指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题：我们职能部门（比如市场营销）如何为业务单元的（差异化）战略选择和实施做出相应的贡献？ 战略的主要特点 每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向，长期效应，资源承诺和冲突互动。 目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则，战略只不过是脱离
27、实际境况的简单准则与政策，或者毫无生气的技术手段。 长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随便易弦更张。 资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。 冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有显然的互动性
28、，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。 战略的基本准则 独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。 合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区，和整个社会所容忍和接纳。这种合法性不
29、仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着企业的行为和做派要显得合理合情。 原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略要首先回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值？”而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手？”从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。 创新性。创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代，顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。 总之，战略是一个多侧面多层次的概念。任何过于简单和草率的战略定义都可能失之偏颇，不能完全涵盖战略概念的丰富性和复杂性。三. 案例分析题（老师说是上课讲过的案例，具体哪个案例不清楚）C 电脑公司C 公司是在 20 世纪 80 年代中期靠做电话机起家。 90 年代后期，凭借 3500 万元的资金成功进入彩电行业，每年仅利润就达千万元以上。然而，随着我国家电市场进入超稳定结构时代的到来。市场需求日趋饱和，市场份额基本划分完毕。特别是进入 2000 年以来，家电业的高速发展成长渐渐成
