1、构建企业工作语言体系，开展精细化 人才盘 点 北森 我们面临的人才市场趋势 全球人口老龄化 经济全球化，跨国企业重视中国市场 中国经济的快速增长，对人才需求倍增 知识型员工的流失，导致公司知识的流失 明星员工、高潜员工的流失 全球人才指数报告：展望2015：在中 国，未来10年， 劳动力市场中15-24岁人口的比例将降低至30% ，人才短 缺因人口问题而越来越恶化 构建体系化人才标准，奠定人才管理基础 启动人才盘点引擎 人才评估新技术品鉴 1 2 3 对 象 技术 流程 考核 员工 360 评估 主管观察评 估 目标设定 能力评估 个人发展计划 主管评 估 招聘选才系统 培训系统 继任发展系统
2、 选拔系统 领导力发展系统 绩效管理系统 对 象 技术 流程 方式 应聘者 人才库 人才测评 评价中心 结构化面试 人才库 内部推荐 社交招聘 面试 对象 高潜人才 技术 潜力评估 九宫格 Round Table 流程 人才盘点 职业发展 人才池 方式 人才盘点会 对 象 技术 流程 考核 候选人 业绩评估 评价中心 工作观察 竞聘流程 圆桌会议 工作历练 任用 导师 对 象 技术 流程 考核 高潜员工 360 评估 教练反馈 360 评估 个人发展计划 主管评估 对象 员工 技术 eLearning 行动学习 教练反馈 流程 企业大学 E-learning 导师制 方式 在线或线下 反馈 能
3、力技术 测评技术 发展技术 未来人才管理的关键词： 一体化 影响说服 表达观点 清晰、坚定说出自己的想法或主张 有逻辑地陈述方案 不仅抛出一个概略的想法，还给出分 析透彻 、具体 可执行 的方案，降低各方对成本、风险等不 确定性 的担忧 引用坚实论据 引用理论、数据、证言，支持自己的 观点 说明利益 运用说明益处、分享信息、给予好处 等方式 保持他 人的关 注和支持 回应质疑 提出自己的提议、方案后，有理有据 地回应 疑虑或 反对声 音 提炼共识 总结讨论中所达成的共识，明确接下 来要采 取的行 动 人才标准 Bars Key Behaviors 能 力 模 型 的 两 种 范 式 北森管理梯
4、队能力模型概 览 一般员工 一线主管 部门经理/ 总监 职能体系/ 事业部总经理 集团高管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化表现 通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属 整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重 视管理、职能性工作；处理跨部门关系 建立职能部门/ 事业部的在行业内的竞争优势；保证 企业短期和长期盈利能力 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向； 做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺 制定战略 愿景与价值观领导 战略性思考 创造客户价值 推动执行 跨域协同 分配任务 辅导 分析与解决问题 友好互动 梯队 挑战 能力 应对模糊情境和激烈的市 场竞争 。组织 所面临
5、的既是 集团高 管需 要面对的，包括复杂多变 的商业 环境、 市场变 化以及 竞争加 剧， 这需要集团高管在模糊环 境中看 透局面 、应对 、明确 方向， 包括 决断投资策略、开发商业 策略 长远眼光。要为组织长期 生存负 责，需 要思考 如何打 造一个 成功 的组织 模糊的角色定义、不具体 的产出 。集团 高管的 岗位要 求往往 是模 糊的，发挥的作用往往是 间接的 ，需要 考虑如 何获得 成就并 赢得 追随 设计和监控复杂的执行。 需要驱 动组织 执行到 位，从 而实现 既定 目标/关键战略，难点在于 所有执 行工作 不再是 自己、 某个人 、某 几个人的事，而是一个复 杂的系 统，过 程
6、中可 能需要 重构系 统 要做出复杂、艰难的用人 决策。 一方面 集团高 管看的 人至关 重要 ，职位要求非常高，另一 方面候 选人中 已经没 有绝对 合适的 人， 且难以改变。需要对人的 洞察、 权衡， 并做好 复杂的 人事布 局 处理复杂的人际关系，达 成伙伴 关系， 实现合 力和借 力。例 如如 何与其他高管密切合作， 产出集 体智慧 ，如何 为组织 争取发 展环 境和发展资源 关键词： 代表组织 应对竞争 打造组织 用人 驱动系统 运转 商业洞察 确保结果 可见 促进组织 优化 以客户为 中心 创新管理 招揽英才 人才管理 愿景领导 发展伙伴 关系 倡导无边 界 建立信任 发挥影响 力
7、 人才管理 发展伙伴 关系 发挥影响 力 敏锐学习 从挑战到胜任力，以集团 高管为 例 联想大区业务经理发展性评估方案 与岗位成功紧密相关的胜 任力 胜任力在能力图谱上的演 进 1. 延伸 2. 递进 3. 退出 4. 新生 辅导（L2一线主管） 了解辅导需要 观察员工的工作表现，明 确需要 改善的 技能 解释 针对他人技能的薄弱环节 ，告诉 他们正 确的做 法，包 括标 准、方法和步骤 示范 当员工技巧不足或缺乏经 验时， 亲身做 出示范 ，给他 们观 察、学习机会 提供练习机会 给他人练习新技能的机会 ，特别 留意并 展现耐 心 跟进与反馈 跟进员工新技能的掌握情 况，提 供及时 的反馈
8、和指导 发展他人（L3部门经理/ 总监） 识人特点 慧眼识人，能准确概况一 个人的 特点， 包括喜 好、优 势、不 足等 明确方向 探讨他人需要提高的能力 ，并共 同找出 可执行 的发展 活动 展开有效方法-以任务 、辅导 、反馈 布置挑战性任务以锻炼他 人 通过启发、传授经验、示 范等方 式帮助 他人改 善工作 能力 及时给人以清晰的、建设 性的反 馈 评估发展效果 看到他人能力上的变化， 给予持 续的鼓 励和启 发 保证资源 争取额外的资源帮助员工 发展 2015/8/28 Talent management software cloud service leader 培育人才（L4事业部
9、/ 职能总经理） 了解人才现状 定期盘点关键岗位上的人 才供给 了解人才状况，识别体系 内的人 才是否 具备组 织所需 的能 力，差距大小 确保体系运转 将关键人才的吸引、激励 、培养 、保留 确定为 组织的 关键 指标 投入精力发展下属能力， 成为育 才表率 过问关键人才动态，检查 关键人 才的保 留与培 养情况 保证资源投入 主动为人才培养投入资源 营造育才氛围 促进团队内形成学习与分 享的氛 围 人才管理（L5集团高管） 定义人才结构 清晰定义面向未来的人才 结构， 例如需 要哪些 人、需 要什么 样的人 发现潜才 建立人才发掘机制，让潜 藏的人 才曝光 发展和保留人才 承担人才导师角色
10、，助力 人才职 业发展 为人才建立职业通道，并 提供发 展机会 ，保持 优秀人 才在组 织内的稳定和活力 为关键岗位储备继任者， 采取行 动构建 人才梯 队 监控人才指标 关注人均利润、人才敬业 度、关 键岗位 准备度 、关键 人才流 失率等指标，监控组织人 才健康 度 北森人才管理101是 经过验 证的可 靠建模 技术 发挥影响力（L4 ） 建立上层连结 为提案寻求强有力的支撑，将自己的 观点与 企业文 化、价 值观、 组织战 略联系起来 设计影响链 识别对决策有影响力的人和因素 利用他人的影响力，形成影响链 迎合对方需求 根据对方的身份和利益诉求，采取针 对性的 策略使 其认同 树立共同目
11、标 要求别人时，描绘对双方都有吸引力 的目标 运用影响策略 提前与关键人物交换意见，确保公开 讨论时 的方案 被理解 和支持 必要时运用权威结束无休止的争论 面试问题 对标数据 同簇胜任力 市场供给 晋升相关性 绩效相关性 关联脱轨因素 发展难度 关联潜质 改进行动 （历练） 阅读物 培训课程 反馈辅导建议 一般员工 一线主管 部门经理 职能体系总监/ 事业部总 经理 集团高管 体系化的人才标准，意味 着什么 ？ 商业 洞察 掌握趋势 以全局和未来的眼光看待问题 审视当前业务 审视当前业务，判断业务的取舍 关注新机会 关注新兴发展业务，探索新的商业机 会 应对竞争 显示对竞争对手的优势、弱点和
12、战略 的深刻 洞察 开发差异化战略，以赢得并保持竞争 优势 投资于未来 识别资源投放到哪里会对商业成功产 生最大 影响 能力 评估 能力 预测 能力 发展 一般员工 一线主管 部门经理 职能总监/事业部总经理 集团高管 CEO 应届毕业生 实现规范化、系统化的人 才管理 总结性观点： A. 心理学家和管理学家已经对胜任 行为做 了40 多 年的研 究，您 无需从0开始创造 一套人 才标准 B. 评估、发展的流程和工具必须与人 才标准 同时展 开设计 C. 在建立人才标准时，仅仅请业务经 理参与 还远远 不够， 他们应 该成为 第一责 任人 D. 一个单独的人才标准或许能解决 一时之 需，但 有
13、远见 的您更 应该放 眼长远 ：最终 组织需 要为不 同晋 升通道、不同管理层级建 立一整 套人才 标准， 当下选 择的人 才标准 理论基 础必须 支持不 同层级 上的延 伸 构建体系化人才标准，奠定人才管理基础 启动人才盘点引擎 人才评估新技术品鉴 1 2 3 竞聘已经过时， 人才盘点让组织打一场有准备的人才战， 保证稳定的、高质量的内部人才供应链 产出？以终为始 市 场 策 划 室 1 产 品 管 理 室 传 播 推 广 室 1 海外事业部2 管 理 部 1 市 场 部 1 业 务 部 服 务 部 1 南 美 大 区 工程技术中心4 产 品 工 艺 所 4 装 备 研 发 所 1 技 术
14、支 持 所 1 项 目 管 理 部 1 产 品 总 体 所 2 结 构 开 发 所 2 关 键 部 件 研 发 所 1 试 验 中 心 经 营 管 理 室 1 经 营 调 度 室 1 战 略 管 理 室 1 数 据 运 营 中 心 1 资 产 管 理 室 1 销 售 大 区 核 算 室 财 务 管 理 室 1 结 算 室 1 成 本 室 1 信息化部2 数 据 管 理 室 1 软 件 开 发 室 1 系 统 运 维 室 1 人 力 规 划 室 1 人 力 开 发 室 1 人 事 管 理 室 1 质量管理部2 综 合 管 理 室 1 整 机 质 量 室 1 自 制 零 部 件 质 量 室 1 供
15、 应 商 质 量 室 1 风险管理部1 综 合 室 1 风 险 监 控 室 1 法 务 室 清 欠 室 1 麓谷制造部3 装 配 一 车 间 1 装 配 二 车 间 1 调 试 车 间 1 涂 装 车 间 2 产 品 交 付 中 心 1 现 场 技 术 支 持 室 生 产 计 划 室 1 下 料 车 间 1 结 构 一 车 间 2 结 构 二 车 间 1 机 加 车 间 1 综 合 管 理 室 1 沅江制造部3 下 料 车 间 1 结 构 车 间 1 总 装 车 间 1 沅 江 质 量 室 1 现 场 技 术 支 持 室 沅 江 核 算 室 综 合 管 理 室 1 生 产 计 划 室 1 外
16、购 外 协 室 1 仓 储 配 送 室 1 汉寿制造部2 外 购 外 协 室 1 物 流 仓 储 室 1 砼 站 安 装 室 1 砼 站 发 货 室 1 结 构 车 间 1 总 装 车 间 1 综 合 管 理 室 2 现 场 技 术 支 持 室 1 生 产 计 划 室 1 汉 寿 质 量 室 1 汉 寿 核 算 室 CIFA厂中厂2 综 合 管 理 室 装 配 车 间 1 战略市场部3 总经理层10 营运部1 工 艺 共 性 技 术 所 2 科 技 管 理 部 2 供应商管理中心2 供 应 商 管 理 室 1 价 格 室 1 计 量 中 心 1 砼 站 项 目 室 1 商 务 室 1 电 液
17、控 制 研 发 所 技 术 研 究 中 心 3 砼机培训中心2 综 合 管 理 室 1 督 察 室 1 信用销售管理部1 配件公司1 管 理 行 政 室 1 党 群 工 作 室 1 后 勤 管 理 室 2 餐 饮 管 理 室 1 安环管理部1 生 产 安 全 管 理 室 综 合 安 环 管 理 室 1 技改部1 能 源 室 1 技 改 室 2 建 安 室 1 产 品 发 展 室 营 销 发 展 室 1 客 服 发 展 室 2 营销管理公司4 再制造中心1 技 术 部 综 合 管 理 室 1 制 造 部 1 行政部2 人力资源部2 财务管理部2 精 益 生 产 办 公 室 1 外 协 室 1 外
18、 购 室 1 仓 储 配 送 室 1 设 备 保 障 室 1 营 销 管 理 部 1 大 客 户 部 服 务 管 理 部 1 技 术 支 持 部 1 商 务 接 待 中 心 1 新 疆 子 公 司 呼 叫 中 心 保 障 中 心 经 营 管 理 部 1 综 合 管 理 部 2 计 划 管 理 部 1 配 件 储 运 部 1 新 华 东 配 件 分 公 司 1 合 同 审 计 室 1 审计部1 综 合 审 计 室 1 设 备 保 障 室 1 战 略 物 资 采 购 室 2 产 品 交 付 中 心 设 备 保 障 室 1 国 际 财 务 室 1 市 场 信 息 室 1 华 南 配 件 分 公 司
19、1 西 北 营 销 公 司 北 方 营 销 公 司 西 南 营 销 公 司 华 中 营 销 公 司 华 北 营 销 公 司 东 北 营 销 公 司 中 原 营 销 公 司 华 南 营 销 公 司 新 华 东 营 销 公 司 管 理 部 业 务 部 信 用 销 售 部 服 务 部 业 务 部 1 风 控 部 综 合 管 理 室 1 贷 审 室 1 融 资 室 2 资 金 监 控 室 1 泛 太 大 区 干混项目部 综 合 管 理 室 干 混 安 装 管 理 室 1 干 混 技 术 所 海 外 大 区 E M E N A 大 区 蓝色表示职位空岗 红色表示在岗干部年龄超过45岁 黄色表示在岗干部领
20、导力水平需提升 产出1 ：明年的组织机构 图 产出2 ：人才九宫格 李云 马化腾 马彦宏 产出3 ：人才池和继任计 划 培养 选拔 后备人 才 培养 选拔 后备人 才 培养 选拔 后备人 才 管培/校招 初级管理人才 中级管理人才 高级管理人才 人才池 销售经理 财务经理 1 2 当前岗位：华北1 区VP 开始日期：2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA 寻求更大 发展 目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN 胜任力 评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越
21、 4 业绩 2012 3 2013 3 2014 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 产出4 ：个人盘点报告 产出5 ：发展计划 姓名 九宫格 位置 离职 风险 离职原 因 岗 位 是否有 后备 行动计 划 李丽 1 低 暂时不会离职 有两位准备好的 后备 继续推进IDP ，进入相关项 目，关注准备后备 侯婷 1 高 去外部寻求更大 发展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 1 中 最近有一些工作 障碍需要克服 有一位准备好的 后备 继续推进IDP ，主管加强绩 效辅导，关注准备好的后备 六个关键步骤，人才盘点 业务流 程成熟 实践 第 一步：为
22、业务战略 规划人才 第 二步：计 算你的人 才数量差 距 第 三步：建 立/ 更新 统一的人 才标准 第 四步：业 绩 X 能 力，盘点 当前表现 第 五步：潜 质评估+ 校准 会， 形成人才 地图 第 六步：制 定、跟踪 个人和组 织的行动 计划 第一步：为业务战略规划人才 Organization and Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 1. 明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。 2. 哪些岗位是核心关键岗位？ 3. 关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4. 组织氛围/ 敬业度水平如何？问题出在哪里？ 第二步：计算你的人才数量差距 某
23、关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职& 退休人数 - 外部招聘人数 明年、未来3 年你缺多少人？ 2015 年 2017 年 集团高管 X 2 事业部/ 职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2 ？ 案例（某电商企业，总监后备规模分析）： 目前总监级人数为50人，预计这些人中80% 的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60% 的增长。 现在总监队伍中50% 以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？ 第三步：建立/ 更新统一的人才标准 以“人”为中心的盘点 业绩，能力，潜力
24、工作经历，知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人） 内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升 周期 能力 潜力 业绩 工作 经历 潜力 个人 发展 知识/ 技能 接班 人 优劣 势 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 绩效 = 高业绩+ 高胜任力 = 结果 + 行为 人才 = 高绩效”+ “高潜力” = （过去+ 现在）+ 将来 杰出 符合要求 总 体 绩 效 需提升 潜力 待提高 符合 优秀 A+ 业 绩 胜任力 高 中 低 高 中 低 A A B B C C- 第四步（第一次盘点）： 当
25、前表现 第五步：潜质评估+ 校准会，形 成人才 地图 绩效 = 高业绩+ 高胜任力 = 结果 + 行为 人才 = 高绩效”+ “高潜力” = （过去+ 现在）+ 将来 杰出 符合要求 总 体 绩 效 需提升 潜力 待提高 符合 优秀 A+ 业 绩 胜任力 高 中 低 高 中 低 A A B B C C- 第五步（第二次盘点）： 从现在，到未来 他们说的“潜力”指的是 什么？ Jane: “ 这次管理培训生招聘，目标 是招到30 名毕业 于国内 名牌大 学的 高潜人才，帮助他们在3 年内成 长为优 秀的基 层管理 者。” Frank: “咱们准备做一个高层的后备 人才培 养项目 ，预计3-5 年
26、 能够晋 升到VP 层。如何从当前的中 层管理 者中筛 选出来 真正有 潜力的 后备人 才 呢？” Mike: “ 对于市场总监这个职位，你认为 这3 个内部 候选人 谁更有 潜力胜 任？” 人才标准潜力模型 高潜人才表现出有效的处理人际以及 问题解 决 和积 极的学 习导向 、 发展愿意 行为 预测成长可能性& 长期发 展性而 非短期 绩效成 功 长期发展潜力 发展意愿 跨界思维 人际影响 学习导向 潜力评估的三种方法 评估方法 优势 劣势 适用范围 上级评估 易操作 与后续的发展计划更贴 近 可以和校准会讨论相结 合 受主管能力影响较大 信息来源单一 人才盘点机制 管理人员成熟度高 评价中
27、心 和未来岗位比较贴近 效度最好 成本大，时间长 一般以项目的形式开展， 不容易流程化 适合少数高管 心理测评 成本低 时间快 易操作 测评内心 报告需要解读，对于hr和 主管的专业度要求比较高 适用于大部分潜力评估 可以和主管评估相结合，作为参照 工具，辅助判断 潜力之上级评估麦当劳对潜力员 工的行 为界定 维度 学习导向 发展意愿 定义 指从实际 工作经 历中学习 、改变 和获取知 识、并将 所学应用于各种不同情形 的能力 与意愿 。 渴望承担 更大责 任，愿意 投入时 间和精力 继续在 组 织中有所发展 行为表现 习惯于主动寻求反馈并采取相应 行动 无需他人要求，主动寻求和接受 更多岗
28、位责任 从经验中汲取经验教训，杜绝错 误的再 次发生 平时总是愿意超越自己的使命， 做出更 多努力 展示出不断自我完善的能力 当处于团队中时能挺身而出扮演 领导角 色 迅速领会、掌握新概念新信息 领先他人对其个人而言显然十分 重要 评估规则（与同层级、同 职类的 人相比 较） 4 表现明显比同等工作层级 的大多 数人更 出色或 更频繁 色或更 频繁 3 表现跟同等工作层级的大 多数人 大致形 同 2 表现跟同等工作层级的大 多数人 少 1 表现很少或从未有过表现 潜力评估：心理测验预测 潜力行 为 管理动力 自我成长与发展 管理事务 管理他人 管理潜 质 学习与探索动机 寻求和运用反馈 情感成
29、熟度 发挥他人 同理性 人际洞察 适应变化情境 概念性思维 跨领域思考 组织意识 追求成就 领导意愿 成长核心因素 适应核心因素 如果有人才档案，效率更 高 当前岗位：华北1 区VP 开始日期：2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA 寻求更大 发展 目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN 胜任力 评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越 4 业绩 2012 3 2013 3 2014 4 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 产出4 ：个
30、人盘点报告 核心流 程 被盘点对象的上一级管理者 （直接上级、斜线上级） 被盘点对象的隔级上级 HRD 、OD 经理 召开人才校准会，调整九 宫格 HR需要强有力的工具：如何评 价一位 经理 直接上级：最能干；团队顶梁柱；聪明、能解决难题 统计和分析梯队的人才储备情况 制定相应的行动策略 45 团队层面盘点结果示例 在岗合格高离职风 险RNRF目标人数行动策略经理607507087离职风险最大在产品经理岗位上， 重点关注产品经理人才池培养总监10552520继续执行现有的总监人才池计划VP41065搜索外部人才库，启动外招流程第六步：制定、跟踪个人和组织的行 动计划 为关键人才设计个性化的 发
31、展计 划 姓名 九宫格 位置 离职 风险 离职原因 岗 位 是 否有后备 行动计划 李丽 9 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目，关 注准备后备 侯婷 9 高 去外部寻求更大发 展空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 9 中 最近有一些工作障 碍需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP， 主管加强绩效辅导， 关注准备好的后备 7:2:1 原则 历练 反馈 培训 接班人计划 管理梯队储备 高潜计划 盘点结果应用 构建体系化人才标准，奠定人才管理基础 启动人才盘点引擎 人才评估新技术品鉴 1 2 3 随机预测 0.0 精准预测 1.0 笔迹学
32、、星相学等，0.0 推荐人意见，0.1 工作年限，0.1 非结构化面试，0.3 性格测验，0.4 选拔用途的评价中心， 0.4 公文筐，0.5 结构化面试，0.6 认知能力测验，0.6 发展用途的评价中心，0.7 Pilbeam & Corbridge ，2006 测量方式更精准，组织会 获得更 有效的 人才决 策建议 ： 基于传统的评价中心技术，聚焦于中 层管理 者角色 ，在线 仿真一 系 列领导力挑战情境，记录和评估受测 者的真 实表现 一个完整的iLeader 在 线情景 模拟中 心流程 是这样 的： 虚 拟 的 角 色 构 建 去 既 有 背 景 影 响 洞 察 程 辉 的 领 导 力
33、 内 核 Busy 3 Hours 一个完整的iLeader 在 线情景 模拟中 心流程 是这样 的： 全 真 的 工 作 模 拟 平 台 复 盘 程 辉 的 领 导 力 艰 难 决 策 下 属 倦 怠 资 源 拉 扯 Busy 3 Hours 一个完整的iLeader 在 线情景 模拟中 心流程 是这样 的： 多 样 的 任 务 载 体 让 程 辉 融 入 测 试 邮 件 视 频 通 讯 内 部 工 作 流 务 Busy 3 Hours 一个完整的iLeader 在 线情景 模拟中 心流程 是这样 的： Professional 3 Days： 3 位评价师、2 轮流程对程 辉的八 项关键
34、领导力 进行具 有实践 意义的 洞察 一个完整的iLeader 在 线情景 模拟中 心流程 是这样 的： 多 角 度 多 技 术 多 测 评 师 Professional 3 Days 领域 维度 情景1 情景2 情景3 要务达成 落地目标 决策 系统思维 团队引领 发展他人 授权 激励人心 人际通达 影响他人 协同增效 每 项 领 导 力 下 都 是 一 组 有 逻 辑 的 行 为 链 条 用人恰当 界定权责 适当授权 提供支持 及时跟进 这三个应用场景最适合使用iLeader ： 启动元认知，“复盘”领 导力即便身在其位，对于 职位历练在2 年以下的领 导者仍然非常有效 发展和模拟训练 储
35、备干部 怎么准备 都准备 不 好， 不如“领 导力一 公 里， 穿上领导 的鞋走 走 看” 选拔晋升 可有效洞察多位候选人间 领导力差距，定位最适人 选，且能兼顾发展功效， 规避一定程度的接触性竞 争，更能体现组织公平公 正选材之道 2014-2015中国企业人才管理成熟度调查 2015，被誉为中国企业的人才管理 元年！ 企业的 人才管 理成熟 度直接 影响企 业在人 才市场的竞争力！ 您是否想了解： 中国企业人才管理的成熟度到底如何？ 如何更科学合理地使用人才管理技术？ 如何构建支撑企业战略发展的人才管理体系？ 您是否想获得这份专业的 调查报 告吗？ 时隔三年，北森再度启动该 调查， 为了获 得更充 足的样 本，全 面解析 中国企 业的人 才管理成熟度状况，诚邀您积极参与 。 -期待您的参与- 扫码立即参与调查 千元大奖等你拿 THANK YOU FOR WATCHING
